【正文】 可是當(dāng)他們成為管理者以后，總覺得下屬不如自己，但又不知道如何培育部屬，或根本不想下屬成長，正因?yàn)橄聦俚墓ぷ髂芰θ酰允率抡埵?，造成有的管理者?jīng)常抱怨時(shí)間不夠，覺得很累，沒有時(shí)間去做規(guī)劃等等，進(jìn)入了專權(quán)的‘惡性循環(huán)’。管理者如何培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力，是企業(yè)總體執(zhí)行力提升的關(guān)鍵。管理者工作的一個(gè)重要組成部分是把知識和經(jīng)驗(yàn)傳遞給下一代管理者，并通過這種方式不斷提高組織中個(gè)人和集體的能力。二是培育人才。列寧曾有過一句名言來說明這個(gè)問題：“信任固然好，監(jiān)控更重要”。在執(zhí)行力的背后是管理者的監(jiān)控手段與之相對應(yīng)的獎(jiǎng)懲。另一方面，管理者除了布置日常的工作任務(wù)、做決定外，還有兩個(gè)同樣重要，卻為大部分管理者所忽視的任務(wù)：一是對本部門進(jìn)行有效的監(jiān)控。而中層最缺的是管理執(zhí)行力，所以要加強(qiáng)培訓(xùn)，訓(xùn)練他們的職業(yè)管理技能。中層經(jīng)理的執(zhí)行力有兩部分，一是業(yè)務(wù)執(zhí)行力，另一個(gè)是管理執(zhí)行力。對公司中層來說，執(zhí)行就是每一層的經(jīng)理都用公司的文化標(biāo)準(zhǔn)去判斷和做一件事情。公司高層要做的最主要的兩件事，一是制定戰(zhàn)略，二是用人。集團(tuán)公司梁副總在2003年上半年的總結(jié)大會(huì)上曾指出，“我們的中層管理干部，是管理執(zhí)行力的關(guān)鍵點(diǎn)，著眼點(diǎn)，用力點(diǎn)?！昂唵喂芾怼笔恰罢页鲆?guī)律”的管理，而規(guī)律不一定是減少行為投入，為找出規(guī)律，前期的基礎(chǔ)管理可能復(fù)雜、瑣細(xì)得要命，這是符合事物發(fā)展規(guī)律的?！懊恐芤幹朴?jì)劃，每天都要填寫當(dāng)日銷售報(bào)表，太麻煩了！嚴(yán)重影響了我的工作效率嘛！”這是員工的抱怨。其實(shí)表面上看制定流程使工作的步驟增加了，但卻提高正確率。流程的產(chǎn)生過程很重要，但它的落實(shí)更重要。”下屬不明所以，只好憑悟性揣摩著干，結(jié)果自然執(zhí)行不好，即使個(gè)別天性極高者執(zhí)行好了，那也是偶然。而合理的流程可以減少企業(yè)對人的依賴，即使出現(xiàn)人員的大規(guī)模流動(dòng)，也不會(huì)給企業(yè)帶來危機(jī)。我們發(fā)現(xiàn)，在公司發(fā)展速度比較快的時(shí)期，沒有人會(huì)在意流程的存在或者是否最優(yōu)，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到穩(wěn)定地持續(xù)發(fā)展的時(shí)候，問題就會(huì)暴露出來。比如，一個(gè)員工，憑自己的經(jīng)驗(yàn)去做事，他可能會(huì)做得很快，但有可能會(huì)做錯(cuò)。流程說白了，就是可以使企業(yè)沒有誰，都照樣玩得轉(zhuǎn)。有時(shí)我們想顧客會(huì)理解我們內(nèi)部程序的繁瑣的，實(shí)際上他們只關(guān)心從打電話投訴到具體執(zhí)行完成是多長時(shí)間。有研究顯示，處理一個(gè)文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時(shí)間卻能多達(dá)4天。這不僅是對團(tuán)隊(duì)的尊重、對他人的尊重，也是對自己的尊重。前不久，集團(tuán)公司組織的團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)活動(dòng)中，一方面大家表現(xiàn)出了很強(qiáng)的凝聚力，另一方面有的人卻又不自覺的破壞活動(dòng)的游戲規(guī)則。古希臘斯巴達(dá)克方陣具有無堅(jiān)不摧的戰(zhàn)斗力，其核心在于嚴(yán)明的紀(jì)律，令行禁止。就象集團(tuán)公司去年總結(jié)提出“要苦干，不要苦熬”的觀念，提倡的正是象《把信送給加西亞》的羅文那樣，面對工作保持著一種敬業(yè)精神和責(zé)任心，自動(dòng)自發(fā)的去完成任務(wù)的工作態(tài)度。這是針對不同層級員工的職責(zé)和使命而提出的要求。做為執(zhí)行環(huán)節(jié)的最后落實(shí)者，員工執(zhí)行力的強(qiáng)弱直接決定著團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力狀況。要把所有的資源和力量，全部投入到你既定的方向當(dāng)中去，就需要良好的企業(yè)文化去統(tǒng)一員工思想。所在在實(shí)際工作中，重要的是要把部門的遠(yuǎn)景發(fā)展及時(shí)全面的與各個(gè)層面進(jìn)行溝通，盡快形成共識，達(dá)成一致?，F(xiàn)實(shí)中有的管理者做決策時(shí)很少主動(dòng)和下屬溝通，制定戰(zhàn)略或前景目標(biāo)時(shí)，沒有多少信息是來自基層的，都是幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)坐在一起商量出來的，當(dāng)問員工他們部門的目標(biāo)是什么？員工會(huì)說，那是領(lǐng)導(dǎo)的事，與他無關(guān)。過去集團(tuán)公司能獲得快速發(fā)展，正是因?yàn)楦邔拥臎Q策一旦決定，便能當(dāng)機(jī)立斷地在各條線快速執(zhí)行和推進(jìn)，即使存在一些困難，也是邊想辦法克服邊實(shí)施，或者是邊實(shí)施邊糾正一些錯(cuò)誤，而不是停在那里靜待條件的具備?！案裉m仕的管理，用數(shù)字說話”以及“速度觀—有效速度”，這集中體現(xiàn)了公司務(wù)實(shí)高效的文化理念。所以強(qiáng)化執(zhí)行力，就要促成領(lǐng)導(dǎo)者行為、企業(yè)文化、人員配置，以及人員流程、戰(zhàn)略流程、運(yùn)營流程、培訓(xùn)體系、監(jiān)控體系等方面的有機(jī)統(tǒng)一。執(zhí)行力，對個(gè)人，是將大事化小，有章有法，還要耐得住煩碎和繁雜，把想到的事情做成的能力。而現(xiàn)在則不一樣了，經(jīng)過幾年的培訓(xùn)，員工整體素質(zhì)發(fā)生了變化，不僅高層決策能夠順利貫徹下去，而且很多的創(chuàng)意都來自于企業(yè)內(nèi)部員工。例如，安徽江淮汽車廠“40+4”的培訓(xùn)模式就很有特色，該廠規(guī)定每個(gè)員工在完成每周40個(gè)小時(shí)的工作外，還必須參加4小時(shí)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)。“現(xiàn)在生產(chǎn)任務(wù)忙得很，沒有時(shí)間搞培訓(xùn)” 這是最常見的說法之一。公司里的很多管理者通過長時(shí)間的磨練，管理和工作經(jīng)驗(yàn)豐富，做的能力不缺乏。而不是替下屬背猴子。這也許是管理者最重要的任務(wù)，但卻也因?yàn)槠錈o法在短期內(nèi)取得效果而被大部分人所忽略。只要對那些具有執(zhí)行精神的人給予充分的回報(bào)，或者提拔那些注重執(zhí)行的人，自己的部門就會(huì)逐漸建立起一種執(zhí)行文化。我們通常以為只要用領(lǐng)導(dǎo)者的魅力和激勵(lì)手段就可以讓員工執(zhí)行和完成管理者想要完成的任務(wù)，但沒有有效的監(jiān)控這樣的事情是不會(huì)出現(xiàn)的。也就是使布置下去的任務(wù)和做出的決定得以執(zhí)行。更重要的是從觀念上要堅(jiān)決執(zhí)行公司或上級確定的方針政策、制度和指令?，F(xiàn)在公司提倡干中學(xué)，學(xué)中干，其實(shí)更多的是停留在業(yè)務(wù)層面。比如沃爾瑪?shù)睦仙侥返那趦€一直到他的一個(gè)店經(jīng)理狹小寒酸的辦公室，無一不體現(xiàn)著沃爾瑪?shù)某杀居^念，也無一不體現(xiàn)著它嚴(yán)格執(zhí)行對成本的控制。而中層核心的價(jià)值就是執(zhí)行能力，從世界范圍來看都是如此。”的確，沒有中層強(qiáng)有力的執(zhí)行能力，種下的是龍種收獲的只能是跳蚤。最后，好的執(zhí)行需要好的管理團(tuán)隊(duì)。但是需要明確的是，“簡單管理”絕不是粗糙管理，更不是不要管理。這樣反過來有的員工會(huì)以“簡單管理”為武器進(jìn)行發(fā)難。這種情況下如何執(zhí)行制定的流程就會(huì)比較痛苦，因?yàn)橐淖儐T工的習(xí)慣，要求他們做了以前并不用做的工作，很多人會(huì)認(rèn)為流程可以把高效變成復(fù)雜，甚至認(rèn)為流程就是官僚主義的變形。這時(shí)通過流程固化公司以往經(jīng)驗(yàn)就可以很好的指引員工工作。由于公司一貫提倡簡單管理，現(xiàn)實(shí)中有的管理者在授權(quán)下屬貫徹其決策意圖時(shí)，不把原則、框架和資源條件講清楚，而是說：“這件事就交給你辦了，至于怎么辦，你自己拿主意，我只問結(jié)果不問過程。各方面的不能協(xié)調(diào)，會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展。效率雖很高，但有效性等于零。日常中很多工作是依靠一級一級領(lǐng)導(dǎo)的推動(dòng)來完成的：一項(xiàng)工作如果沒有領(lǐng)導(dǎo)過問，就沒有人處理，也沒有人承擔(dān)責(zé)任；企業(yè)就必須從“靠領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)”轉(zhuǎn)向“靠流程推動(dòng)”，簡化工作決策的環(huán)節(jié)。所以縮短非必要部門的中間審批環(huán)節(jié)，建立合理的流程是提升執(zhí)行力的關(guān)鍵。有時(shí)一件事需要各個(gè)部門進(jìn)行審批，會(huì)導(dǎo)致具體執(zhí)行人員失去耐心而影響了執(zhí)行的最終效果。再次，建立合理的流程。當(dāng)然，生活中任何規(guī)則都是可以改變的，當(dāng)你認(rèn)為它不對的時(shí)候，你就可以想法辦去改變它，甚至把它廢止，但在這個(gè)改變沒有正式生效之前，不可以因此而違反甚至破壞這個(gè)已有的規(guī)則。今天，紀(jì)律已經(jīng)演化為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的共同規(guī)則和相互約定，在維護(hù)共同規(guī)則的過程中，要厘清共性和個(gè)性的關(guān)系，張揚(yáng)個(gè)性的前提是維護(hù)共性規(guī)則的尊嚴(yán)，因?yàn)楣残砸?guī)則是維護(hù)一個(gè)團(tuán)隊(duì)生命力的基礎(chǔ)，失卻規(guī)則的團(tuán)隊(duì)無異于一盤散沙，甚至?xí)霈F(xiàn)1+1〈1的現(xiàn)象。從做事到做事業(yè)，以做事業(yè)的態(tài)度來做事這正是執(zhí)行型組織的人文根本。在這三心當(dāng)中，責(zé)任心一定是基礎(chǔ)的東西。聯(lián)想公司對員工要求有三心：即基層員工要有責(zé)任心，中層員工要有進(jìn)取