【正文】 《并購議案》的正式受理部門。規(guī)劃中應提出并購目標和方案，沒有明確目標的，亦應闡明并購對其業(yè)務發(fā)展的支持作用。 在 SBU的并購和新的戰(zhàn)略性投資可研中，核心競爭力分析是必備要件。對已具備的核心競爭力，戰(zhàn)略管理部與 SBU共同商討提出核心競爭力的監(jiān)測指標，并形成固定的 《 SBU核心競爭力的監(jiān)測指標》 格式由 SBU按季度填報，作為戰(zhàn)略管理部監(jiān)測依據(jù)。 SBU在年度經營計劃制定和實施過程中，必須明確加強核心競爭力的具體措施。 SBU 戰(zhàn)略收縮和退出建議 協(xié)助 監(jiān)督 SBU 戰(zhàn)略部 投資部 投委會 戰(zhàn)略部 SBU 人力資源部 投資部 財務部 行政部 會商 會商意見 執(zhí)委會 股東意見書 審批 戰(zhàn)略部 SBU董事會 批準 實施 戰(zhàn)略部 相關部門 6. SBU 核心競爭力管理指導流程 核心競爭力是指企業(yè)在特定市場中 為客戶創(chuàng)造價值，使企業(yè)取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的獨特組織能力， 核心競爭力是集團決定進入或退出行業(yè)，及發(fā)展規(guī)模和速度的基本依據(jù)。 戰(zhàn)略管理部受理《 SBU 戰(zhàn)略收縮和退出建議》后，組織投資部、財務部、人力資源部、行政部和 SBU會商，形成 意見后報執(zhí)委會，執(zhí)委會在 15 日內決定是否采納建議，同時決定實施部門，并將意見以《股東意見書》的形式提交給SBU董事會。 戰(zhàn)略管理部有關人員在行業(yè)研究、核心競爭力研究中認為 SBU 需要做出戰(zhàn)略收縮和退出時，提出《 SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議》。 偏差分析 偏差糾正措施和解決方案 重大經營、整合偏差 20% 1020% 10% SBU季度偏差 分析報告 執(zhí)委會 SBU半年、年度 偏差分析報告 戰(zhàn)略部 股東意見書 SBU董事會 聯(lián)合 分析 財務部 投資部 戰(zhàn)略部 股東意見書 SBU董事會 執(zhí)委會 跟蹤 戰(zhàn)略部 偏差糾正專項報告 執(zhí)委會 專題報告 研究解決方案 執(zhí)委會 有關材料 人力資源部 備案 SBU戰(zhàn)略收縮和退出程序 以下情況時可以提出 SBU 戰(zhàn)略收縮和退出的建議，《 SBU 戰(zhàn)略收縮和退出建議》都必須包括實施方案 SBU在制定戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，對原有不符合發(fā)展戰(zhàn)略的、不能產生協(xié)同價值的，不能產生效益的部分業(yè)務或產品、資產或子公司，提出收縮或退出意向和方 案交戰(zhàn)略管理部。戰(zhàn)略管理部繼續(xù)對此偏差解決方案的實施進行跟蹤，以不定期的《 偏差糾正專項報告》形式報執(zhí)委會審閱。 利潤 10%以內（ 待成熟后，利潤指標改為綜合經營指標）的偏差，由戰(zhàn)略部將偏差糾正的意見以《股東意見書》的方式提供給 SBU董事會；如出現(xiàn) 10%20%的偏差，由戰(zhàn)略管理部組織投資管理部、財務部共同分析原因，提出糾正偏差的《股東意見書》；如出現(xiàn) 20%以上的偏差，則要報執(zhí)委會組織研究解決方案。 SBU 戰(zhàn)略部 偏差分析指標體系 戰(zhàn)略規(guī)劃 年度經營計劃 總裁辦公會議 確定 /審定 偏差分析指標 確認 SBU 戰(zhàn)略部 戰(zhàn)略控制員 財務部 財務指標分析結論 SBU 財務報表 SBU 。 《 SBU財務指標分析結論》。 偏差分析指標的收集程序 戰(zhàn)略管理部參加 SBU 定期舉行的經營例會，收集各項指標的信息，要求各 SBU每季度至少召開一次經營分析例會。 SBU年度經營計劃格式：見 年度經營計劃 SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略部 審批 執(zhí)委會 股東意見書 SBU董事會 批準 執(zhí)行 戰(zhàn)略規(guī)劃編制進度匯總表 時間 工作內容 執(zhí)行部門 參與部門 6月初 向 SBU發(fā)出編制《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》的《股東意見書》 戰(zhàn)略管理部 行政部發(fā)文 SBU 向投資管理部提出編制非 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》的建議 戰(zhàn)略管理部 投資管理部 67月 SBU編制《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》 SBU 戰(zhàn)略管理部 編制非 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》 投資管理部非 SBU 戰(zhàn)略管理部 （必要時） 8月 ??日前 收集 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》 戰(zhàn)略管理部 SBU 收集非 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》 戰(zhàn)略管理部 投資管理部 8月 20日前 編制戰(zhàn)略目標草案報執(zhí)委會 戰(zhàn)略管理部 投資管理部 財務部 SBU 非 SBU 8月 31日前 明確集團 愿景、使命、發(fā)展目標 執(zhí)委會 戰(zhàn)略管理部 9月 10日前 編制《集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案》 戰(zhàn)略管理部 SBU、投資管理部、財務部 9月 10日11月 30日 研究、論證《集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案》、 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》、非 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》， 開始編制《 SBU年度經營計劃》 總裁辦公會 或專題會議 戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務部、 SBU、非 SBU 12月 15日前 上報修訂過的 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃》，審議SBU年度經營計劃 SBU 戰(zhàn)略管理部 戰(zhàn)略管理部 財務部 上報修訂過的非 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃》， 審核《 SBU年度經營計劃》 投資管理部 非 SBU、戰(zhàn)略管理部 12月 20日前 編制《集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案》和《集團年度經營計劃》 戰(zhàn)略管理部投資管理部財務部 SBU、相 關非 SBU 12月 31日前 董事局審批《集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案》和《集團年度經營計劃》 執(zhí)委會 戰(zhàn)略管理部 投資管理部 簽發(fā)《集團戰(zhàn)略規(guī)劃》和《非 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《非 SBU年度經營計劃》，下發(fā)《 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《 SBU年度經營計劃》的《股東意見書》 執(zhí)委會 戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務部 5. SBU 偏差分析指導流程 SBU經營偏差分析和糾正程序 偏差分析指標體系的確立程序 戰(zhàn)略管理部與 SBU根據(jù)《 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《 SBU 年度經營計劃》共同確立《 SBU 偏 差分析指標體系》中的每一項監(jiān)測指標， 《 SBU 偏差分析指標體系》的指標包括定量財務指標和關鍵因素指標（權重比例不同）， SBU 偏差分析指標重點是年度經營計劃中的關鍵因素。 《 SBU年度經營計劃》報戰(zhàn)略管理部組織審核。 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估程序 戰(zhàn)略管理部組織 SBU 在每年 5月份對 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃效果進行評估 評估的依據(jù)主要有： （ 1） 上年度《 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》 （ 2） 《 SBU所在行業(yè)研究報告》 SBU 戰(zhàn)略管理部 /發(fā)展部 規(guī)劃編制 參與、指導、監(jiān)督 戰(zhàn)略部 股東意見書 SBU 董事會 戰(zhàn)略控制員 內外研究 研究報告 成立戰(zhàn)略規(guī)劃領導小組 規(guī)劃草案 戰(zhàn)略部 SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、審批流程見集團規(guī)劃流程圖 （ 3） 《 SBU內部分析報告》 （ 4） 《 SBU偏差分析報告》 （ 5） 《 SBU核心競爭力評價報告》 （ 6） 《 SBU年度經營分析報告》 （ 7） 《 SBU并購評估報告》 （ 8） 《整合效果評估報告》 評估的內容包括： （ 1） 戰(zhàn)略目標偏差 （ 2） 主要戰(zhàn)略的適宜性檢討（包括：業(yè)務戰(zhàn)略，核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略，并購整合戰(zhàn)略，國際化 /國際營銷戰(zhàn)略，合作 /聯(lián)盟戰(zhàn)略等） （ 3） SBU競爭地位評價 《 SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告 》，經部門審核后一份提交執(zhí)委會作為對 SBU 評價及相關決策參考，一分遞交 SBU作為 SBU下階段戰(zhàn)略規(guī)劃編制參考 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃格式：見 戰(zhàn)略部 戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估 上年戰(zhàn)略規(guī)劃 行研報告 內部分析報告 偏差分析報告 核心競爭力評價報告 年度經營分析報告 并購評估報告 整合效果評估報告 戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估報告 執(zhí)委會 SBU SBU 4. SBU 年度經營計劃編制指導流程 戰(zhàn)略管理部和投資管理部負責《集團戰(zhàn)略規(guī)劃》的實施監(jiān)督，依據(jù)是集團戰(zhàn)略規(guī)劃分解后各《 SBU年度經營計劃》和《非 SBU年度經營計劃》，其中 《 SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃》和《 SBU 年度經營計劃》的實施監(jiān)督由戰(zhàn)略管理部負責， 《非 SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃》和《非 SBU年度經營計劃》由投資管理部負責。 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃論證與審批程序 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、修訂和形成文本的程序見 、 SBU在 12月 15日前向戰(zhàn)略管理部提交的《 SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃》文本和下年度《 SBU 年度經營計劃》必須是經 SBU 董事會正式審議批準的文件。 SBU 由董事長牽頭，負責編制《 SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃草案》， 8月 10日前提交給戰(zhàn)略管理部。 每年 12月 31日由集團董事局主席或總裁簽發(fā)《集團戰(zhàn)略規(guī)劃 》。集團執(zhí)委會在 12月 30日前報集團董事局審批。 每年 12月 15日前，各 SBU、非 SBU（由投戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經營計劃 集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案、年度經營計劃預案 集團董事局 集團愿景 戰(zhàn)略部 SBU 非 SBU 規(guī)劃草案 分析資料 投資部 規(guī)劃草案 執(zhí)委會 戰(zhàn)略目標草案 戰(zhàn)略部 執(zhí)委會 集團愿景、目標指引書 研討 戰(zhàn)略部 SBU 非 SBU 股東意見書 SBU 非 SBU 評審意見 投資部 戰(zhàn)略部 執(zhí)委會 集團董事局 批準 戰(zhàn)略部 投資部 財務部 分發(fā)、備案 集團、 SBU、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案 對集團、 SBU、非 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案研討意見 資管理部組織）向戰(zhàn)略管理部提交正式的《 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》、《非 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》文本和下年度的《 SBU年度經營計劃》、《非 SBU年度經營計劃》。經過討論，達成各方都能接受的一致意見，由戰(zhàn)略管理部整理成書面文件及時發(fā)至各 SBU（股東意見書）、經投資管理部發(fā)至各非 SBU。 自 9月 10日起至 11月底，執(zhí)委會組織，在總裁辦公會（例會）或專題會議上，對集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案和 SBU、非 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案進行討論。執(zhí)委會據(jù)此并綜合考慮集團的投資結構、新的投資方向等因素在 8月 31日前明確 /調整 集團的愿景、使命和發(fā)展目 標，以 《集團愿景、目標指引書》 方式下達戰(zhàn)略管理部。規(guī)劃包含集團未來三至五年的全面工作，是 指導 集團經營行為和方向的基本依據(jù)。研究結 果的輸出： （ 1） 研究報告提供 SBU，作為 SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃的參考 （ 2） 研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃的參考 服務于戰(zhàn)略規(guī)劃的集團 /SBU 能力分析程序 課題提出 /來源：由部門總經理下達，負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員，負責跟蹤對口 SBU的戰(zhàn)略控制員提出 計劃與審批：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員 /負責跟蹤對口 SBU 的戰(zhàn)略控制員編制《研究計劃書》報部門總經理審批 組織實施：集團能力分析由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經理會同咨詢診 斷師，必要時邀請外部咨詢專家參加，組成項目小組實施研究； SBU能力分析由對口戰(zhàn)略控制員會同咨詢診斷師指導 SBU實施 報告與結果輸出：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員編制報告，經部門審核后提交執(zhí)委會；戰(zhàn)略控制員會同 SBU戰(zhàn)略部編制報告，經戰(zhàn)略管理部審核后提交執(zhí)委會。結果輸出： （ 1） 若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及 SBU業(yè)務對接 （ 2） 若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估報告存檔 服務于集團戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非 SBU行業(yè)研究 課題提出 /來源：由集團執(zhí)委會指派，部門總經理下達，負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員提出，非 SBU提出 計劃與審批：由研究員編制《研究計劃書》報部門總經理審核、執(zhí)行總裁批準 組織實施：集團宏觀環(huán)境研究，由負 責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經理，委托外部咨詢 /專門機構研究；集團非 SBU所在行業(yè)研究，主要由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經理，按《研究計劃書》由投資部組織落實非 SBU研究 報告與結果輸出：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員組織的集團宏觀環(huán)境研究，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審通過后向執(zhí)委會提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報告；由投資部落實非 SBU承擔的行業(yè)研究，由投資部編制報告，與戰(zhàn)略管理部聯(lián)合評審，通過后提交執(zhí)委會。戰(zhàn)略投資進入研究的結果根據(jù)評估決策情況，有三個輸出方向： （ 1） 研究已充分證明項目具備 戰(zhàn)略投資價值，經執(zhí)委會批準進入投資立項階段，與 SBU對接 （ 2） 研究證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，但尚不足以支持決策，決定進入下階段做進一步深入研究 （ 3） 研究證明項目不具備戰(zhàn)略投資價值，研究