業(yè)務流程再造與市場鏈講義-文庫吧資料
2025-04-13 22:43本頁面
【正文】 低了產(chǎn)品成本和提高了產(chǎn)品的競爭力，又保持了產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。① 物流與分供方的整合機制物流在經(jīng)營中通常被稱為“第三利潤源泉”，物流能力對企業(yè)發(fā)展至關重要。海爾集團在1999年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度的整合市場資源，大幅度降低降低運營成本，取得整合的集成效益。例如，企業(yè)可以外購零配件而不是自制，或者將服務承包出去而不是擁有一個服務組織。同時，人力中心也從電子事業(yè)部獲得了17萬元的酬勞。如圖11所示的數(shù)值為2000年7月6日的勞動生產(chǎn)率情況，由于電子事業(yè)部當日勞動生產(chǎn)率僅完成計劃的28%（這種情況已經(jīng)連續(xù)出現(xiàn)一周多），因此當日駐電子事業(yè)部的人力主管的工資被否決；同時效率組長通過到現(xiàn)場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)影響電子事業(yè)部效率的原因一是現(xiàn)場操作工的技能不高，迫切需要培訓，二是現(xiàn)場工人的分配制度存在不合理現(xiàn)象，人員的積極性不高。海爾集團勞動生產(chǎn)率管理系統(tǒng)20007單位：月計劃銷售收入（元）日實際銷售收入（元）日累計當日在港人數(shù)計劃工作時間（h）實際工作時間(h)計劃時勞動生產(chǎn)率（元/）實際時勞動生產(chǎn)率（元/）當日計劃完成率本月累計生產(chǎn)率（元/）差異原因分析ABCDEFGHIJK冰箱事業(yè)部273840000824000072501500200288107%電子事業(yè)部21510502021953515799754515128828%圖11各欄目數(shù)據(jù)來源如下：A、B欄由資金流推進本部輸入；C欄自動累計；D、E、F三欄有各事業(yè)部考勤系統(tǒng)自動生成；G欄由人力中心每月根據(jù)年度計劃確定；H 、I、 J自動生成，這樣可以避免出現(xiàn)虛假數(shù)據(jù)的現(xiàn)象。如圖10所示：整合外部資源個性化需求信息OEC產(chǎn)品設計產(chǎn)品開發(fā)策劃銷售科研、財務、模具、品質(zhì)人力……科研、財務、模具、品質(zhì)人力……價值滿足個性化需求的產(chǎn)品具備參與產(chǎn)品設計能力的國際化分供方GK、海高設計公司與 紐約、巴黎等產(chǎn)品設計中心香港、臺灣、日本模具制造有限公司和專家組西門子、三洋等公司機芯設計圖4 海爾“美高美”彩電開發(fā)流程示意圖人力資源整合后為了更快地、更準確的控制勞動生產(chǎn)效率信息，委托信息中心設計開發(fā)了《海爾集團勞動生產(chǎn)率管理系統(tǒng)》，通過此系統(tǒng)的運行，可掌握各事業(yè)部每天勞動生產(chǎn)率的完成情況、工作時間情況、銷售收入情況，并根據(jù)各項數(shù)據(jù)對各單位進行排序，當日未完成計劃值，單位系統(tǒng)進行自動報警（顯示藍色），這樣中心效率組長可以根據(jù)系統(tǒng)每日生產(chǎn)的信息獲得各事業(yè)部勞動生產(chǎn)率的情況并進行現(xiàn)場調(diào)研分析，及時優(yōu)化，及時調(diào)整，以一流的服務爭取相關事業(yè)部需要提高效率的訂單。只有被服務單位對服務效果認可了，才能從被服務單位獲得的報酬。它們之間的關系是契約關系。具體經(jīng)濟關系如圖8所示設計的新產(chǎn)品必須具備一定的市場競爭力，必須在市場上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個階段，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實際銷售量、毛利率、質(zhì)量損失、社會返修率、新產(chǎn)品難以程度等方面。經(jīng)濟關系由集團支付所有費用開支，旱澇保收中心對其它公司進行的效率提高得到認可后，獲得的酬勞支付所有的費用開支部門對比內(nèi)容整合以前整合以后技術(shù)中心職能對下屬產(chǎn)品事業(yè)部進行技術(shù)指導監(jiān)控、考核為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場需求的新產(chǎn)品職責根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設計開發(fā)新產(chǎn)品根據(jù)市場上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應市場需求的新產(chǎn)品經(jīng)濟關系設計的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個階段支付，新產(chǎn)品達到一定的產(chǎn)量后支付一般的酬勞，再達到一定的產(chǎn)量后支付另一半酬勞。職能服務作用：為各單位提供勞動人事管理、效率提高等服務，各單位在勞動人事管理過程中出現(xiàn)的問題是本部門內(nèi)部的問題。總之上述六個方面的實施都離不開OEC管理。 以OEC作為業(yè)務流程的基礎管理OEC管理是海爾集團業(yè)務流程再造的一個主要平臺，無論是流程管理，還是崗位管理，無論是負債經(jīng)營，還是市場鏈，都是以OEC為基礎和保障的。各崗位得到的酬勞便自動生成。這些酬勞的關系可簡單用圖7所示。在整合后，三者成為一種“購買”關系，即市場經(jīng)理項備貨經(jīng)理提供100萬元的訂單，備貨經(jīng)理應該支付市場經(jīng)理酬勞50元；備貨經(jīng)理向商務經(jīng)理提供100萬元的貨物，商務經(jīng)理應該支付備貨經(jīng)理100萬元的貨物可獲得100元的酬勞。在整臺前三人的收入分別為：市場經(jīng)理10050%=50元；備貨經(jīng)理10030%=30元；商務經(jīng)理8520=70元。假設完成100萬元訂單的三個流程市場經(jīng)理、備貨經(jīng)理、商務經(jīng)理分別站工作的50%、30%、20%（此比例的分解在實際操作過重主要依據(jù)海爾集團的計效聯(lián)酬和點數(shù)工資方案中各崗位之間的計效貨點數(shù)關系確定）。眼發(fā)中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部價格體系是根據(jù)研發(fā)的新產(chǎn)品帶來的新增利潤作為基數(shù)，然后雙方經(jīng)過協(xié)商確定一個比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額作為研發(fā)公司應得的報酬。產(chǎn)品事業(yè)部與物流的價格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部每批次采購物品所需的采購費用作為基礎（以后根據(jù)上年度的采購費用作為基數(shù)），以此為標準，雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例，核算出事業(yè)部從物流的采購價，即采購價=物流采購價（1+折扣比例）。資源目標增值的資源激勵通過競標找出主體創(chuàng)新每個員工都是經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體 工資流兌現(xiàn) 工資訂單 商品訂單流圖5 市場鏈負債經(jīng)營圖 建立內(nèi)部價格體系以下盡列舉幾個主要流程之間的內(nèi)部價格體系的建立，其它流程之間價格體系雷同。通過競標的形式確定經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體，然后創(chuàng)新主體與下一流程簽訂負債經(jīng)營合同，明確SST標準，最后達到資源增值的目標。在“市場鏈”運行過程中，如何進一步把“市場鏈”對員工的目標牽引作用和激勵作用與企業(yè)經(jīng)營資源最有效的利用結(jié)合起來，始終瞄準“顧客”的個性化需求來提高競爭力和美譽度，海爾提出了負債經(jīng)營方式。通過三E卡（OEC管理）進行控制，每天都有差異，每天都有索酬，如果服務不到位，每天都有索賠。第一階段就是以OEC管理為平臺，通過“市場鏈”把每個員工自己的目標和企業(yè)的目標部有機的結(jié)合起來。你經(jīng)營這些資源就必須運用創(chuàng)新的辦法使資源增值。 流程再造后，員工工作行為是對“顧客”負責，而“顧客”滿意是動態(tài)的，是個性化的，反過來要求每一個員工必須不斷創(chuàng)新，這種激勵約束機制就是負債經(jīng)營機制。整合外部資源OEC事業(yè)部的需求需求酬勞效率組長人力主管人事分配培訓中心主管培訓部中心主管培訓部創(chuàng)新的模式滿足事業(yè)部需求
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