【正文】 。縱觀全文，讓我們知道在追求卓越不僅需要過人的膽識，細膩的管理藝術(shù)，還需要合理的規(guī)劃。讓我們真正感到震驚的是，在我們走訪三年來，沒有任何一個小組完成任務，也沒有任何一個小組遭到解散。我們對此印象非常深刻！例如，有個客戶是規(guī)模達好幾十億美元的企業(yè)。特殊工作小組可說是有效行動的縮影。志愿加入、有限定期間，以及自行設(shè)定目標的團隊，通常會有更好的成效。學術(shù)界的研究對此有很明確的結(jié)果：在大多數(shù)研究里，最理想的小組規(guī)模約為7個人。卓越企業(yè)能夠有效運用團隊，這點和學術(shù)界在小型團隊研究的結(jié)果相吻合。德州儀器董事長謝潑德形容他的公司為“一個機動性、以項目為導向的環(huán)境”，這樣的形容的確相當恰當。小型團隊真正的威力在于它極富彈性。在澳大利亞，ICI總監(jiān)德克?齊德勒（Dirk Ziedler）在20世紀70年代初期仿效日本企業(yè)小組的形態(tài)，成立一連串環(huán)環(huán)相扣的團隊。以小團體為組織基本單位的做法，在美國也奏效，只不過這種做法并非美國固有文化的一部分。公司重要的基本構(gòu)成元素是部門（section），而不是由某個配有個人秘書、助理的人負責特定的職務??這些基層小組在各自的領(lǐng)域里自行采取行動，而不是等待高層主管下令??系統(tǒng)要有效運作，這些部門主管一定要相當了解公司的目標，這點是美國企業(yè)所欠缺的。在這方面（以及許多其他層面），卓越企業(yè)看起來極具日式風格。一般想到基本組織單位，通常是談比較高層次的部門或那些會出現(xiàn)在組織圖上的名詞。這些以行動為導向的小單位有許多不同的名稱—推介人、團隊、工作小組、沙皇、項目中心、臭鼬工廠以及質(zhì)量圈，不過這些名詞都有一個共同之處—它們不會出現(xiàn)在正式的組織圖上，也不會出現(xiàn)在企業(yè)的通話錄里，它們卻是維持彈性組織最明顯的環(huán)節(jié)。在此有個基本的原則，也就是所謂“切割劃分”這種以行動為導向的重要特質(zhì)。無疑，在這么短的時間內(nèi)，這些計劃自然成為大家的首要目標。?？松谌毡镜姆止局皇菐捉昝赖貓?zhí)行一連串實際的措施，讓每個問題變得容易管理，然后一一加以克服。這是我們“組塊理論”解決問題的典型例子。有一年，地區(qū)總部派遣一個特別小組協(xié)助整治應收賬款，另一年則是解決關(guān)閉虧損部門的問題。它是由一連串務實行動所串成的故事。有位主管過去曾執(zhí)掌?？松瓉喼薹止荆髞碓谀硞€高層管理會議上就“戰(zhàn)略”發(fā)表演說，說出公司進步的傳奇故事。這是一個過分強調(diào)矩陣組織的現(xiàn)象，容易造成職責零碎的工作環(huán)境。他的辦公桌上空蕩蕩的，他一味翻著《哈佛商業(yè)評論》里討論人際關(guān)系的文章。對于我們成長中的大學生具有很大幫助。雖然《追求卓越》中提及的某些企業(yè)可能已經(jīng)失敗了，但這絲毫不會影響八條原理所具有的真正價值以及它給企業(yè)運營帶來的深遠影響。這些基本原理的提出，在相當程度上影響了全球企業(yè)的管理和運營。與此同時，卓越企業(yè)的少數(shù)幾個關(guān)鍵性層面卻又是高度中央集權(quán)的：以核心價值觀塑造公司文化一、兩個（優(yōu)先考慮的或是更多的）戰(zhàn)略，以及少數(shù)關(guān)鍵性的財務指標?！钡牵饷娴娜撕茈y想像，該公司上下員工一直嚴格地堅持著要使顧客信賴的信條。3M公司由于照顧到產(chǎn)品斗士因而組織比較混亂，然而，一個分析家指出：“對公司基本信念的信仰，他們比被極端政治派別洗過腦的狂熱分子還狂熱。像我們所說的，在大部分情況下，他們把權(quán)力下放到車間和產(chǎn)品開發(fā)部門。上層管理人員尤其地少；不到100個幕僚人員的企業(yè)經(jīng)營數(shù)百億美元的生意，這種情況經(jīng)常可以見到。員工人數(shù)應盡量降到最低，把大部分工作外包處理，或是采取有時間限制、項目導向的工作小組等形式。上層管理人員尤其地少?！辈恢皇亲銎髽I(yè)，做任何事情都是同樣的道理，記得有一句話：“成功就是朝著一個目標一直走到別人無法企及的高度?！?公司的前任執(zhí)行總裁愛德華就像像寶潔公司的前任執(zhí)行總裁愛德華各連鎖店，用公司一貫的標準——質(zhì)量、服務、清潔和價格——來衡量各連鎖店的好壞。麥當勞的雷沃森說：“一個組織的基本哲學思想對組織的作用比技術(shù)資源、經(jīng)濟資源、組織機構(gòu)、創(chuàng)新和抓住時機的作用更大。這顯然與“將人視為機器”的管理方式背道而馳，那種方式更為合理不言而喻。我們都知道期待效應，IBM就把這項理論很好的運用到實際中去了。某晚，他們租用新澤西梅多蘭茲體育館，下班之后，業(yè)務經(jīng)理麾下的業(yè)務人員從場外魚貫走入球場，看臺上的計分板逐一打出每個人的名字，公司高級主管、其他部門的員工，還有親朋好友都在場鼓掌叫好。卓越企業(yè)的做法給員工以自由，讓他們感覺到自已是被信任的，從而工作效率得以提高。在成功的組織中，這種想法更為強烈。拜倫（FletcherByrom）的第九條誡令：“要有合理的犯錯誤次數(shù)。他們不限制員工的創(chuàng)造力，支持有實際意義的冒險，支持員工試著去做一些事。只有在這樣的氛圍之內(nèi)，才會更大的程度上促進企業(yè)的競爭力，發(fā)展企業(yè)。然而，具有創(chuàng)新能力的企業(yè)總是通過組織的力量培養(yǎng)領(lǐng)導者和創(chuàng)新人才，他們是所謂的“產(chǎn)品斗士”的培養(yǎng)地。自主創(chuàng)新自主創(chuàng)新，是一個企業(yè)的核心與根本。”在優(yōu)秀公司里情形卻不一樣，每個人都有責任提供最好的產(chǎn)品和服務。羅杰斯說：“在許多公司，當顧客受到好的服務時，往往格外驚喜，認為這很特別。如弗里托食品公司（土豆片），梅塔格家電（洗衣機）或者是塔帕韋爾公司?！辈灰蛔鰰诚爰?，要把思想付諸行動，這樣才無愧于青春，無愧于生命！接近顧客其實企業(yè)和顧客是相互依存，相互信任，共同進步的一個結(jié)合體。于是，回首間，發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)浪費了好多大好的時光?！绷钊梭@奇的是，每個優(yōu)秀的公司都有很多套實用的辦法來保持企業(yè)的靈活性，防止因規(guī)模擴大而導致的不可避免的浪費?！贝送?，公司非常重視實驗。舉個例子，一位Digital公司的高級經(jīng)理人員說，“當碰到大問題時，我們就把十個資深人員抓到一間辦公室里，然后關(guān)上一周。看準就干，行動果斷這所謂“實踐是真理的唯一標準”，優(yōu)秀的企業(yè)在決策過程中可能會進行分析，但是，他們不會被那些現(xiàn)象所麻痹。它雖然是一本80年代的書，但他們總結(jié)出的八大基本屬性，在日新月異的時代變更里卻歷久不衰，八大管理基本屬性被管理人一直沿用。這本管理學著作涉獵的領(lǐng)域很廣，包括制造、信息、服務、銷售、交通、食品等諸多行業(yè)，其中還提及到包括大名鼎鼎的IBM、通用電氣、惠普、3M、麥當勞、寶潔等。第四篇：《追求卓越》讀后感南京財經(jīng)大學《追求卓越》讀后感《追求卓越》這本曾被 《福布斯》被譽為二十世紀最具影響力的工商書籍中排名第一的名著，世界最暢銷的工商管理書籍，美國優(yōu)秀企業(yè)的管理圣經(jīng)。但同時也讓我們看到了靈活應用理論知識、借鑒前人經(jīng)驗的同時別忘了結(jié)合實際，勇于創(chuàng)新。請記住：商業(yè)中所有事情都是悖論。注意！沒有永恒的東西?！边@個時代變化太迅速了，不可能僅僅依賴幾條準則就獲取永久的成功。這顯然與“將人視為機器”的管理方式背道而馳，那種方式更為合理不言而喻。我們都知道期待效應，IBM就把這項理論很好的運用到實際中去了。某晚，他們租用新澤西梅多蘭茲體育館，下班之后，業(yè)務經(jīng)理麾下的業(yè)務人員從場外魚貫走入球場，看臺上的計分板逐一打出每個人的名字，公司高級主管、其他部門的員工，還有親朋好友都在場鼓掌叫好。卓越企業(yè)員工以自由，讓他們感覺到自已是被信任的，從而工作效率得以提高。可以控制噪音開關(guān)鈕的受試者，答對謎題的數(shù)目是另一組受試者的5倍，校對所發(fā)生的錯誤也只有另一組的幾分之一而已。在這項實驗中，受試者須解幾道謎題和做校對的工作，但是周遭環(huán)境很嘈雜：有兩個人在說西班牙文，有一個人在說亞美尼亞語，還有一臺油印機運作的聲音，以及計算器、打字機和街上的噪音。企業(yè)只要讓員工對自己的命運有些許控制權(quán)，就能激發(fā)他們強大的動力，死心塌地為公司效力。本書的經(jīng)典理論之一的“要重視，而不是駕馭員工”也讓我感受頗深。世界五百強的民營企業(yè)華為——華為雖然在很多技術(shù)上達不到國際的先進水平，但是華為的堅持自主研發(fā)，堅持創(chuàng)新讓我尤為佩服。創(chuàng)新的本質(zhì)在于牢牢把握創(chuàng)新核心環(huán)節(jié)的主動權(quán)，掌握核心技術(shù)的所有權(quán)，IBM正是以這樣不斷創(chuàng)新的革命性理念，一直占有著電腦王國的帝王位置，勞斯萊斯汽車是大家都知道的汽車皇族，但在后期發(fā)展中忘記去更新完善自己的核心技術(shù)，以至于后來被德國大眾收購。創(chuàng)新，不僅僅是在管理中凸顯地位，它也貫穿于我們社會的每一部分。他們遵循弗萊徹3M公司被描述成“如此執(zhí)著于開發(fā)創(chuàng)新，以致這個公司的氛圍不像是大企業(yè)，而像個由實驗室、小房間連起來的松散網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，上面擠滿了狂熱的發(fā)明家和大膽的創(chuàng)業(yè)家，在公司里充分發(fā)揮他們的想像力”。不限制員工的創(chuàng)造力，支持有實際意義的冒險，支持員工試著去做一些事。只有具有這種能力，才能不斷發(fā)展，不斷進步。其自主創(chuàng)新給我留下的印象最深刻。在這本書中，作者眼中的卓越企業(yè)的標準是指企業(yè)除了表現(xiàn)在財務方面的長期優(yōu)異業(yè)績外，更重要的是具有高度的創(chuàng)新精神。在這部經(jīng)典著作中作者提出，未來卓越的公司必定善于正面迎接混亂，把混亂本身是為提供市場優(yōu)勢的源泉，而不是當做避之唯恐不及的頭痛問題，寶潔、IBM、豐田等成功企業(yè)最大的成就就是抓住了這些稍縱即逝的混亂商機。這場革命向我們自以為懂得的管理知識提出了挑戰(zhàn)，并且向百余年來的美國管理傳統(tǒng)提出了挑戰(zhàn)。作者讓我們真正以一種全新的視角去理解管理、重新審視自己，審視社會。本書超越了傳統(tǒng)的理論框架，通