【正文】 關債權方面的法律，提高了應用能力。 (年中 ) 學到了市場營銷專業(yè)知識，明年要培養(yǎng)戰(zhàn)略性能力。 定義 著眼點 培育下屬的能力、信念和意志，樹立系統(tǒng)的計劃進行培養(yǎng)的程度和成果。 Page ２４ 員 工 評 價 制 度 4. 下屬培育度評價 【 培育 】 是 LG的人事方針之一，是上司的重要使命。 能 夠 指 導 能 夠 獨 立 履 行 需 要 指 導 、 建 議 管理 統(tǒng)帥 戰(zhàn)略 業(yè)務 企劃 判斷 (戰(zhàn)略 ) 業(yè)務 企劃 (熟練 ) 判斷 業(yè)務 熟練 定型 (判斷 ) 業(yè)務 定型 反復 業(yè)務 部長 副部長 科長 副科長 社員 Page２３ 員 工 評 價 制 度 評價項目 著眼點 ◆ Passion(熱情意識 ) ，主動執(zhí)行的意志和態(tài)度。 根據(jù)一定的程序 /規(guī)定 /基準，能夠履行大部分 簡單 /反復性的定型業(yè)務 (= 業(yè)務執(zhí)行者 ) 需要上司的指導 /支援 業(yè)務履行上多少有些誤差和實行錯誤。 在履行課題時，幾乎完整地處理，有時發(fā)生誤差和 實行錯誤。 不僅是擔當?shù)臉I(yè)務領域，而且理解 部門內(nèi)所有業(yè)務 流程，雖然有未經(jīng)驗的部門內(nèi)職務，但在最小限度 的指導、支援下能夠獨立履行。 對部門內(nèi)所有業(yè)務能夠深入地指導、支援下屬。 擁有大部分獨立決定權。 是推進 部門 內(nèi)實質(zhì)性業(yè)務的 推進及領導者。 不僅要充分消化作為部門內(nèi)調(diào)整者、仲裁者的作用， 而且能夠出色地完成對外作為部門代表的作用。 ① 是否有通過內(nèi)外部現(xiàn)象及環(huán)境分析，預測 未來的能力 ? ② 能否根據(jù)預測，正確地掌握組織課題，提出 解決方向和對策 ? ③ 對沒有預測到的問題是否也能夠掌握原因， 提出解決方案 ? 管理統(tǒng)帥力 作為組織的領導，能否最大限度發(fā)揮構成員的能力，使組織協(xié)作能力極大化，賦予動力的能力。 ① 能否樹立徹底的解決方案和 日程計劃在規(guī)定期限 內(nèi)完成目標 ? ② 在困難的情況下 ,是否 也完成了所賦予的目標 ? 表現(xiàn)力 /交涉力 (※ 管理統(tǒng)帥力 ) 對自己所要傳達的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達，并說服他人；與公司內(nèi)外有關人士進行適當?shù)慕簧婕皡f(xié)助能力。 ① 能否正確理解上司的指示或命令 ，導 出解決 方案 ? ② 對突發(fā)或復雜困難的事件，是否也能夠作出 恰當?shù)呐袛?? 企劃力 (※ 戰(zhàn)略 設定能力 ) 設定目標還有為了有效地促進戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達成方法等，進行系統(tǒng)地計劃、立案的能力。 ① 是否具備圓滿執(zhí)行擔任職務所必需的專業(yè)知識 ? ② 是否掌握與擔任業(yè)務有關的法規(guī) 、 業(yè)務 manual、 處理程序等內(nèi)容 ， 并靈活運用 ? ③ 是否 掌握與執(zhí)行業(yè)務所必要的有關情報或周邊 知識并靈活運用 ? 解決課題能力 理解 /分析力 迅速準確地掌握與業(yè)務有關的問題 、 狀況及方針 、 指示內(nèi)容，并以此為基礎，活用各種方法和經(jīng)驗，分析和掌握為解決課題的原因和結果的能力。 2. 能力評價 能力評價項目和比重 ◇ 表現(xiàn)力 /交涉力 (管理統(tǒng)帥力 ) 副科長及以下 科長及以上 能力評價項目 30 10 10 10 10 10 10 30 30 20 10 20 100 100 ◇ 職務知識 ◇ 理解 /分析力 ◇ 判斷力 ◇ 企劃力 (戰(zhàn)略設定能力 ) ◇ 業(yè)務履行 (促進 )力 解決 課題 能力 合計 ? 評價副科長及以下人員的能力時，應考慮其職級情況。 (2) 業(yè)績加減分評價 Page ２０ 員 工 評 價 制 度 設定業(yè)務履行所需的能力和能力別要求 (期待 )水準、權重，以此為基準 對被評價者個人別能力水準進行評價。 177。 177。 ? 加減分評價尺度 177。因 為跟當初預想的不同，發(fā)生了變化，使得有的目標很容易達成，而有的目標不能達成。 4) 在組織成果中所占的比重 5) 目標合議時可預測的內(nèi)外條件 (商權、競爭社動向、相關法律變化等 ) 6) CostContribution關系 舉例來說，有的人使用大量的人力和預算達成目標，而有的人節(jié)約很多 人力和預算達成目標，這樣的話兩個人的評價應有差別。 2) 業(yè)務目標與職級的關系 舉例來說，科長和社員執(zhí)行類似的業(yè)務，而成果相當時，社員的 貢獻度評價要高。 ◇ 「 難易度和貢獻度 」 評價基準大體上適用以下標準， 具體評價尺度由各部門自行設定設定、實施。與此相 反，也有只顧完成自己的目標，而不顧組織整體創(chuàng)造成果的人。 ” “ 目標達成的最終目的是要提高對組織成果的貢獻度。所以這樣的人的業(yè)務達成度比分擔簡單工作的人低的可能性很大。 給被評價者賦予怎樣的任務 (業(yè)務目標 )就意味著評價者已經(jīng)對被評價者的能力進行了評價。 2) 各項目標評價結果綜合 o. 1次綜合 : Σ( 各項目標評分 比重 )? o. 2次綜合 : Σ( ? 20% ＋ ? 80%)? ◇ 評價面談 Feedback 評價 (SEE) Page １９ 1) 基本目標 : 年初與評價者合議的目標 2) 追加目標 : 除了年初合議的基本目標以外，在評價期間，若有對組織 目標達成起波及效果的指示事項或者其他值得考慮的成果 時，設定為追加目標，反映在評價里。 ◇ 評價者 (直屬上級 )的指導、支援。 目標達成度 ◇ 分配業(yè)務時職級別差等化 70% 30% 追加成果 難易度 /努力度 對組織貢獻度 職級差異 ◇ 難易度及貢獻度評價 (IMPACT 評價 ) 業(yè)績 評價 1. 業(yè)績評價 Page １８ 業(yè)績加減分 ◇ 考慮環(huán)境的變化，評價者給 予相應的加減分評價 員 工 評 價 制 度 業(yè)務目標達成度評價作為對年初與評價者合議的目標之達成度的評價，適用目標管理評價 (MBO) System進行評價。 業(yè)績評價要素 業(yè)績評價要素別詳細評價基準（尺度）按單位組織 (部門 )別自行設定 運營。 部下 育成度 10% 70% 20% 10% ?對培養(yǎng)部下的努力和成果。 組織別評價 ◇ 以個人別絕對評價結果和組織別 相對評 價構成比為基準，確定個人別最終評價 等級 ? .科長及以上 : 人才開發(fā)委員會 副科長及以下 : 部門人才開發(fā)委員會 最終 相對評價 (12月中 ) 評價調(diào)整 (12月末 ) Page １６ 員 工 評 價 制 度 業(yè)績 (MBO評價 ) ?業(yè)務目標達成度 ?難易度 /貢獻度 ?業(yè)績加減分 能力 ?職務知識 ?理解 /分析力 ?判斷力 ?企化力 ?業(yè)務履行力 ?表達 /交涉力 態(tài)度 ?Passion ?Safety ?Teamwork ?Customer Mind ?Conduct 70% 15% 5% ※ 能力 /態(tài)度評價項目基準全職級相同。 ◇ 數(shù)據(jù)處理過程及最終的評價得分均需 保留兩位小數(shù)，遵循四舍五入原則。） 相對評價程序 ◇ 評價者對被評價者個人別根據(jù)目標達成 度實施絕對評價，得出最終的評價得分 和排名序列。由個人和直接上級根據(jù)個人的目標和議書和實際完成情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內(nèi)個人別的最終評價等級依照排名序列確定最終的個人評價等級。 ② 評價者調(diào)動時 1) 評價要素別評價者及評價調(diào)整 評價要素 個人別絕對評價 評價調(diào)整 /審議 /確定 本人 20% 直屬上級 40% 次上級 40% 能力 /態(tài)度 /部下育成度評價 業(yè)績 評價 業(yè)務目標達成度評價 （ 70%） 難易度 /貢獻度評價 （ 30%） ◆ 科長及以上 : 人才開發(fā)委員會 (總經(jīng)理，副總 ,部門長 ,部長 ) ◆ 副科長及以下 : 部門別人才開發(fā) 小委員會 (部長，科長 ) Page １４ 直屬上級 40% 次上級 60% 直屬上級 40% 次上級 60% 業(yè)績加減分（ ≤ 1） 直屬上級 40% 次上級 60% 員 工 評 價 制 度 個人評價劃分為 S、 A、 B、 C、 D 5個等級，評價等級別 詳細評價基準以 『 評價尺度標準 』 為基礎，根據(jù)組織別 (部門 /科室 ) 評價者和被評價者的合議情況 , 具體設定并實施各評價等級別目標 水準為原則。 評價者 備 注 ① 被評價者調(diào)動時 被評價者調(diào)動 的評價處理 調(diào)動前評價者 ＋ 調(diào)動后評價者 (按期限分配比例 ) ◇ 業(yè)績評價 ① 調(diào)動前目標達成度：調(diào)動前評價者的 中間評價結果 ② 調(diào)動后目標再設定 ? .綜合 ① 和 ② 的評價結果時 , 比重以評價期間 調(diào)動前后工作期限為基準。 評價時重要的是要遵守已定規(guī)則進行評價， 而且通過評價體現(xiàn)出來的個人別 業(yè)績、能力、態(tài)度等之優(yōu)缺點必須 進行反饋，為更好地發(fā)展賦予動力。 繼續(xù)進行強化關系活動。 以戰(zhàn)略地區(qū)為中心，體系性 /持續(xù)性 SYSTEM構筑活動進行得很好。 一時性原因所致 雖然目前有一定難度， 希望按照目前目標繼續(xù)促進。 有必要樹立更加積極的銷售對策運營。 目標樹立及合議 評價 及 反饋 中間 檢查 (年初 ) (年末 ) (季度別 ) ◆ 中間檢查事項 1) 目標檢查及調(diào)整 2) 指導及反饋 3) 以后促進計劃 4) 支援及激勵 中間檢查是被評價者和評價者之間，根據(jù)年初設定的目標，對進度相互共有、檢查及討論以后促進計劃等的過程。 ◇ 評價者 : 因突然的環(huán)境變化使本部門的業(yè)務目標發(fā)生變化或者 需要調(diào)整目標水準等時 , 直接上級考慮整體業(yè)務進度情況， 通過跟評價者討論，適當追加業(yè)務及調(diào)整個人別目標等， 集中力量達成目標。 完成達成目標水準欄內(nèi)所有目標時的情況設定為 (3)， 超額完成達成目標水準欄內(nèi)所有目標 ， 設定為 (5)， 超額完成達成目標水準欄內(nèi)所有目標 （ 效果不太明顯 ） ， 設定為 (4) 沒有完成達成目標水準欄內(nèi)所有目標 （ 差一點 ） ， 設定為 (2)， 沒有完成達成目標水準欄內(nèi)所有目標 ， 設定為 (1)， 樹立目標 (個人別 ) 目標合議（個人 ? 直接上級 ) 通過跟被評價者面談在部門內(nèi)會議上分配給個人的目標及各自的評價項目、比重、達成水準、評價尺度定得是否合理，具不具備挑戰(zhàn)性或者有沒有遺漏之處來修改 目標及實施合議。 設定個人目標水準時要考慮 TEAM的目標達成和要求個人的力量， 通過與直屬上級討論，使目標水準具有挑戰(zhàn)性和合理性。 ③ 權重 : 對于設定的詳細管理目標，根據(jù)業(yè)務性質(zhì)賦予適當?shù)?「 權重 」 , 使權重之合為 100。 ② 詳細管理目標 : 把達成評價目標時的重點或者需要集中力量進行管理的部分 設定為詳細管理目標。 雖然根據(jù)業(yè)務性質(zhì)可分為戰(zhàn)略性目標項目和日常業(yè)務目標項目， 但是盡可能優(yōu)先設定解決問題性質(zhì)的戰(zhàn)略性目標。 Specific 具體 Measurable 可測定 Attainable ActionOriented 可實現(xiàn) Realistic ResultOriented 具有現(xiàn)實性 Timebounded 期限明了 Ⅰ . 評價程序概要 Page ８ 員 工 評 價 制 度 2)目標設定詳細方法及事例 . 部門目標合議 目標合議：分解組織目標形成下級目標及達成方案 。 Page ５ 員 工 評 價 制 度 公司職級體系 職級定義： 事務