【正文】 ５、環(huán)境因素及其它由于車(chē)間環(huán)境及其它等原因?qū)е?。另外有少部分公司包吃包住，?jié)假日福利待遇比我們要好。據(jù)統(tǒng)計(jì)周?chē)荆感r(shí)平均工資在4000左右，而我們12小時(shí)平均才6000。由此也影響產(chǎn)、質(zhì)量。２、工作時(shí)間太長(zhǎng)由于公司上班時(shí)間和加班時(shí)間較長(zhǎng)，平時(shí)又不放假及休息。第五篇：?jiǎn)T工離職原因總結(jié)員工離職原因總結(jié)針對(duì)近年來(lái)員工不穩(wěn)定離職率高的問(wèn)題總結(jié)如下幾點(diǎn)： １、勞動(dòng)力趨于年輕化近年來(lái)勞動(dòng)力市場(chǎng)逐漸年輕化，由于目前及較早前的勞動(dòng)力主力軍以60、70后年代人群為主，隨著這類(lèi)人群的老齡化，少數(shù)工作已經(jīng)不適合這類(lèi)人來(lái)做，招聘人群往80、90年代人群轉(zhuǎn)移。(2)推行民主管理。看看是不是宣傳的不到位，員工并不了解企業(yè)現(xiàn)行的發(fā)展?fàn)顩r；看看該企業(yè)是不是個(gè)人決策的企業(yè)，企業(yè)的興衰系于經(jīng)營(yíng)者一身，無(wú)疑加大了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。制度化的、經(jīng)?；呐嘤?xùn)可以使員工的素質(zhì)不斷提高，以適應(yīng)社會(huì)和企業(yè)的需要。對(duì)北京、上海和深圳人才市場(chǎng)的最新調(diào)查表明，組織提供給員工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)和“再學(xué)習(xí)”機(jī)會(huì)是影響員工離職率的重要因素之一。組織應(yīng)該為員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并使這種規(guī)劃和組織發(fā)展生涯相協(xié)調(diào)。(1)推廣“以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權(quán)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和工作自主，盡可能凸現(xiàn)個(gè)體在團(tuán)隊(duì)中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。員工的高離職率往往直接起因于個(gè)體價(jià)值觀和組織價(jià)值觀的正面沖突。要想培養(yǎng)人才必須有一個(gè)人才培養(yǎng)規(guī)劃，只有預(yù)先培養(yǎng)人才做好充足的人才儲(chǔ)備，才能避免人才短缺。許多企業(yè)抱怨內(nèi)部沒(méi)有優(yōu)秀人才，只得從外部招聘。這樣，他們才會(huì)更加安心的留在企業(yè)中，全心為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。在全球一些知名企業(yè)，如寶潔公司，中層以上的管理者都是從內(nèi)部提拔。，建立有效的激勵(lì)制度(1)建立合理的晉升制度。(3)可采用傳統(tǒng)的知識(shí)測(cè)試和近年國(guó)內(nèi)流行的心理測(cè)試。(2)改進(jìn)面試，采用多種甄選方法。3應(yīng)采取的對(duì)策，嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)(1)規(guī)范甄選面試流程，開(kāi)展工作崗位分析，制定崗位規(guī)范。通常，在人員離職率高的企業(yè)，技術(shù)開(kāi)發(fā)人員、中高級(jí)管理人員流失的現(xiàn)象比價(jià)嚴(yán)重，這無(wú)疑削弱了這些企業(yè)的實(shí)力而增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力。一個(gè)企業(yè)如果不能形成適應(yīng)性企業(yè)文化，就很難具有強(qiáng)大的凝聚力。特別是企業(yè)優(yōu)秀人才的流失，經(jīng)常會(huì)在其他員工中引起強(qiáng)烈的心理沖擊，這會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)管理能力的懷疑，導(dǎo)致內(nèi)部人心渙散，從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和人員的士氣，嚴(yán)重的甚至?xí)稹岸嗝字Z骨牌效應(yīng)”。而掌握核心技術(shù)的員工離職，企業(yè)可能無(wú)法立刻找到可替代的人選，可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，這勢(shì)必影響企業(yè)的整體運(yùn)作，甚至可能對(duì)企業(yè)形成嚴(yán)重的損害。2企業(yè)員工離職率高的后果，影響工作正常進(jìn)行員工非正常離職的成本到底有多大？美國(guó)《財(cái)富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個(gè)員工離職以后，從找新人到順利上手，如果離開(kāi)的是管理人員則代價(jià)更高。如果他認(rèn)為這個(gè)企業(yè)沒(méi)有前途或自己在其中沒(méi)有發(fā)揮空間時(shí)，很可能會(huì)作出辭職的決定。優(yōu)秀人員更看重自身才能是不是能在企業(yè)得到充分的發(fā)揮，有自己創(chuàng)造施展才能的空間。曾經(jīng)有報(bào)紙針對(duì)“求職者偏愛(ài)什么樣的企業(yè)”這一問(wèn)題做過(guò)調(diào)查。很多人是感覺(jué)到自己難以融入這個(gè)企業(yè)而選擇離開(kāi)，主要是因?yàn)槠髽I(yè)的文化不統(tǒng)一，整個(gè)企業(yè)沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的良好風(fēng)氣。當(dāng)今時(shí)代，知識(shí)更新很快，不學(xué)習(xí)就會(huì)落伍，甚至被淘汰。他們不但看重物質(zhì)待遇，更看重在新的崗位上能否得到發(fā)展。(3)招聘工作的簡(jiǎn)單化與制式化造成把關(guān)不嚴(yán)，選人不準(zhǔn)。(2)對(duì)應(yīng)聘者的甄選方法單一，面試憑印象。一個(gè)崗位的任職條件基本應(yīng)該包括學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)技能、個(gè)性特征等條件。產(chǎn)生沖突造成員工離職的主要原因有：寬進(jìn)寬出往往是招聘工作不細(xì)致的直接結(jié)果。個(gè)人與組織融和的過(guò)程，本身就是一個(gè)不斷匹配達(dá)成同化的過(guò)程。但目前有許多企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)，人員的離職率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于10%。從理論與實(shí)際操作的角度出發(fā)，對(duì)造成企業(yè)較高離職率的原因和應(yīng)該采取的對(duì)策進(jìn)行研討。在現(xiàn)實(shí)工作中，離職率過(guò)高的現(xiàn)象在企業(yè)中并不少見(jiàn)。但是，總是會(huì)有人對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀不太滿意，一個(gè)行動(dòng)就是選擇離職。另一方面就是雙方的發(fā)展速度不匹配，員工不思進(jìn)取，必然會(huì)制約企業(yè)的發(fā)展，公司不能為其提供上升空間，員工必然會(huì)另謀高就。六、六年以上的員工離職六年以上的員工，已經(jīng)與公司形成了依賴(lài)關(guān)系，忍耐力比較強(qiáng)。而對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這部分員工的損失對(duì)公司的發(fā)展來(lái)說(shuō)是損失很大的。在這時(shí)候，提出離職，原因只能有一個(gè)，就是公司給其提供的平臺(tái)已經(jīng)觸及到了天花板，無(wú)法給予其相應(yīng)的薪酬，晉升以及新的發(fā)展方向。作為企業(yè)，就需要每日三省吾身，對(duì)公司內(nèi)部的不和諧因素及時(shí)發(fā)現(xiàn)并排除，無(wú)論是大小公司，都需要給員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境。而企業(yè)文化不好的公司，往往都是片面的考察員工的價(jià)值觀，或者說(shuō)并不重視這個(gè)問(wèn)題。那么這時(shí)候離職，很大程度上是基于公司文化的問(wèn)題。四、兩年后離職 在企業(yè)待了兩年后才離職，說(shuō)明他完全能夠勝任該工作，并能夠給公司帶來(lái)不錯(cuò)的效益。同一個(gè)員工在不同的上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)下，所發(fā)揮的價(jià)值也可能截然相反。一個(gè)優(yōu)秀的管理者相當(dāng)于一個(gè)教練，他有義務(wù)和責(zé)任發(fā)覺(jué)下屬的潛能和優(yōu)勢(shì)，為下屬創(chuàng)造發(fā)展條件。二、幾個(gè)月后離職（6個(gè)月內(nèi)）入職幾個(gè)月之后離職的原因，基本是與工作內(nèi)容有關(guān)，除去員工不能勝任該項(xiàng)工作被公司開(kāi)除之外，員工主動(dòng)離職，說(shuō)明我們的崗位設(shè)置、工作職責(zé)、任職資格、面試標(biāo)準(zhǔn)方面存在某些問(wèn)題，需要認(rèn)真審查是哪方面的原因，以便及時(shí)補(bǔ)救，降低在招聘環(huán)節(jié)的無(wú)效勞動(dòng)。一、入職幾周就離職（不足一月）入職幾周就離職，說(shuō)明員工所看到的，跟HR跟自己承諾的出入實(shí)在太大，對(duì)公司產(chǎn)生了懷疑。要從根本上留住優(yōu)秀員工，必須根據(jù)相互忠誠(chéng)模式，建立酒店與員工的相互忠誠(chéng)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)酒店與優(yōu)秀員工雙贏的局面。這兩方面共同作用的結(jié)果必然是酒店與員工缺乏相互忠誠(chéng)，導(dǎo)致較高的員工流動(dòng)率。另一方面，酒店也不忠誠(chéng)于員工，沒(méi)有創(chuàng)造出一個(gè)有利于員工忠誠(chéng)于酒店的環(huán)境，而且經(jīng)常對(duì)員工“落井下石”。沒(méi)有建立飯店與員工的相互忠誠(chéng)度。餐飲員工作時(shí)間不穩(wěn)定。事實(shí)也表明，有些人為了能得到更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，他們寧可暫時(shí)放棄較高的報(bào)酬。詳細(xì)來(lái)看，主要有以下這幾點(diǎn)：飯店方面的原因員工工資福利低相對(duì)工資水平許多員工把飯店支付