【正文】 幫助人們從收集事實(shí)階段進(jìn)入假設(shè)階段，因而可以基于以往的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、常識(shí)，詳細(xì)地?cái)⑹隹赡艿脑颉＝?jīng)分析發(fā)現(xiàn)，K公司有一個(gè)非常關(guān)鍵的變化：6個(gè)月前，公司30噸位起重機(jī)采用了全新的設(shè)計(jì)圖紙。問題分析的目的在于找出“發(fā)生事實(shí)”和“預(yù)期結(jié)果”之間的偏差。何地、何時(shí)兩欄則顯示，這是最近三個(gè)月在各個(gè)經(jīng)銷點(diǎn)出現(xiàn)的問題，而不是一個(gè)長期的問題。明顯的區(qū)別在于，30噸位系列吊臂不能收回，液壓缸也壞了，然而這樣的情形在50噸位和25噸位系列里并沒有出現(xiàn)。問題的原因總是與“發(fā)生”的一方有關(guān)，與“可能發(fā)生卻未發(fā)生”的事實(shí)相比，問題的原因一定對“發(fā)生”一方有特殊影響，找出問題的不同點(diǎn)，可以幫助找到問題發(fā)生的真正原因。在識(shí)別可能的原因時(shí)，要運(yùn)用知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和常識(shí)來幫助找出若干種可能性，列舉可能的原因，對收集的信息進(jìn)行有效的評(píng)估。“何時(shí)”是最近三個(gè)月連續(xù)不斷發(fā)生，以前只是偶爾出現(xiàn)，近期達(dá)到30%。“何事”是30噸位起重機(jī)吊臂不能收回，那么這一問題是不是以前一直存在？不是，以前沒有這個(gè)現(xiàn)象。發(fā)生曾經(jīng)及可能發(fā)生或未發(fā)生何事30噸位起重機(jī)吊臂不能收回吊臂不能收回（否）何地所有銷售地區(qū)所有銷售地區(qū)（否）何時(shí)90天前連續(xù)不斷以前偶爾出現(xiàn)，近期達(dá)30％程度200家已有68家投訴整個(gè)吊臂卡住液壓缸滲漏損壞部分起重機(jī)有上升趨勢（是）這時(shí)就需要描述詳細(xì)具體的問題，來幫助獲取相關(guān)的事實(shí)，也可以發(fā)現(xiàn)一些疏漏的或者需要進(jìn)一步澄清的事實(shí)。這就需要詳細(xì)地提出問題，弄清楚是何事，在何時(shí)何地發(fā)生，程度如何，全面深入地提問可能對事實(shí)偏差有確切的認(rèn)識(shí)。因此吊臂不能收回對問題的中心提供了一個(gè)基點(diǎn)，對問題的調(diào)查要緊緊圍繞著吊臂不能收回來展開。這時(shí)需要找出陳述問題的切入點(diǎn)，來了解客戶投訴的真正原因，這是定義問題的關(guān)鍵步驟。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，問題實(shí)際上集中在兩個(gè)地方，一是液壓系統(tǒng)泄漏，二是吊臂不能收回。只有每個(gè)人對問題都有統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，才有可能沿著正確的方向分析問題。在解決問題前對問題有清楚的認(rèn)識(shí)是非常重要的前提，所以清楚的陳述可以使解決問題有統(tǒng)一的切入點(diǎn)。信息證明找到的原因是問題源的真正因素，所以還要確認(rèn)一些尚有疑問的事實(shí)，尋找其他的信息，這就需要有效地陳述問題。在評(píng)估可能的原因時(shí)，首先要檢驗(yàn)上一步驟中列出的原因，分析哪些原因?qū)鉀Q問題更加直接，更加重要，要充分利用“描述問題”這一步驟和環(huán)節(jié)，看它能否說明問題產(chǎn)生后的一些事實(shí)，所以檢驗(yàn)過程可以幫助辨別最可能產(chǎn)生問題的原因。同時(shí)，要借鑒已有的經(jīng)驗(yàn)和常識(shí)，提出導(dǎo)致問題的可能因素，詳細(xì)記錄實(shí)際和預(yù)期結(jié)果之間的偏差，承認(rèn)原因的多樣性和可能性，把這些可能的原因匯總并記錄在表格上，這樣可以避免妄下結(jié)論。每個(gè)人都可以意識(shí)到問題，但面對紛繁復(fù)雜的信息，要做出正確的判斷并非易事，只有獲得與問題本質(zhì)有關(guān)的有效信息，才能分析問題，解決問題。第六講 問題分析（下）見參考答案21參考答案21返回一般而言，解決問題的誤區(qū)有：妄下結(jié)論、錯(cuò)誤定義問題和盲目行動(dòng)。各個(gè)部門都只站在自己的立場上想問題，沒有考慮潛在的隱患和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，如果草率實(shí)施那些并不成熟的計(jì)劃，只會(huì)讓K公司陷入更大的困境中。各個(gè)部門的利益不一樣，視角不一樣。如果參與者不花時(shí)間分析實(shí)際情況，而妄下結(jié)論，就只能讓問題更加復(fù)雜，更不明朗。首先要避免走入解決問題的第一個(gè)誤區(qū)——妄下結(jié)論?！景咐縆公司問題的分析前面我們說到，K公司發(fā)現(xiàn)客戶投訴越來越多，銷售額下降，公司需要解決這個(gè)問題，但是沒有人能夠確定導(dǎo)致問題的原因。只有目標(biāo)明確才能真正有效地解決問題，因此，要解決問題，就要確切地學(xué)會(huì)怎樣定義問題，辨別問題，以及有效地分析收集到的信息。要走出這些誤區(qū)，就需要一種有效解決問題的方法，而問題分析恰恰是解決問題的橋梁。在行動(dòng)時(shí)沒有核查行動(dòng)是否對解決問題有利；偶爾問題解決了也不知道是怎樣解決的；如果問題沒有解決，則會(huì)給企業(yè)帶來嚴(yán)重的后果。198。這時(shí)，第一個(gè)說這個(gè)產(chǎn)品不能賣的恰恰就是公司的銷售部。在這四個(gè)象限中，舊市場舊產(chǎn)品，是銷售員個(gè)人利益最大的地方，而新市場新產(chǎn)品，則往往是公司利益最大的地方。 誤區(qū)二：錯(cuò)誤定義問題妄下結(jié)論很可能是因?yàn)樾畔⒉蛔悖驔]有掌握正確信息。人人說好話的文化傳統(tǒng)，更加重了這一問題。 誤區(qū)一：妄下結(jié)論在遇到問題時(shí)，很多中國企業(yè)常犯的錯(cuò)誤之一，也是最大的錯(cuò)誤之一，就是妄下結(jié)論。但是，當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)，人們往往總想快速找到解決辦法，結(jié)果總是會(huì)遇到一些意想不到的事情，妨礙了問題的解決，并產(chǎn)生了新的問題，又進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。企業(yè)的決策和發(fā)展也是如此。孫子曰“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；夫戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也；多算勝，少算不勝，何況無算乎。這些方法都能夠幫助解決問題，但是具體使用哪一種，必須做出有效分析，因?yàn)槊恳环N決策的效果都會(huì)不一樣?！景咐科拮影l(fā)現(xiàn)，丈夫不理自己的原因是因?yàn)橛辛送庥?，這時(shí)，妻子可以有六種決策。這首先需要了解這一過程中存在哪些誤區(qū)，應(yīng)該怎樣克服，又有哪些可以采用的技巧。問題分析的準(zhǔn)備這時(shí)管理者應(yīng)該弄清楚：是否已經(jīng)有足夠的分析質(zhì)量；是否是在允許時(shí)間內(nèi)做出的承諾。在計(jì)劃的具體執(zhí)行過程中，管理者往往需要平衡時(shí)間與質(zhì)量?；ㄙM(fèi)時(shí)間分析普通問題并不值得，但重要問題必須進(jìn)行認(rèn)真分析，不花費(fèi)時(shí)間分析重要問題會(huì)十分危險(xiǎn)。錯(cuò)把時(shí)間作為緊急性的因素，因?yàn)闀r(shí)間壓力而犧牲質(zhì)量，采取臨時(shí)行動(dòng)以節(jié)約時(shí)間，這些都是常犯的錯(cuò)誤。即使是很好的項(xiàng)目計(jì)劃，如果沒有準(zhǔn)確地考慮時(shí)間因素，那么隨著時(shí)間推移而產(chǎn)生的成本就可能讓這個(gè)計(jì)劃失敗。 時(shí)間因素如何有效安排時(shí)間在企業(yè)管理中非常重要。所以一個(gè)明智的決策，在于執(zhí)行者面臨難題的時(shí)候必須做出承諾，同時(shí)執(zhí)行者還要參與決策的制定，而這些，恰恰是很多中國企業(yè)缺乏的東西。198。高質(zhì)量的分析則要考慮油荒的原因是什么，首先是國際原油價(jià)格上漲很快，我國受到了影響；其次是國內(nèi)行業(yè)的壟斷，同行業(yè)沒有競爭；再次是壟斷企業(yè)將批發(fā)價(jià)和出廠價(jià)的價(jià)格倒掛，使供油站賣油就虧本。 高質(zhì)量的分析高質(zhì)量的分析特別重要。 安排實(shí)施計(jì)劃所需要的足夠時(shí)間這三個(gè)因素，每一個(gè)都獨(dú)立存在，有不同的含義，但又互相關(guān)聯(lián)。 在高質(zhì)量的分析中找到最佳的方案；198。而這又取決于分析的質(zhì)量，參與這項(xiàng)工作的人的承諾，以及時(shí)間的安排。成功不是靠運(yùn)氣，而是靠科學(xué)的方法。如果更深入更廣泛地進(jìn)行思考，成功與下列問題密切相關(guān)：我到底應(yīng)該花多少時(shí)間和精力去進(jìn)行分析；應(yīng)該怎樣讓別人參與進(jìn)來，現(xiàn)在很多企業(yè)里，各級(jí)員工根本就沒有參與公司的問題分析和決策。 要保護(hù)行動(dòng)計(jì)劃不受干擾，就進(jìn)行潛在問題分析。 要找到問題偏差的原因，就進(jìn)行問題分析；198。成功的決策必須先有計(jì)劃。通過這種跨部門的狀況評(píng)估，可以把大家的目標(biāo)統(tǒng)一起來，還能夠有效地分析復(fù)雜和重要的事件，幫助確立項(xiàng)目發(fā)展的方向，澄清各種復(fù)雜的狀況。狀況評(píng)估的用途就在于以正確的方法收集、分析和評(píng)估這些信息，為制定工作計(jì)劃提供依據(jù)，幫助確定公司內(nèi)部跨部門的工作目標(biāo)等。 計(jì)劃采取具體行動(dòng)。 確定輕重緩急程度；198。這就要求：198。 第六步是執(zhí)行計(jì)劃，并對執(zhí)行人進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)；198。 第四步是進(jìn)行承諾，這非常重要，然而很多中國企業(yè)在這方面做得并不好，在模糊文化的影響下，員工總是喜歡進(jìn)行模糊承諾；198。 第二步是分析這些信息；198。計(jì)劃行動(dòng)的程序非常重要，其中包括：198。（四）準(zhǔn)備采取行動(dòng)要解決難題，就要最終把決策變成一個(gè)具體的、有效的計(jì)劃，并按照這個(gè)計(jì)劃采取行動(dòng)?！颈砦觥縓表示可以采取該列第一行的措施，空白表示不需要或不能采取該列第一行的措施。X加強(qiáng)生產(chǎn)和加工的控制中中高X為特種鋼材建立定量庫存高低中X表13 Ｋ公司的潛在問題分析列出難題事項(xiàng)澄清難題嚴(yán)重性緊急性發(fā)展性問題分析決策分析在各大片區(qū)下降明顯高高高X事實(shí)上，從吸引專家到技術(shù)創(chuàng)新，以及加強(qiáng)生產(chǎn)、加工過程中的控制都需要進(jìn)行決策。 第二，曾經(jīng)有一家液壓件的生產(chǎn)廠請求它收購，而它沒有收購，結(jié)果被它的主要競爭對手收購了，造成戰(zhàn)略性失誤。K公司液壓件成本增加了20%，問題在哪里？198。等最后發(fā)現(xiàn)這個(gè)消息是假的再前進(jìn)時(shí)，已經(jīng)誤了戰(zhàn)機(jī)，造成了38軍入朝第一戰(zhàn)的慘敗。為了正確地設(shè)計(jì)出分析步驟，通?？梢赃M(jìn)行以下提問：實(shí)際和預(yù)期之間是否有偏差？是否需要知道造成偏差的原因？是否需要做出選擇？是否需要采取行動(dòng)或計(jì)劃？是否需要進(jìn)一步澄清問題？只有在進(jìn)一步澄清問題，核對問題，并對潛在問題進(jìn)行分析后，才能夠制定行動(dòng)計(jì)劃，否則很可能會(huì)對整個(gè)計(jì)劃造成災(zāi)難性的影響。 難題越是臨近最后期限，緊急性就越高，如果在解決問題的過程中又出現(xiàn)了新的難題，就要重新評(píng)估緩急程度。表12 Ｋ公司問題的級(jí)別評(píng)估列出難題事項(xiàng)澄清難題嚴(yán)重性緊急性發(fā)展性在各大片區(qū)下降明顯高高高液壓件成本增加20%中高中為特種鋼材建立定量庫存高低中吸引專家到產(chǎn)品開發(fā)部高中高加強(qiáng)生產(chǎn)和加工的控制中中高在對問題的級(jí)別進(jìn)行評(píng)估時(shí)，不管是公司的問題還是家庭的問題，道理都一樣。 緊急性問題198。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以分成三類：198。（二）排出輕重緩急那么，能不能找準(zhǔn)問題就是決策的關(guān)鍵。第二，丈夫?qū)ζ拮拥膽B(tài)度不好，原因可能有兩個(gè)：一是工作太忙，很煩躁；二是討厭妻子，這個(gè)問題就很嚴(yán)重了。 公司缺乏先進(jìn)的技術(shù)K公司的生產(chǎn)成本在不斷增加，經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，造成這一情況的原因一是某些原材料價(jià)格的上升，導(dǎo)致一個(gè)主要零配件及液壓件的成本增加了20%；二是公司過去每個(gè)月可以中八到十個(gè)標(biāo)，現(xiàn)在只能中兩到三個(gè)標(biāo)，中標(biāo)率降低；三是特種鋼材料的價(jià)格在不斷上升；四是庫存量，尤其是液壓件的庫存量需要提升。 關(guān)鍵性零部件的存量偏低198。 產(chǎn)品的成本增加很快198。（一）查明具體難題K公司的難題有：198。例如問題具體是什么？到底還有沒有其他的問題在后面？有什么證據(jù)說明這是一個(gè)問題？到底是什么偏差造成了這個(gè)問題呢？只有通過不斷的提問，才能夠找到真正的問題在什么地方，找到問題的本原。澄清問題的方法依然是提問。K公司的難題有：銷售額不斷下降，產(chǎn)品的成本增加很快，貨物積壓，關(guān)鍵性零部件的存量偏低，市場的競爭壓力增加，公司缺乏先進(jìn)的技術(shù)，一共有六個(gè)問題。在這樣的情況下開會(huì)，解決問題根本就無從下手，這時(shí)就需要借助狀況評(píng)估法，它能夠有效地幫助企業(yè)找出難題，并且分解和控制這個(gè)問題。生產(chǎn)部認(rèn)為，之所以出現(xiàn)這樣的問題，是因?yàn)椴少彽牧闩浼|(zhì)量不好，而且在運(yùn)輸上又經(jīng)常斷檔，搞得生產(chǎn)停來停去，不穩(wěn)定；市場部認(rèn)為，主要原因是現(xiàn)在整體經(jīng)濟(jì)形勢下滑，造成整個(gè)行業(yè)出現(xiàn)了這個(gè)問題，而不是公司內(nèi)部的問題；銷售部認(rèn)為，主要是公司對競爭對手的了解太少，競爭對手變得越來越強(qiáng)大，而公司卻沒有行動(dòng)；研發(fā)部認(rèn)為，主要是因?yàn)楣静唤o錢，研發(fā)經(jīng)費(fèi)過少，結(jié)果很多技術(shù)問題由于沒有資金，沒有能力，沒有人力而無法解決，所以公司的技術(shù)優(yōu)勢已經(jīng)開始落后，如果研發(fā)部有運(yùn)作經(jīng)費(fèi)，這個(gè)問題就能解決了。部門經(jīng)理召