【正文】
。（四）戰(zhàn)略成本管理的基本框架在大多數(shù)的戰(zhàn)略成本管理的理論著作中，價(jià)值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動(dòng)因分析構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的基本框架。在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，便形成了戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略管理思想對成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)的影響主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略成本管理（Strategic Cost Management）的提出。將“戰(zhàn)略”觀念運(yùn)用于企業(yè)管理形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理，其定義為：企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)為了保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展。從總體上看，戰(zhàn)略成本決策的項(xiàng)目一般數(shù)額較大、影響面較寬、一個(gè)項(xiàng)目的成本全部得到補(bǔ)償?shù)臅r(shí)間較長。企業(yè)作出的戰(zhàn)略成本決策，對企業(yè)長久生存和發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有深遠(yuǎn)性和根本性的影響。長期目標(biāo)對短期目標(biāo)進(jìn)行控制，短期目標(biāo)從屬于長期目標(biāo)，是長期目標(biāo)的執(zhí)行目標(biāo)，所以在戰(zhàn)略成本管理中要協(xié)調(diào)好戰(zhàn)略成本管理的長期、中期和短期目標(biāo)之間的關(guān)系。戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)，是企業(yè)考慮其內(nèi)部與外部環(huán)境的有利和不利因素，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命所確定的在較長期限內(nèi)要求達(dá)到的成本管理結(jié)果。只有從空間和時(shí)間范圍上全面分析影響企業(yè)成本的因素，才能有效地進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。我認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理具有以下的基本特點(diǎn)：對影響企業(yè)成本的因素分析的全面性和管理的整體性。成本管理方法措施的應(yīng)用機(jī)制要優(yōu)先于成本管理措施與方法本身。改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時(shí)是現(xiàn)代管理“不斷改進(jìn)”思想在成本領(lǐng)域的綜合體現(xiàn)。從成本發(fā)生的角度來看，成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本發(fā)生的三大源流的交匯點(diǎn)，是企業(yè)可資利用經(jīng)濟(jì)資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式，包括勞動(dòng)資料的技術(shù)性能、勞動(dòng)對象的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、勞動(dòng)者的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職能分工、管理制度以及企業(yè)文化、外部協(xié)作關(guān)系等。成本的源流管理思想管理成本要從成本發(fā)生的源流著手，成本管理的重點(diǎn)內(nèi)容應(yīng)該是成本發(fā)生的源流，成本管理措施的著力點(diǎn)也應(yīng)該是成本發(fā)生的源流。企業(yè)的發(fā)展階段不同，其目標(biāo)和戰(zhàn)略重點(diǎn)也不同，所要求的管理戰(zhàn)略也不同，成本管理措施的構(gòu)造與選擇要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)。期望可以給企業(yè)的經(jīng)營者和決策者以一些啟迪。特別是這其中成本動(dòng)因分析對目前的企業(yè)經(jīng)營最為重要。(二寶鋼應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理的啟示 寶鋼在應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理理論及方法時(shí)并未進(jìn)行生搬硬套,而是首先分析企業(yè)現(xiàn)行成本管理制度的合理與不合理之處,保留合理的成本管理方法,拋棄不合理的成本管理方法,然后從企業(yè)所處的行業(yè)和國內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)環(huán)境入手,分析企業(yè) 是否適合推行戰(zhàn)略成本管理,得到肯定答案后,再提出應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理分析工 具和方法, 在應(yīng)用過程中注意將戰(zhàn)略成本管理與原有成本管理制度如標(biāo)準(zhǔn)成本制 度,全面預(yù)算管理等相結(jié)合, 點(diǎn)正是我國絕大多數(shù)企業(yè)所忽略的問題, 在應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理理論時(shí)應(yīng)從企業(yè)實(shí) 情出發(fā), 寶鋼在應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理時(shí),重點(diǎn)從三種分析工具入手,在理解該理論精髓 的基礎(chǔ)上, 理的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢的判斷, 公司從增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力及實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大 化的目標(biāo)出發(fā),準(zhǔn)確進(jìn)行了成本管理的定位:追求“企業(yè)價(jià)值最大化”,將成本 管理的視角滲透到企業(yè)經(jīng)營中的各個(gè)環(huán)節(jié),以價(jià)值增值管理為目標(biāo),通過橫向和 縱向一體化管理著力追求成本,效益的最佳和諧與長期統(tǒng)一,培育持續(xù)降本增效 寶鋼同時(shí)注意方法的應(yīng)用,如在企業(yè)內(nèi)部成本管理方面應(yīng)用作業(yè)成本管理, 供應(yīng)鏈管理,標(biāo)桿管理等方法有效地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部成本控制,為形成企業(yè)成本 ,寶鋼注意將企業(yè)原有的 成本制度如標(biāo)準(zhǔn)成本制度等與作業(yè)成本法,標(biāo)桿管理方法相結(jié)合,而不是全盤否 定原有的成本管理方法,寶鋼在運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理時(shí)注重企業(yè)實(shí)情與理論的融合,敢于創(chuàng) 新,在整個(gè)成本改革過程中以“形成企業(yè)獨(dú)特的成本競爭優(yōu)勢”為目標(biāo),最終實(shí) 企業(yè)所借鑒的.(作者單位:東北財(cái)經(jīng)大學(xué)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理研究中心第五篇：探討企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理（精選）戰(zhàn)略成本管理是成本會(huì)計(jì)理論中一個(gè)較新的課題，在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，企業(yè)的成本管理越來越成為企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的重中之重。自戰(zhàn)略成本管理體系實(shí)施以來,寶鋼取得了顯著成效:1998年—2004年,%。公司的現(xiàn)金盈利能力已達(dá)到世界先進(jìn)水平,為進(jìn)一步發(fā)展提供了足夠的資金支撐。三、寶鋼應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)(一寶鋼應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理的成果多年來,寶鋼成本管理緊緊圍繞“追求企業(yè)價(jià)值最大化”這一核心理念,建立了以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的成本管理體系。細(xì)化了質(zhì)量成本的構(gòu)成項(xiàng)目,將質(zhì)量成本與現(xiàn)場的質(zhì)量控制指標(biāo)緊密結(jié)合。由于工作失誤或缺陷造成的成本,稱為隱性成本,它通常不太被人重視,但占企業(yè)成本損失的比重卻是顯性成本損失的三到四倍,不容忽視。六西格瑪精益運(yùn)營使成本、質(zhì)量、產(chǎn)能利用、物流運(yùn)輸?shù)冗\(yùn)營績效方面得到了持續(xù)改善,減少了由于質(zhì)量過剩帶來的成本損失。近年來,公司成功運(yùn)用六西格瑪管理理念對質(zhì)量成本進(jìn)行了探索性實(shí)踐,取得了很好的效果?！俺杀臼巧a(chǎn)出來的”,通過提高生產(chǎn)操作水平,強(qiáng)化內(nèi)部控制,穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量,從而可以減少質(zhì)量降級,帶來效益的增加?？v觀寶鋼這幾年質(zhì)量成本管理,有以下幾點(diǎn)成功經(jīng)驗(yàn):(1優(yōu)化質(zhì)量設(shè)計(jì),提高操作水平,穩(wěn)定和改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)本部門質(zhì)量成本目標(biāo)的制定、實(shí)施、跟蹤、分析及改進(jìn)等工作。公司由成本管理部門全面歸口管理質(zhì)量成本,通過制定質(zhì)量成本流程和程序,對質(zhì)量成本進(jìn)行預(yù)算的編制、報(bào)批及下達(dá),同時(shí)統(tǒng)計(jì)跟蹤實(shí)績,進(jìn)行質(zhì)量成本分析工作。④在達(dá)到最佳成本之后,總質(zhì)量成本中鑒定成本將占主導(dǎo)地位,此時(shí)應(yīng)著手提高檢驗(yàn)工作效率,以降低鑒定成本。②隨著產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到一定程度,企業(yè)還需要預(yù)防質(zhì)量投入過剩,以減少無效成本的發(fā)生,此時(shí)更應(yīng)關(guān)注質(zhì)量過剩問題。質(zhì)量成本經(jīng)濟(jì)效益可以用質(zhì)量與投入成本關(guān)系圖進(jìn)行分析。對有可能存在質(zhì)量隱患的產(chǎn)品在產(chǎn)品出廠前進(jìn)行返修或者報(bào)廢,使內(nèi)部故障成本增加,但可以減少產(chǎn)品出廠后的故障,從而減少相關(guān)的外部故障成本。得力的預(yù)防控制措施,可使質(zhì)量故障大為減少,從而適當(dāng)減少檢驗(yàn)鑒定業(yè)務(wù),進(jìn)而減少鑒定成本。②預(yù)防成本與鑒定成本之間也存在一定的依存關(guān)系。①預(yù)防成本、鑒定成本與內(nèi)部故障成本、外部故障成本之間存在著一定的反向變動(dòng)關(guān)系。因沒有獲得滿意的質(zhì)量而導(dǎo)致的各種損失,如內(nèi)部故障成本和外部故障成本。(1質(zhì)量成本概念質(zhì)量成本,是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中,為確保滿足用戶在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)方面的要求而發(fā)生的費(fèi)用以及未能滿足用戶的要求而造成的損失。因此,很多企業(yè)都把戰(zhàn)略成本動(dòng)因作為創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要突破口。健全的機(jī)制促使公司成本管理者不斷地自我加壓,主動(dòng)開展與競爭對手的成本對標(biāo),從而持續(xù)提升公司成本競爭力。在對標(biāo)手段上,除通過與對標(biāo)企業(yè)相互交流獲取信息外,企業(yè)內(nèi)部還建立了信息共享平臺(tái)。競爭對手可以選擇行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者,也可以選擇在成本競爭戰(zhàn)略制定的某一方面有特色的企業(yè)。(1對標(biāo)企業(yè)的選擇對標(biāo)企業(yè)的選擇是標(biāo)桿管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),通常企業(yè)選擇在本行業(yè)內(nèi)的競爭對手作為對標(biāo)企業(yè),因此,分辨競爭對手的“好壞”、選擇合適的競爭對手是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的一個(gè)重要問題。冷軋單元的重點(diǎn)是加強(qiáng)作業(yè)流程梳理、消除不增值作業(yè)、提高作業(yè)效率等。如,煉鐵單元的重點(diǎn)是加強(qiáng)班組之間的對標(biāo),通過提高操作水平降低生產(chǎn)消耗。③關(guān)注各部門、各工序的重點(diǎn)成本,如維修費(fèi)用、服務(wù)費(fèi)用、能源、軋輥、鋅、錫、涂料、包裝等,強(qiáng)化成本管理與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合,尋找影響成本發(fā)生的主要?jiǎng)右?科學(xué)制定成本標(biāo)準(zhǔn),完善標(biāo)準(zhǔn)成本管理。具體分析如下: ①在各部門進(jìn)行作業(yè)成本法試點(diǎn)選擇時(shí),遵循四大原則:重要性原則、有效性原則、可借鑒性原則和信息技術(shù)處理原則。公司在已有的成本核算系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、成本分析系統(tǒng)、各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,形成了以現(xiàn)有系統(tǒng)的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的作業(yè)成本計(jì)算模型。②除標(biāo)準(zhǔn)成本制度外,寶鋼的其他一些管理方法,如計(jì)劃值管理、價(jià)值管理、六西格瑪精益運(yùn)營等,在一定程度上也為作業(yè)成本法的實(shí)施奠定了良好的基礎(chǔ)。(1寶鋼作業(yè)成本管理的實(shí)施基礎(chǔ)寶鋼2004年開始在主作業(yè)生產(chǎn)線上選擇合適的項(xiàng)目開展作業(yè)成本管理,并 陸續(xù)以點(diǎn)帶面在全公司范圍內(nèi)推進(jìn)作業(yè)成本管理,取得了良好的效果。——基于作業(yè)成本管理寶鋼在進(jìn)行內(nèi)部價(jià)值鏈分析的過程中,主要采用了作業(yè)成本法的思想。總之,寶鋼在供應(yīng)鏈成本管理中始終以“價(jià)值”管理為核心,通過價(jià)值分析,優(yōu)化供應(yīng)鏈成本模型。該項(xiàng)制度的推行,使公司每年節(jié)約數(shù)千萬元的物料檢驗(yàn)成本。通過網(wǎng)絡(luò)動(dòng)態(tài)監(jiān)控,公司可以實(shí)時(shí)查看戰(zhàn)略供應(yīng)商的生產(chǎn)能力和庫存,實(shí)現(xiàn)“即時(shí)采購”。同時(shí)公司全面推行一攬子采購協(xié)議(BPA,與供應(yīng)商簽訂長期協(xié)議或合同,以確保采購渠道的穩(wěn)定性。①戰(zhàn)略合作關(guān)系是采購供應(yīng)鏈管理的前提戰(zhàn)略合作是寶鋼公司和直接供應(yīng)商的合作,不需要采購代理和中間環(huán)節(jié),這樣可以減少不增值環(huán)節(jié)。目前,寶鋼采購成本約占產(chǎn)品銷售成本的60%,是產(chǎn)品成本競爭力的決定性因素之一。二是迅速滿足客戶個(gè)性需求,通過“差異化”實(shí)現(xiàn)了公司在鋼鐵業(yè)的“別具一格”,提升公司產(chǎn)品的價(jià)值。為降低物流成本,寶鋼采用第三方物流體系,與優(yōu)秀的物流企業(yè)開展更緊密的合作。其次,公司實(shí)施按周交貨,提高供應(yīng)鏈效率。既為公司競爭力的提升做出了貢獻(xiàn),同時(shí)也降低了客戶的使用成本,快速滿足了客戶的需求。另一方面也降低了客戶使用成本,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈價(jià)值增值最大化。其次,寶鋼實(shí)行別具一格的產(chǎn)品支持服務(wù)。因此,寶鋼將“以客戶為中心”作為銷售供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。寶鋼采取“以客戶為中心,精益制造,快速敏捷響應(yīng)客戶需求”等銷售供應(yīng)鏈的管理措施。寶鋼在戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施過程中尤其重視價(jià)值鏈的分析,強(qiáng)調(diào)從行業(yè)價(jià)值鏈、企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈、競爭對手價(jià)值鏈分析,著手建立戰(zhàn)略價(jià)值鏈。(三寶鋼戰(zhàn)略成本管理的焦點(diǎn)——價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析可以從多方面揭示有關(guān)企業(yè)競爭力的成本信息。(3控制鋼鐵制造過程的排放和對排放物進(jìn)行再資源化、再能源化和無害化處理。在評價(jià)未來鋼鐵材料和鋼鐵工藝時(shí),環(huán)保、能源消耗是需要重點(diǎn)考慮的重要因素。“清潔生產(chǎn)”和“綠色制造”,實(shí)行可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略21世紀(jì)鋼鐵工業(yè)的發(fā)展面臨著減輕地球環(huán)境負(fù)荷的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。建立面向戰(zhàn)略用戶的供應(yīng)鏈管理體系,實(shí)行大規(guī)模定制,進(jìn)一步確立低成本和差異化并舉的競爭優(yōu)勢。將關(guān)鍵性資源和能力集聚于核心技術(shù)的發(fā)展上,形成一批具有核心競爭力的工藝技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù)和裝備技術(shù)。首先,在產(chǎn)品和用戶定位方面實(shí)施目標(biāo)聚集的競爭戰(zhàn)略,穩(wěn)定或拓展市場份額,確立目標(biāo)市場的主導(dǎo)地位,提升主導(dǎo)產(chǎn)品的綜合競爭力。(二寶鋼戰(zhàn)略成本管理的起點(diǎn)——戰(zhàn)略定位 “目標(biāo)集聚”為手段,實(shí)施“精品戰(zhàn)略”面對日益激烈的競爭環(huán)境,寶鋼堅(jiān)持精品戰(zhàn)略,將目標(biāo)聚焦在具有持續(xù)成長性的行業(yè)和高檔鋼材品種上,并在這些行業(yè)和產(chǎn)品上擁有絕對的市場優(yōu)勢和穩(wěn)定的戰(zhàn)略用戶群,進(jìn)一步發(fā)展了企業(yè)優(yōu)勢。(2在技術(shù)創(chuàng)新、信息化管理、建設(shè)綠色企業(yè)和企業(yè)文化建設(shè)等方面實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展,走可持續(xù)發(fā)展的新型工業(yè)化道路。隨著國內(nèi)鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能的迅速擴(kuò)大,國內(nèi)鋼鐵業(yè)在礦石供應(yīng)和港口運(yùn)輸能力方面的短缺問題將日益顯現(xiàn),將制約企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張和戰(zhàn)略布局。在面臨的挑戰(zhàn)方面,國內(nèi)鋼鐵業(yè)迅速崛起,超大規(guī)模的國際鋼鐵集團(tuán)及其戰(zhàn)略聯(lián)盟不斷涌現(xiàn),國內(nèi)鋼鐵企業(yè)產(chǎn)能迅猛擴(kuò)張的同業(yè)競爭和國外鋼鐵企業(yè)高端產(chǎn)品的制高點(diǎn)競爭將更激烈。在全面建設(shè)小康社會(huì)的進(jìn)程中,我國將繼續(xù)保持政治穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)高速增長,這為鋼鐵工業(yè)的發(fā)展提供極佳的外部環(huán)境。每一個(gè)成功的企業(yè)都擁有一個(gè)基于特有戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢,正確的戰(zhàn)略來自于對自身和周圍環(huán)境的正確認(rèn)識和科學(xué)判斷。二、寶鋼應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理的實(shí)例分析寶鋼如何運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理的三個(gè)分析工具——戰(zhàn)略定位分析、價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析來進(jìn)行成本管理的實(shí)踐,提升自己的競爭力?(一寶鋼戰(zhàn)略成本管理的前提——戰(zhàn)略目標(biāo)的制定企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)是由戰(zhàn)略成本管理的環(huán)境所決定的,對戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施具有指導(dǎo)和制約作用。(2000年至今2000年公司上市,此階段成本管理特征主要表現(xiàn)為提升成本競爭力,追求企業(yè)價(jià)值最大化。隨著一、二期的穩(wěn)定發(fā)展,各項(xiàng)消耗指標(biāo)逐漸趨于穩(wěn)定,推行標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度的條件已經(jīng)具備。此期間正值東南亞經(jīng)濟(jì)危機(jī),鋼鐵行業(yè)也在這一時(shí)期處于周期性低谷。責(zé)任成本制的實(shí)行,從橫向和縱向兩個(gè)方面推動(dòng)了生產(chǎn)技術(shù)組織特點(diǎn)和責(zé)任成本管理的有機(jī)結(jié)合,建立起了以責(zé)任制管理為中心的控制體系和以責(zé)任成本核算為中心的核算體系,做到權(quán)責(zé)分明。此階段成本管理制度主要實(shí)行責(zé)任成本管理。(1990年—1995年此階段成本管理特征主要表現(xiàn)為節(jié)約成本。由于受到宏觀、微觀因素的限制,原材料采購價(jià)格、資源受到國家統(tǒng)配及統(tǒng)一定價(jià)的限制,企業(yè)在這方面基本上不能采取降本增效的措施。(1985年—1989年此階段成本管理特征主要表現(xiàn)為模仿核算,基本上是在學(xué)習(xí)、參照國內(nèi)企業(yè)做法的基礎(chǔ)上進(jìn)行成本核算。(二成本管理的發(fā)展歷程成本管理的思路總是源于一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境,與企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適應(yīng)。此階段處于成本控制階段,開始采用標(biāo)準(zhǔn)成本制度。第三階段(1996年—1999年,一、二期穩(wěn)定發(fā)展及三期全面建成逐步投產(chǎn)階段,是一個(gè)以價(jià)值最大化為中心的經(jīng)營環(huán)境。隨著中國市場經(jīng)濟(jì)改革不斷深化,公司的經(jīng)營管理逐步進(jìn)入了轉(zhuǎn)型階段,確立了財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位,大力實(shí)施減員增效、主輔分離,管理重心向產(chǎn)品質(zhì)量、銷售收入和利潤傾斜。公司確立了以生產(chǎn)為中心的管理模式,實(shí)行集中的管理體制,此階段處于成本核算階段,主要采用成本綜合消耗額管理。(一經(jīng)營環(huán)境的變遷寶鋼于1978年12月23日打下第一根樁,到1985年正式投產(chǎn)至今,公司經(jīng)營環(huán)境經(jīng)歷了四個(gè)階段的發(fā)展變化。關(guān)于差異化戰(zhàn)略的幾點(diǎn)，希望幫到你第四篇：關(guān)于寶鋼戰(zhàn)略成本管理的案例分析講解（本站推薦）關(guān)于寶鋼戰(zhàn)略成本管理的案例分析寶鋼集團(tuán)的成本管理伴隨著中國改革開放后現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的需要而進(jìn)步,緊跟時(shí)代的脈搏,帶有強(qiáng)烈的時(shí)代發(fā)展的烙印,在一定程度上反映了中國制造企業(yè)科學(xué)的成本管理發(fā)展歷史。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價(jià)格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營安全防線。除非對手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細(xì)小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術(shù)來源又連年虧損的對手又怎么搞出差異來?當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺(tái)時(shí)，格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬臺(tái)的企業(yè)的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會(huì)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶