【正文】 二、解決問題的方法與途徑 54 （ 15）：技能分析（一） 技能分析是指關(guān)鍵的組織技能是怎樣有或沒有被 7Ss中其他 Ss所支持（戰(zhàn)略、技能和價值觀合在一起構(gòu)成組織的成功法則。 ?應(yīng)用： 在產(chǎn)品的市場戰(zhàn)略中非常必要，在哪里你想將更高的價值（收入減去價格）通過能得到的持續(xù)優(yōu)良回報傳遞給所選擇的細分客戶群。它可用來顯示關(guān)于公司和競爭對手的經(jīng)營活動、成本、增加價值或成功的關(guān)鍵因素的信息或問題。它需要分段使用。 ?應(yīng)用： 對于回顧公司母體現(xiàn)存的投資組合和估計未來的擴張決定是很有用的。 橫坐標：每一個業(yè)務(wù)單元 縱坐標：能增加每個業(yè)務(wù)單元價值的客戶相關(guān)能力 ?優(yōu)點： 它提供了一個簡單的顯示裝置，能包含為公司控制的市場概念和財務(wù)重建的價值。 ?提示： 把公司財務(wù)中心（ CFC）作為幫助使用這個診斷工具的一個資源。這種觀察能幫助你決定什么時候一個業(yè)務(wù)單元的出售或轉(zhuǎn)讓將是有財務(wù)吸引力的，或找出選擇來認識與過剩的或未被充分利用的業(yè)務(wù)單元及公司資產(chǎn)有關(guān)的隱藏價值。 ?應(yīng)用： 對戰(zhàn)略研究尤其相關(guān)，但在考慮公司的位置時，較難給出行業(yè)的定義。 ?告誡： 估計甚至識別新的潛在的 S曲線經(jīng)常要求有廣泛的技術(shù)和業(yè)務(wù)的理解和洞察力。通常有效的方法是通過估計技術(shù)頂點和同當前績效的比較大致地繪出曲線的形狀。D管理時，更為有用。D資源提供一個基礎(chǔ) ?應(yīng)用： 如果技術(shù)績效能被作為一個可支撐競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵資源，那么了解客戶在技術(shù) S曲線上的位置對發(fā)展戰(zhàn)略是非常必要的。 ?優(yōu)點： 作為戰(zhàn)略發(fā)展的一部分，提供如下分析框架： ?估計剩余的技術(shù)潛力 ?新產(chǎn)品或流程的威脅或機會 同 Ramp。 二、解決問題的方法與途徑 41 5Cs模型 ① 競爭 剩余價值 ② 從供應(yīng)商處 集中 剩余價值 ② 從渠道處 集中 剩余價值 ③ 攫取 消費者剩余 ④ 創(chuàng)造新需求 成本 成本 成本 客戶 ⑤ 合作 獲取剩余價值 產(chǎn)量 原材料供應(yīng)商 OEM 零售商 價格 需求 消費者剩余 渠道剩余 競爭者剩余 供應(yīng)商剩余 5Cs 競爭 (Compete) 集中 (Concentrate) 攫取 (Capture) 創(chuàng)造 (Create) 合作 (Cooperate) 二、解決問題的方法與途徑 42 （ 10）： S曲線－技術(shù)性跳躍（一） S曲線是一個圖示投入提高產(chǎn)品或流程的努力和從投入中獲取回報的結(jié)果之間的關(guān)系。為客戶產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇提供了一個充滿活力的基礎(chǔ)。這個模型強調(diào)了 5 個能增加生產(chǎn)商剩余的潛在來源： ，從消費者身上攫取剩余價值 ，創(chuàng)造新的剩余價值 ?優(yōu)點： 顯示了戰(zhàn)略和戰(zhàn)略選擇并不需要僅根據(jù)打擊直接的競爭者來制定。 ?告誡 注意：要正確地確定現(xiàn)金成本，可尋求有經(jīng)驗的同事咨詢。利用成本估計－－大致的數(shù)據(jù)經(jīng)常能有效地提供有價值的成本分析。當制定定價或決定產(chǎn)能時，能用于分析公司或競爭對手戰(zhàn)略變化的影響。 ?優(yōu)點： 能使你預(yù)計市場價格是怎樣被需求 /產(chǎn)能的平衡和相關(guān)成本的變化所影響，反過來也使你能計算一個行業(yè)或一個公司的現(xiàn)金收益。 二、解決問題的方法與途徑 35 客戶經(jīng)濟價值 (EVC) 生命周期成本 購買價格 初始成本 售后成本 (維修和營運 ) 300 1000 200 500 1000 EVC=600 100 300 1300 EVC=700 200 400 參照產(chǎn)品 新產(chǎn)品“ X” 新產(chǎn)品“ Y” 增加值＝ 300 在有些行業(yè)產(chǎn)品中或者被稱為貢獻贏余 ＋ ＋ ＝ 新產(chǎn)品“ X” 新產(chǎn)品“ Y” EVC 消費者剩余 供應(yīng)商的利潤 供應(yīng)商的成本 600 200 150 700 225 200 400 475 250 275 假定的銷售價格 ＝ ＋ ＋ 二、解決問題的方法與途徑 36 動態(tài) SCP模型 技術(shù)突破 政府政策 /法規(guī)改變 國際上的影響 口味 /生活方式的轉(zhuǎn)變 需求經(jīng)濟學(xué) 替代產(chǎn)品可獲得性 產(chǎn)品差異性 增長率 變更性 /周期性 供給經(jīng)濟學(xué) 生產(chǎn)商集中度 進口競爭 生產(chǎn)商多樣性 固定 /可變成本結(jié)構(gòu) 產(chǎn)能運用 科技機遇 供給曲線的形狀 進入 /退出壁壘 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學(xué) 供應(yīng)商討價能力 顧客討價能力 信息市場失靈 縱向市場失靈 營銷 定價行為 產(chǎn)品策略 /廣告 分銷 研發(fā) 產(chǎn)能改變 擴張 /收縮 進入 /退出 縱向整合 內(nèi)部效率 股東價值 當前的增長 /新業(yè)務(wù) 行為改變 C 績效改變 P 結(jié)構(gòu)改變 S 反饋 行業(yè) 制造商 行業(yè) 外部影響 （ 7）：動態(tài) SCP模型 * *此頁文字內(nèi)容原文缺失 二、解決問題的方法與途徑 37 （ 8）：行業(yè)成本曲線 供應(yīng)曲線：以逐步增加的成本為序，排列可獲得的產(chǎn)能增量。 ?告誡 “參照”產(chǎn)品的選擇是非常重要的。 ：通過發(fā)展產(chǎn)品線來滿足細分客戶的需求，從而尋求機遇來擴展 EVC。雖然在消費品行業(yè)應(yīng)用較為困難（在那里 EVC的主要部分來自于無形資產(chǎn)），但它仍能增加你對消費者價值觀的認識。它能引導(dǎo)你洞察客戶細分、定價策略、產(chǎn)品發(fā)展和銷售效率。 EVC是生命周期成本減去初始成本和售后成本，加上增加價值。一些公司使用普通人但卻表現(xiàn)出超常的整體技能 什么是正確的和理想的想法（在公司或個人的行為中體現(xiàn)）這些想法在組織中具有代表性并為組織中大多數(shù)成員所共有 以在競爭中贏得可維持優(yōu)勢為目標的一整套的一致行動方案 貫穿于每日行事的流程及程序 經(jīng)理們集體所表現(xiàn)的辦事方式（與時間的使用、關(guān)注點、象征性的行動有關(guān)） 組織的員工：要依據(jù)公司的整體統(tǒng)計觀念來考慮，而不是單獨的個性 組織結(jié)構(gòu)圖及相關(guān)的部件 :顯示了誰是誰的上司及工作是怎樣既被分解又被整合的 二、解決問題的方法與途徑 33 （ 6）：客戶經(jīng)濟價值（ EVC）分析（一） 客戶經(jīng)濟價值（ EVC）是對某個給定產(chǎn)品的價值評定，這個產(chǎn)品是在特別的應(yīng)用中提供給特定客戶的。但是這并不降低通過每一個 Ss來審視組織的價值。 ?應(yīng)用： 作為大多數(shù)項目的早期診斷工具，在理解組織是怎樣運作的和強調(diào)哪些區(qū)域（一個和多個Ss）偏出了它們各自的宏偉目標及獲勝法則方面是很有價值的。它們可被用來建立致勝法則的基本要素。公司的戰(zhàn)略、技能和價值觀合在一起就是組織的致勝法則－－通過各自單一的宏偉目標組合在一起（圖中是三塊區(qū)域的重疊部分）。你可在麥克爾 ?波特的 《 競爭戰(zhàn)略 》 中查閱到更多這方面的信息。 ?提示： 注意定義客戶所處競爭的行業(yè)。幫助你判斷公司是否能獲得它們?yōu)榭蛻羲鶆?chuàng)造的價值，或者這種價值是否能與對手競爭。供應(yīng)商之間的力量平衡影響著行業(yè)的根本經(jīng)濟。當心對這些只占 20％的部分關(guān)注不足，要花些時間在這些“令人討厭”的信息上。對不同的行業(yè)量身定制圖表而不是保留巨大的空欄目錄，所以應(yīng)用早期的訪談來彌補你理解上的差距。 ?應(yīng)用： 在多數(shù)的有關(guān)項目中，作為一個建立小組內(nèi)理解和同客戶精確溝通的診斷工具。 ?優(yōu)點： 確保全面地對營運的評價和它們之間聯(lián)系的理解。 二、解決問題的方法與途徑 25 戰(zhàn)略時期分析 名稱 時期 領(lǐng)導(dǎo)人 階段 1 階段 2 階段 3 外部環(huán)境 共同的價值觀 戰(zhàn)略 技能 結(jié)構(gòu) 員工 風(fēng)格 系統(tǒng) “起步” “成長” “鞏固” 1950以前 1950－ 1970 1970－ Smith Jones Bro 正在增長的經(jīng)濟 急速擴張的經(jīng)濟 “質(zhì)量至上” “我們能賣任何東西” 機會主義 全面競爭 產(chǎn)品設(shè)計 產(chǎn)品營銷 功能性的 隨市場而定 工程師 營銷人員 注重產(chǎn)品 注重市場份額 基于預(yù)算 基于預(yù)計 ？ 二、解決問題的方法與途徑 26 （ 3）：業(yè)務(wù)系統(tǒng) 把公司的活動依照它們的邏輯順序排列成流動圖表：研發(fā)、制作、銷售。 ?提示 關(guān)于重點方面的主要變化，長期雇員 (不僅僅限于高級經(jīng)理 )可能是信息和觀點的有效來源。 ?應(yīng)用： 在項目早期用于理解公司是怎樣發(fā)展到它今天這一步和執(zhí)行計劃前發(fā)生了什么。 ?優(yōu)點： 建立對公司傳統(tǒng)的理解和“我們辦事方式”的評價。 營運資金 /銷售收入 固定資產(chǎn) /銷售收入 遞延稅及其他非財務(wù)債務(wù) /銷售收入 無形及其他營運資產(chǎn) /銷售收入 ＋ ＋ － X (365天 ) 銷售收入中應(yīng)受帳款回轉(zhuǎn)天數(shù) 銷售收入中存貨及應(yīng)付帳款回轉(zhuǎn)天數(shù) (銷售收入 /銷貨成本 ) 銷貨成本中半成品回轉(zhuǎn)天數(shù) 銷貨成本中成品回轉(zhuǎn)天數(shù) 銷貨成本中應(yīng)付帳款回轉(zhuǎn)天數(shù) ＋ X － ＋ 二、解決問題的方法與途徑 24 （ 2）：戰(zhàn)略時期分析 用一個矩陣在一個軸向上來追蹤在公司歷史上的主要時期或階段的主要特征以及它們之間的關(guān)系（通常用 7Ss ，但不是必須） 。 二、解決問題的方法與途徑 21 ROE樹 股本收益 (ROE) 稅后 實用資產(chǎn)回報 (ROCE) 財務(wù)貢獻 稅前 ROCE X 營業(yè)稅率 － 1 參見 ROCE樹 稅費 /利稅前收入(EBIT) 債務(wù)稅準備 /EBIT ＋ 現(xiàn)金稅 /EBIT 遞延稅 /EBIT 利息費用 /EBIT 1－贏余稅率 ＋ ＋ 加權(quán)財務(wù)贏余 ＋ 杠桿作用 (實用資本 /資產(chǎn) ) X 負債贏余 負債 /實用資本 優(yōu)先股權(quán)贏余 優(yōu)先股 /實用資本 少數(shù)股權(quán)贏余 少數(shù)股 /實用資本 稅后 ROCE 稅后債務(wù)費用 1－贏余稅率 稅前債務(wù)費用 X － X X X 稅后 ROCE 稅后優(yōu)先股費用 － ＋ 二、解決問題的方法與途徑 22 ROCE樹 稅前 ROCE 稅前營業(yè) ROCE X － ＋ 非營業(yè)收入 非營業(yè)資產(chǎn) 營業(yè)資產(chǎn) /實用資本 稅前非營業(yè) ROCE X 非營業(yè)資產(chǎn) /實用資本 利稅前收入 /銷售收入 資產(chǎn)利用率 (銷售收入 /凈營業(yè)資產(chǎn) ) X 毛利 /銷售收入 銷售管理費用 /銷售收入 折舊 /銷售收入 － 247。你可能被一些僅僅反映了基本業(yè)務(wù)的混合所影響，而不是業(yè)務(wù)內(nèi)部的績效。 3. 電腦里的財務(wù)數(shù)據(jù)經(jīng)常隱藏有與公布的帳戶記錄的不一致，所以總是盡可能復(fù)查那些已公布的帳戶中。 2. 在許多國家，雖然能從客戶處得到公司內(nèi)部的數(shù)據(jù)，但從其競爭對手手中卻不能獲得可信的數(shù)據(jù)。 當心！ 換句話說，閱讀會計賬目時，注意隱藏在數(shù)字后面的涵義 二、解決問題的方法與途徑 20 （ 1）：股本收益率 ROE/實用資本回報率 ROCE（三） ?告誡： 1. 由于這些“樹”基本是基于權(quán)責(zé)發(fā)生制而非現(xiàn)金收付制，就會出現(xiàn)所有權(quán)責(zé)發(fā)生制所具備的常見問題。比如：營業(yè)收入與運營資產(chǎn)有關(guān)；如果從分子中扣除利息費用，則應(yīng)從分母中扣除債務(wù)。 ?應(yīng)用： 在項目早期通常與以下幾