【正文】 21 預(yù)算比） 五、全面預(yù)算編制的組織與管理： （ 1） 一把手工程。 6. 編制 預(yù)算報(bào)告： a銷售預(yù)算、應(yīng)收款預(yù)算； b生產(chǎn)預(yù)算； c直接材料預(yù)算； d直接人工預(yù)算； e制造費(fèi)用預(yù)算； f 單位成本與期末存貨預(yù)算； g 銷售及管理費(fèi)用預(yù)算； h 其他現(xiàn)金收支預(yù)算； I 現(xiàn)金預(yù)算； j 預(yù)計(jì)損益表； k預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表； l 預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況變動表。預(yù)算編制小組與高層管理者及相關(guān)部門經(jīng)充分討論，確定相關(guān)核算，如內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格、費(fèi)用分?jǐn)偙壤取? 3. 會計(jì)科目確定：以高層管理者和財(cái)務(wù)部為主，組織項(xiàng)目小組，確定會計(jì)科目、明確考核方式；選擇預(yù)算方法。 四、全面 預(yù)算的編制流程 業(yè)務(wù)流程審核 會計(jì)科目確定 預(yù)算編制 預(yù)算報(bào)告 a 審計(jì) 每年 9 月份 每年 1 12 月 每年 12 月底 b 每年 9 月份 建議： 1. 關(guān)于業(yè)務(wù)運(yùn)作流程（業(yè)務(wù)活動、內(nèi)部操作工作流）之整合，有關(guān)人員須取得一致：方法 a，理光可以考慮建立全面審計(jì)制度，審計(jì)人員按規(guī)定審計(jì)業(yè)務(wù)流程，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、匯報(bào)問題并提出再造意見；方法 b，在目前審計(jì)人員能力不具備或?qū)徲?jì)制度不健全情況下，可通過項(xiàng)目小組方 式，每年此資料來自 企業(yè) (),大量的管理資料下載 18 9 月份組織項(xiàng)目小組進(jìn)行業(yè)務(wù)流程審計(jì)，并提出修改意見。 2020年 112月：全面預(yù)算執(zhí)行，做好統(tǒng)計(jì)與分析工作，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與問題，有條件地開展部分基礎(chǔ)工作。 （二）業(yè)務(wù)部門 第一， 明確全面預(yù)算管理理念 此資料來自 企業(yè) (),大量的管理資料下載 16 第二， 審核本部門業(yè)務(wù)，預(yù)測下一年度業(yè)務(wù)、成本、費(fèi)用情況。高層管理者與相關(guān)業(yè)務(wù)人員共同成立項(xiàng)目組，項(xiàng)目組確定下年度核算體系：區(qū)分核算單位；劃分核算單體；明確核算指標(biāo)。 二、各部門功能定位 （一）高層管理者 第一， 明確目標(biāo)：公司下年度的經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展方向定位。 此資料來自 企業(yè) (),大量的管理資料下載 15 第四， 集成信息系統(tǒng)。公司每年編制全面預(yù)算時(shí)，首先需進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的審核與再造，然后在新流程的基礎(chǔ)上重設(shè)相關(guān)科目，并展開調(diào)查和預(yù)算編制工作。歷年經(jīng)營中，各部門亦做出了很大的努力，但資料歸類、指標(biāo)確定、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立等尚未不夠完善，比如標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)、 BOM系統(tǒng)等等皆需不斷完善。 第二， 改善基礎(chǔ)管理：基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)庫的建立與完善等。培訓(xùn)工作逐層展開：一是針對中高層的培訓(xùn)；二是針對業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)。 此資料來自 企業(yè) (),大量的管理資料下載 14 第三部分 全面預(yù)算管理推行計(jì)劃 一、基礎(chǔ)工作 根據(jù)理光公司目前經(jīng)營狀況，全面預(yù)算體系的編制過程中，三項(xiàng)基礎(chǔ)工作必須強(qiáng)化。 （ 4） A1的目標(biāo)確定后，該管理者同樣需分解目標(biāo)，并向次層次各門的管理者（ A11）分配，分配時(shí)亦采用協(xié)商方式，確定 A11 層的目標(biāo) （ 5） 由此，逐級將目標(biāo)分解至個(gè)人 （ 6） 目標(biāo)管理需要有效的激勵(lì)措施保證，該激勵(lì)制度必須與成果掛 鉤。 目標(biāo)管理的基本過程： （ 1） 公司的高層管理者確定經(jīng)營目標(biāo)，比如年度經(jīng)營目標(biāo)、項(xiàng)目運(yùn)營目標(biāo)等。（具體作法參照附件 1） 五、推行目標(biāo)管理方法，構(gòu)建以財(cái)務(wù)管理為中心的運(yùn)營機(jī)制 目標(biāo)管理是職工參與管理的一種有效方式，它能夠有效調(diào)動員工積極性，提高企業(yè)的工作效 率。標(biāo)準(zhǔn)成本為計(jì)劃與控制工作提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。 ERP系統(tǒng)是企業(yè) 推行全面預(yù)算管理的強(qiáng)有力的技術(shù)支持工具，它能夠有效地實(shí)現(xiàn)信息集成，為全面預(yù)算編制和實(shí)施提供支持。 此資料來自 企業(yè) (),大量的管理資料下載 12 三、實(shí)現(xiàn)集中信息控制平臺 制造、分銷和財(cái)務(wù)構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營活動的三大基礎(chǔ)模塊，三大模塊的信息集成與有效合作將極大提高企業(yè)的經(jīng)營效率和競爭優(yōu)勢。建議采用彈性預(yù)算，當(dāng)基礎(chǔ)信息工作和管理信息系統(tǒng)完善后，可考慮采用滾動預(yù)算或零基預(yù)算。 （ 3） 加強(qiáng)對相關(guān)業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)，統(tǒng)一全面預(yù)算管理方法。 二、建立全面預(yù)算體系 （一）全面預(yù)算基本思想 全面預(yù)算建立在各部門合作基礎(chǔ)上，它將企業(yè)制造、銷售與財(cái)務(wù)信息有機(jī)結(jié)合，從而加強(qiáng)企業(yè)的綜合協(xié)調(diào)能力與控制能力，因此需要： 制造 分銷 財(cái)務(wù) 此資料來自 企業(yè) (),大量的管理資料下載 11 （ 1） 高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。 （ 5） 責(zé)任不明，職責(zé)不清的現(xiàn)象必須改善。這些制度為公司內(nèi)控制度，只需結(jié)合公司的經(jīng)營目標(biāo)和內(nèi)控要求來進(jìn)行修改。 （ 3） 部分財(cái)務(wù)制度需進(jìn)一步完善和健全。理光目前的一大問題是“有法不依”。高層管理者對其所反映信息應(yīng)給予此資料來自 企業(yè) (),大量的管理資料下載 9 重視并采取相應(yīng)措施，否則可能致使審計(jì)工作流于形式，并不能發(fā)揮其應(yīng)有作用。理光財(cái)務(wù)部門人員雖很努力，但是，其監(jiān)督控制作用并未能有效地發(fā)揮出來，這需要引起公司管理層的重視。 ? 改造損失：一是制品改造費(fèi)用，由于設(shè)計(jì)失誤、決策不準(zhǔn)而造成的返工損失；二是維修費(fèi)，即制品質(zhì)量不佳引起的維修損失。 （ 2）失敗成本的原因分析 ? 停線損失：一是供應(yīng)商部品缺貨所致，其中理光國際缺貨帶來的損失非常高，約占失敗成本損失的 1/4；二是部品不良造成斷料，可能源于供應(yīng)商所供部品質(zhì)量不佳，也反映出質(zhì)檢尚存在不足；三是治具不良，主要發(fā)生在新產(chǎn)品生產(chǎn)過程。 各部門信息不集成，造成財(cái)務(wù)部門數(shù)據(jù)輸入工作量很大 原因：一是由于 EDP系統(tǒng)與目前金蝶系統(tǒng)無法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)接口，來自 EDP的部分?jǐn)?shù)據(jù)必須重復(fù)輸入；二是由于訂單生成時(shí)無法確定價(jià)格，因此訂單發(fā)出時(shí)皆以 計(jì)價(jià)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部在付款、成本核算等工作時(shí)必須重新調(diào)整價(jià)格 失敗成本 （ 1） 9 月份失敗成本很高，約達(dá) 2020 多萬元（按工時(shí)等實(shí)際損失核算，不含機(jī)會損失分析） 原 因： 9 月份新產(chǎn)品上馬，設(shè)備、部品等不穩(wěn)定所致。 原因：資產(chǎn)管理報(bào)告制度不夠健全，各部門缺乏定期的資產(chǎn)使用等統(tǒng)計(jì)狀況的匯報(bào)；亦無人對此報(bào)告負(fù)責(zé)。主管人員由于某些原因暫時(shí)離職，主管部門應(yīng)保證該工作的正常開展。 原因：負(fù)責(zé)資產(chǎn)管理人員由于某些原因不能參加盤點(diǎn)，故未跟蹤盤點(diǎn)工作。資產(chǎn)管理?xiàng)l例要求每年 12 月中旬，在財(cái)務(wù)部組織下，由各歸口部門開展資產(chǎn)盤點(diǎn)，在盤點(diǎn)過程中，財(cái)務(wù)部未跟蹤整個(gè)過程，而是以抽檢方式來檢查歸口部門的工作。 原因：折舊計(jì)提方式不盡合理、折舊期太長 深入原因：產(chǎn)品決策不 準(zhǔn)確。 （ 2）設(shè)備折舊采用直線折舊法，按產(chǎn)量計(jì)提攤銷，造成部分設(shè)備折舊期太長。目前資產(chǎn)管理是由五個(gè)部的七個(gè)科室負(fù)責(zé)，分管不同資產(chǎn)，該方式雖然劃分了責(zé)任，此資料來自 企業(yè) (),大量的管理資料下載 6 但各部門能否真正承擔(dān)起資產(chǎn)管理的作用令人懷疑。 （ 6）存在帳實(shí)不符現(xiàn)象，但對此沒有有效的管理控制措施，財(cái)務(wù)部沒有起到監(jiān)督管理作用。較為嚴(yán)