中國服裝行業(yè)商業(yè)模式發(fā)展趨勢與創(chuàng)新策略分析報告定稿(參考版)
2024-11-09 13:23本頁面
【正文】 。企業(yè)界只有類似于阿里巴巴、海爾等少數(shù)幾個跨國企業(yè)有獨特的商業(yè)模式，絕大部分中小企業(yè)并沒有認(rèn)識到商業(yè)模式對于企業(yè)發(fā)展的重要性與必要性，因此，在2008年國際金融危機(jī)的影響下，溫州的許多小型私營企業(yè)面臨了倒閉破產(chǎn)的慘淡局面。麥當(dāng)勞公司、愛爾蘭航空公司等這些國際性的企業(yè)正是憑借商業(yè)模式的創(chuàng)新，才使得自身在如今激烈的競爭環(huán)境中永立于不敗之地。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的保證。由此可以看出商業(yè)模式的創(chuàng)新能夠使一個經(jīng)營慘淡的企業(yè)起死回生，甚至引領(lǐng)整個行業(yè)。因此2004年的獎勵新千年以來能夠適應(yīng)不斷改變的航空環(huán)境，取得卓越成就的航空公司的鳳凰獎中，首次獲得該獎的是愛爾蘭航空，而它獲獎的理由正是：過去三年里成功地重新定位，擺脫傳統(tǒng)航空公司的經(jīng)營困境，發(fā)展一種新的商業(yè)模式，轉(zhuǎn)型為低成本航空，由此獲得新生。11”后萎靡的航空業(yè)大環(huán)境中面臨著經(jīng)營的困境。麥當(dāng)勞公司之所以能夠做到世界最強(qiáng)，做到全球連鎖，正是因此其獨特的商業(yè)模式——漢堡背后的房產(chǎn)大亨。在這一部分的整合的收入中，麥當(dāng)勞賺到一部分比餐飲多的收入，但是麥當(dāng)勞最大的利潤來源是他的第三部分的業(yè)務(wù)——房地產(chǎn)事業(yè)，這部分業(yè)務(wù)占麥當(dāng)勞總利潤收入的90%，由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建筑費用，也常無力爭取貸款。這么高的成本，加上房租、人員費用、推廣費用，麥當(dāng)勞的漢堡包其實并不賺錢，但漢堡包恰恰是吸引眾多消費者去麥當(dāng)勞的一個主要原因。 成功的企業(yè)商業(yè)模式 麥當(dāng)勞獨特的商業(yè)模式麥當(dāng)勞是大型的連鎖快餐集團(tuán)，在世界上大約擁有三萬間分店，主要售賣漢堡包、薯條、炸雞、汽水、沙拉等。尤其是在如此激烈的競爭中想要分一份羹的中小型企業(yè)，如果沒有好的商業(yè)模式，她們最終的命運只能是被規(guī)模大的跨國企業(yè)吞并，而沃爾瑪能夠靠著“天天平價”的商業(yè)模式做到全球零售行業(yè)的龍頭老大，阿里巴巴靠著“支付寶”、“財付通”等創(chuàng)新手段引領(lǐng)如今中國電子商務(wù)的發(fā)展方向，這些企業(yè)靠著商業(yè)模式的首創(chuàng)締造了商業(yè)神話。因此在這種嚴(yán)峻的背景下，企業(yè)為了自己的生存與發(fā)展必須再次進(jìn)行創(chuàng)新，而如今商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等的基礎(chǔ)。因此，要創(chuàng)新商業(yè)模式就要考慮這幾個方面的要素。雖然國內(nèi)的學(xué)者從自己的研究角度得出了各自的成果，但是多數(shù)學(xué)者及停留在對商業(yè)模式的簡單描述上，缺乏對其缺乏對其構(gòu)成組分進(jìn)行解析，由于未建立起完整的、可供深入探討的結(jié)構(gòu)體系，也更未建立起對商業(yè)模式進(jìn)行理論分析的方法和框架，因而也就缺乏對商業(yè)模式系統(tǒng)的全面認(rèn)識，在其理論意義上遠(yuǎn)不足以解釋和指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營實踐活動。 國內(nèi)關(guān)于創(chuàng)新商業(yè)模式的研究國內(nèi)對商業(yè)模式理論的研究與國外相比要慢了很多，2004年以前國內(nèi)的相關(guān)研究和國際上相比差距還特別大。在開創(chuàng)性階段（2003年之前）學(xué)者們普遍以概念研究為重點，采用歸納邏輯思維方法從大量案例研究中總結(jié)規(guī)律，歸納出商業(yè)模式的構(gòu)成要素、分類方法、變革路徑、評估方法。德魯克最早將其稱為經(jīng)營理論(Business Theory)。另外，商業(yè)模式的創(chuàng)新在保證企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，健康成長的同時促進(jìn)了中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型和現(xiàn)代化發(fā)展，當(dāng)一個企業(yè)帶動一個行業(yè)變革了，那么整個國家的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)就必然會改進(jìn)，必然會發(fā)展。因此使企業(yè)的老板從思想上重視商業(yè)模式的創(chuàng)新，從實踐上探索創(chuàng)新商業(yè)模式的方法與途徑，找到商業(yè)模式創(chuàng)新的突破口，是本文研究要是實現(xiàn)的重要現(xiàn)實目的。尤其對于中小企業(yè)來說，中小企業(yè)資金少，客戶資源少，在行業(yè)中并沒有話語權(quán)，如果沒有好的商業(yè)模式作為支撐的話，自己的技術(shù)、資源會漸漸被行業(yè)中的大企業(yè)所吞并，不會長久發(fā)展下去，從這個角度講，商業(yè)模式的創(chuàng)新關(guān)系到了企業(yè)特別是中小企業(yè)的命脈。另外，商業(yè)模式創(chuàng)新是繼企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、組織創(chuàng)新之后的又一創(chuàng)新，是新經(jīng)濟(jì)的顯著特點。盡管它第一次出現(xiàn)在50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播。阿里巴巴集團(tuán)開創(chuàng)了中國電子商務(wù)市場成功的商業(yè)模式，為中國電商企業(yè)的發(fā)展提供的借鑒，也為商業(yè)模式的創(chuàng)新開辟了一條道路。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。德魯克曾說過：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。從微觀角度來講，商業(yè)模式關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，企業(yè)要想在如今如此激烈的經(jīng)濟(jì)背景下獲得成功，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。從宏觀角度來講，如今經(jīng)濟(jì)全球化迅猛發(fā)展，各國、各地區(qū)之間的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系更加復(fù)雜與密切，在商業(yè)機(jī)會增多的同時，企業(yè)間的競爭更加激烈，比如：2008年爆發(fā)的國際性金融危機(jī)給我國企業(yè)帶來嚴(yán)重并持續(xù)的影響，歐盟為我國光伏等產(chǎn)業(yè)的反傾銷對我國企業(yè)的出口、甚至國家經(jīng)濟(jì)政策造成消極的影響，因此在這樣的國際大背景下我國企業(yè)想要擁有生存空間并能夠持續(xù)贏利，就必須不斷的創(chuàng)新現(xiàn)有的商業(yè)模式。三四線市場是亮點，隨著城鎮(zhèn)化的推進(jìn)，以廣大農(nóng)村為腹地的三四線城市將爆發(fā)超乎想象的消費能力。雖然從長期看，一個品牌必須做到“線上線下，雙翼齊飛”的一體化渠道布局，但在2014年很多品牌依然會糾結(jié)于到底如何取舍二者之間的矛盾之中。同理，鼓吹電商為王，實體必死的也是如此。電商之所以會興起源于互聯(lián)網(wǎng)科技的發(fā)展，源于商業(yè)模式的改革，源于消
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