【正文】 麥可威廉(Gil McWilliam)說明了其中的重要因素：跨職能整合?！薄霸S多人拿最近成立的高科技公司舉例子，認(rèn)為它們是內(nèi)部營銷成效斐然的典范：他們通過精簡企業(yè)結(jié)構(gòu)來保證溝通渠道的暢通。表 52 高科技企業(yè)率先進(jìn)行內(nèi)部營銷“過去，企業(yè)內(nèi)部最好的溝通僅僅是一份簡單的通訊刊物，最差的就是一起喝一杯葡萄酒便打發(fā)了事。橫向內(nèi)部營銷與溝通必須在企業(yè)內(nèi)各階層進(jìn)行，具體運作如下：個人負(fù)責(zé)向自己的小組和其他單位推銷自己、自己的產(chǎn)品和服務(wù)各組負(fù)責(zé)向其他小組與單位推銷自己各單位負(fù)責(zé)向本身與其他各部門推銷自己各部門負(fù)責(zé)向其他部門，以及其他在供應(yīng)鏈中身居要職的人推銷自己由于企業(yè)意識到狹隘的職能性思考會扼殺創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力，越來越多的公司開始尋求這種整合的方式。如果某個員工不能提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)，馬上就會有別人補(bǔ)上這個空缺。當(dāng)“認(rèn)同”成為主導(dǎo)時，以營銷原則來進(jìn)行橫向溝通是最合理的。就像《內(nèi)部市場》一書所說的那樣，“即使概念的范圍變大，它也一樣適用，從小組、單位、部門乃至不同的公司，全都互為營銷對象。”“大型企業(yè)內(nèi)的自由市場”是什么意思呢？其實這正是企業(yè)內(nèi)橫向溝通的關(guān)鍵。葛蘭梅耶(Ali Geranmeyeh)及約翰威廉姆總之，有效的橫向溝通能保證每一位員工都同聲同調(diào)，按照“相同”的模式辦事。因此，一種新的溝通與內(nèi)部營銷方式便應(yīng)運而生：橫向溝通。英國稅務(wù)局的例子說明，在面對面的溝通過程中，無論是團(tuán)隊傾聽、討論會還是與老板共進(jìn)午餐，都能拉近上司和員工的距離；大家融洽地相處遠(yuǎn)比冷冰冰的溝通工具來得有效。而“傾聽”在心理層面絕對發(fā)揮著巨大的作用。”有了面對面的雙向溝通，稅務(wù)局的主管與其工作團(tuán)隊之間不再需要簡報。董事會已經(jīng)初步?jīng)Q定繼續(xù)實施這項計劃，以便公司運作有更大的改善。三個月后，參加實驗計劃的人有 67%認(rèn)為溝通有所改善，這證明他們的改革計劃的確是成功的。他們其實非常擔(dān)心中層主管在龐大壓力下會無法全心投入這項工作?！瓣P(guān)心程度表”告訴人們，進(jìn)行面對面雙向溝通的必要性以及引進(jìn) MCA“團(tuán)隊傾聽”的參與過程，這將在第六章中詳述。考慮到面對面溝通的重要性，這個模式繼承了其特點，無論在團(tuán)隊內(nèi)部還是在個人與其直屬領(lǐng)導(dǎo)之間，都要把面對面溝通當(dāng)作幫助員工與改革合拍的重要手段。他們也必須認(rèn)識到，溝通方式要隨著員工對未來的關(guān)切程度而改變。第一項工作就是進(jìn)行內(nèi)部市場調(diào)研，找出稅務(wù)局在哪些方面需要改變溝通形式，并研究是否需要外力的介入，以及使用何種較適當(dāng)?shù)臏贤üぞ?。此時稅務(wù)局所面臨的挑戰(zhàn)就是打破組織內(nèi)一向“自上而下”專斷的溝通方式，拓展更開放的溝通環(huán)境。經(jīng)理人與主管以往都把知識當(dāng)作權(quán)力緊抓不放。這需要大幅度改變企業(yè)文化，但如不在內(nèi)部溝通策略、程序和形態(tài)上作大幅度的改變，是根本無法實現(xiàn)上述目標(biāo)的。所以稅務(wù)局面臨著會影響全體員工的巨大改變，這包括把信息科技部門的工作外包給 EDS 電腦公司、重新變更辦公室位置、大幅裁員、精簡管理階層以及改變工作性質(zhì)等，它將造成 1100 多個工作地的 68000 多名員工都受到很大的影響。這次改革涉及到了英國計稅方式的根本改變。表 51英國稅務(wù)局“與員工溝通”改革計劃面對公共支出預(yù)算大幅削減，英國稅務(wù)局率先進(jìn)行了一場內(nèi)部改革以提高工作效率。在面多面的溝通之后，直接處理內(nèi)部顧客的疑慮是最好的做法。無論面臨多么痛苦的變革，只要有機(jī)會和渠道向領(lǐng)導(dǎo)提出疑問、表達(dá)情緒，尤其反映內(nèi)心的恐懼和憂慮，并討論可供選擇的方案，員工接受變革的可能性將大大提高?！盢ovell 公司還估計到隨之衍生的士氣低落與工作效果不佳等問題，可能會使企業(yè)平均每年損失 萬英鎊，英國整體經(jīng)濟(jì)的損失將因而高達(dá) 106 億英鎊。不過其中有 36%的人是在利用電子郵件逃避面對面接觸。遺憾的是，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都在利用高科技工具逃避責(zé)任。沒有“真正”的對話，尤其在經(jīng)理人和其團(tuán)隊之間，企業(yè)又怎么能期待員工在面對改變時，會完全經(jīng)歷上述的情緒曲線呢？如果員工們現(xiàn)在面對的不只是一項而是一連串的變革，那么面對面溝通將更加重要。人的情緒通常從憤怒、否定到排斥，也就是曲線的下降階段，然后再由谷底回升到接受和融入。谷巴面對面溝通是溝通中十分重要的一環(huán)，尤其在環(huán)境變動時更顯得重要。顯而易見，錄像帶、商業(yè)電視、會議以及巡回展示都企圖展現(xiàn)“人性化”的一面。研究指出，談話內(nèi)容的重要性只占 7%，溝通的效果有 38%取決于講話的語氣、速度與聲調(diào)，肢體語言則達(dá)到了 55%的比例。因此，如果企業(yè)要開發(fā)員工的智力與情緒資本，就一定要依照人先天的性格，讓員工參與到工作與討論中來！一些企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)逐漸認(rèn)識到，無論是通過電子郵件、電話還是書面方式傳達(dá)信息，都無法從根本上取代面對面的溝通。此外，進(jìn)行有效的雙向溝通還有一個更基本的原因，那就是人需要和他人共處。第一和第二方面：雙向溝通圖 51 自上到下與自下到上一起運作企業(yè)處于一個不斷發(fā)展變化的環(huán)境中，這就意味著雙向溝通的需求變得空前強(qiáng)烈。以往，營銷和企業(yè)溝通的工作一般都是由“專家”來負(fù)責(zé)的，而現(xiàn)在每個員工都將是從事企業(yè)營銷與溝通的“客戶服務(wù)人員”。這六個方面中有三個在企業(yè)內(nèi)部，另三個在企業(yè)外部。內(nèi)部營銷是關(guān)系營銷與終生顧客管理計劃的起點。如果通過滿足內(nèi)部顧客的需求使企業(yè)內(nèi)部的溝通順暢，那么對外的溝通也會隨之順利展開。如果顧客的批評很多，或者員工希望他們的團(tuán)隊或部門獲得更多的稱贊，那么內(nèi)部顧客們就會有動力去設(shè)法改善現(xiàn)狀。相反，如果員工的親切服務(wù)令“某位顧客”非常滿意，那么他就會得到獎勵，也就是得到了胡蘿卜。我們以“某位顧客”為例，說明如何從“棒子”的訓(xùn)練變成鼓勵員工積極參與、并從顧客那里得到“胡蘿卜”的過程。但是，如果能改“推動力”為“拉力”，不就會更輕松了嗎？就像現(xiàn)在有些公司對顧客采用“拉”的策略一樣，企業(yè)可以利用內(nèi)部營銷的方式，使企業(yè)的經(jīng)營過程成為一次由全體員工參加的分享之旅。核查和監(jiān)督就是“控制”手段中的“棒子”，誘惑與獎勵則代表著“胡蘿卜”。當(dāng)然，這并不排除企業(yè)仍有可能實現(xiàn)某些目標(biāo)，不過在這樣的成功背后，企業(yè)和員工又付出了怎樣的代價呢？這些花費了九牛二虎之力得到的成績，常常是利用各種“棒子”和“胡蘿卜”的“控制”手段得來的。保持健康，內(nèi)外兼修如果企業(yè)的營銷和溝通進(jìn)程表仍處在與外部顧客保持永久的一對一關(guān)系的階段，那等于它們還是停留在“告訴內(nèi)部顧客應(yīng)該怎么做”的層次，這樣企業(yè)的運作就會存在很多問題。除此之外員工們還會有一個潛在的缺點—他們常常覺得沒有外在的奮斗目標(biāo)，自己的一切都是圍著企業(yè)內(nèi)部打轉(zhuǎn)。現(xiàn)在，拿你所知道的企業(yè)來做個比較，他們是否能展現(xiàn)同樣的健康狀態(tài)、信心和動力？從許多的案例看來，企業(yè)內(nèi)部的士氣和目標(biāo)的健康情況，往往跟他們世界級的身份并不相符。第五章 EC 6D：關(guān)系經(jīng)營術(shù)EC 6D：關(guān)系經(jīng)營術(shù)假設(shè)有個運動員，在他夢想揚名世界之前，很顯然他首先要擁有強(qiáng)壯健康的身體，而且心理和情緒上也必須保持健康。內(nèi)部營銷和溝通的主要目標(biāo)，就是了解并滿足內(nèi)部顧客的需要，最終目的是得到員工理智和情緒上的認(rèn)同。假如營銷完全是為了滿足需求，那么關(guān)系營銷就是為了滿足每個人的特殊需要。例如，1996 年英國皇家郵政集團(tuán)(Royal Mail Streamline)的工作人員就曾發(fā)動了一連串的罷工，結(jié)果引發(fā)政界人士商討是否應(yīng)該取消皇家郵政的壟斷地位，而在罷工之初沒有人會料到這樣的糟糕后果。如果企業(yè)內(nèi)外的重要人士們總是與領(lǐng)導(dǎo)者的意見相左，這將對企業(yè)的事業(yè)發(fā)展構(gòu)成相當(dāng)大的阻礙。無論是在酒吧里向朋友訴苦、在家中與家人聊天，甚至是在企業(yè)大門口接受電視臺采訪，企業(yè)中的每個員工都有權(quán)利以任何形式提出他們的意見。下一章則將把范圍擴(kuò)大，詳細(xì)分析其他重要利益相關(guān)人士及其在企業(yè)內(nèi)外每個層面所應(yīng)用到的溝通方式。本章的目的就在于分析企業(yè)現(xiàn)有溝通方式中的問題，并為企業(yè)提供一些如何改造與員工溝通方式的參考意見。惟有當(dāng)改造成為企業(yè)中每個人的第一責(zé)任后，員工們才會在不斷變化的環(huán)境下，迅速有效地改變和重整自身。高曼博士(Carol KinseyGorman)認(rèn)為，有必要讓員工了解他們和企業(yè)未來的發(fā)展方向。國際知名人力資源學(xué)家卡羅爾在內(nèi)部顧客身上投資也絕不是一種浪費，因為這對企業(yè)擴(kuò)大資產(chǎn)基礎(chǔ)至關(guān)重要；在溝通方面的投資更是一舉兩得，既能激勵員工努力實現(xiàn)目標(biāo)，又能增加企業(yè)的情緒資本和智力資本。成功的企業(yè)不會認(rèn)為外部營銷是一種浪費，也不會認(rèn)為和顧客簽訂情緒合約來獲得他們的忠誠度是多此一舉，他們很清楚這是一項多么重要的投資。一個員工能夠感覺到自己獲得了領(lǐng)導(dǎo)的重視和賞識，并能看到自己對企業(yè)所做的貢獻(xiàn)。因為企業(yè)和內(nèi)部顧客都真誠地希望能相互滿足彼此的需求。這種情況已被一種新的合約所取代，這種新合約是建立在不斷學(xué)習(xí)和不斷改造企業(yè)特點的基礎(chǔ)上的，企業(yè)期待員工能對他們的事業(yè)負(fù)責(zé)。違反這些合約，可能導(dǎo)致員工灰心失望、工作成就感下降，有時甚至導(dǎo)致辭職，另謀生路。新情緒和約在《經(jīng)營者學(xué)會期刊》(Academy of Management Executive)的某一期中，曾對情緒合約進(jìn)行過如下的定義： 企業(yè)每位員工和企業(yè)之間一些沒有簽訂書面協(xié)議而又約定俗成的心理期待。例如，如果企業(yè)經(jīng)理提出一項“新計劃”，能讓這家企業(yè)在一個全新的國度里變成一家完新的企業(yè)，那么這個計劃可能就需要全新的工作方式以及全新的顧客、供應(yīng)商、利益相關(guān)人士和員工。想想你有什么本能反應(yīng)：迅速趴下，服從，但之后你仍會認(rèn)定高層主管的話不可信。愿景使命價值目標(biāo)合并收購精簡新產(chǎn)品新服務(wù)經(jīng)營計劃文化改造客戶服務(wù)策略聯(lián)盟人力資源計劃企業(yè)流程再造企業(yè)改革運營計劃營銷計劃結(jié)構(gòu)重組品質(zhì)花銷這個信息清單實在太長了，而且每一個信息都會產(chǎn)生大量自上而下的溝通動作。顧客們通常畫得很寬，所以路線也不會很遠(yuǎn)?！备８裆^去曾認(rèn)為，惟一且最重要的溝通方式就是自上而下傳達(dá)高層的決定。因此，企業(yè)如果能按信息的需要進(jìn)行階層重整，很多階層就是多余的。此番改革的成果是，溝通流程獲得根本的改善，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)得以有效地駕馭員工的理智與情緒。福格森的公司曾經(jīng)頻臨破產(chǎn)，那時它的管理結(jié)構(gòu)多達(dá)十四個階層。杜拉克在其著作《管理未來》(Managing for the Future)一書中，曾以著名農(nóng)業(yè)機(jī)械制造商麥賽本來，這類聯(lián)系理應(yīng)以情緒和知識的共享為主，但由于主管們往往緊抓住信息不放，結(jié)果不但沒能強(qiáng)化溝通，而且還適得其反。但在現(xiàn)實生活中，人與人之間的關(guān)系得通過接觸與溝通才會產(chǎn)生相互作用，而發(fā)展這樣的聯(lián)系又得通過彼此分享情緒資本和智力資本才能得以實現(xiàn)。這種溝通策略很容易運用在“通知”和“銷售”模式當(dāng)中，其目的是將信息傳達(dá)給員工。根據(jù)美國溝通管理協(xié)會(US Council of Communication Management)的調(diào)查，有 64%的員工通常不信任他們的高層主管。這樣就出現(xiàn)了許多箭頭，其中不少還互相沖突。“自上而下”傳達(dá)的信息常常在很高的階層就被卡住了，而且通常還不是簡單地指向一個方向。我曾在一次開會問道：“在座的各位股東，有多少人認(rèn)同企業(yè)所提出的新計劃、奮斗目標(biāo)和價值觀？”然而，我四下張望，卻沒見到一個人舉手。可是，“自上而下”的溝通方式卻仍未跳出“通知”和“銷售”模式。根據(jù)英國貿(mào)易與工業(yè)部(Department of Trade and Industry)所提供的數(shù)據(jù)表明， 75%的“質(zhì)量管理計劃”最終失敗，這和上面提到的“企業(yè)流程再造計劃”的失敗率十分接近。錢皮(James Champy)估計，50%到 75%的“企業(yè)流程再造計劃”都以失敗告終。死馬當(dāng)作活馬醫(yī)據(jù)著名管理學(xué)家加里據(jù)研究顯示，在許多情況下，主管總以為他們知道員工要什么，他們列舉的十大動力大致如下：豐厚的薪水報酬舒適的工作條件良好的休假制度免費的公司午餐優(yōu)裕的退休制度合理的工作時間友善的工作伙伴光明的未來前景充足的額外津貼科學(xué)的年度考評以上十條基本上都屬于傳統(tǒng)招聘廣告的用語?！毙畔⑸蟼?，上傳誰的信息？企業(yè)需要上傳哪一類信息？人們曾輕率地認(rèn)為，員工感興趣的事和他們的領(lǐng)導(dǎo)、主管是一樣的，這可就大錯而特錯了。在尚未促成員工的奮斗目標(biāo)與企業(yè)相一致之前，企業(yè)首先要了解員工的需求。難道你不覺得如果人們認(rèn)為自己不受重視，自然也不會去注意別人嗎？過去，自上而下的溝通采用“推”