【正文】 全面預(yù)算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項(xiàng)重要制度安排和途徑，對(duì)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有著十分重要的意義。隨著經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的日益多樣化和復(fù)雜化，現(xiàn)代企業(yè)管理對(duì)全面預(yù)算提出了越來(lái)越高的要求。對(duì)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效控制，確保在預(yù)算內(nèi)進(jìn)行。預(yù)算工作小組要定期召開(kāi)預(yù)算分析會(huì)，對(duì)執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的偏差及時(shí)提出修正意見(jiàn)及改進(jìn)措施，及時(shí)糾正工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成。全面預(yù)算制定后要指定專(zhuān)門(mén)部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況分月或按季進(jìn)行考核，使預(yù)算在事中得到有效控制。領(lǐng)導(dǎo)小組作為決策機(jī)構(gòu)，工作小組為管理機(jī)構(gòu)，單位各職能部門(mén)則為執(zhí)行機(jī)構(gòu)。全面預(yù)算管理不是哪個(gè)部門(mén)的事情，而是全員參與，重在全面。遵循“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理”預(yù)算管理思想前提。我感覺(jué)全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)化的長(zhǎng)期工作，我們應(yīng)該早做準(zhǔn)備，按集團(tuán)公司的要求認(rèn)真做好全面預(yù)算的每一項(xiàng)工作。預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理方法，通過(guò)合理分配人力、物力和財(cái)力等資源協(xié)助單位實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。要做好全面預(yù)算管理這件工作，首先我們應(yīng)該了解什么是預(yù)算、預(yù)算管理、全面預(yù)算管理。全面預(yù)算學(xué)習(xí)心得（三）7月9日至11日，公司舉辦了全面預(yù)算管理培訓(xùn)，我有幸參加了這次培訓(xùn)。對(duì)我們偏遠(yuǎn)山區(qū)的學(xué)員還特別的關(guān)照。感謝老師，學(xué)校老師給我們提供了舒適的學(xué)習(xí)環(huán)境，有空調(diào)、有茶水、還有水果和咖啡。同時(shí)也體現(xiàn)出了公司老板及高層對(duì)公司的不斷發(fā)展有著絕對(duì)的信心，而且有能力管理好自己的公司。四、誠(chéng)摯感謝感謝公司，給了我這個(gè)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，企業(yè)在資金不是很充裕的情況下，還能拿出重金和擠出時(shí)間來(lái)培訓(xùn)公司員工的業(yè)務(wù)技能，使我們業(yè)務(wù)技能的知識(shí)不斷提升，充分體現(xiàn)了公司對(duì)員工的重視和關(guān)愛(ài)。做計(jì)劃也一定要研究好戰(zhàn)略導(dǎo)向，圍繞著戰(zhàn)略導(dǎo)向進(jìn)行各自的計(jì)劃和預(yù)算，有了五個(gè)步驟，思路清晰，內(nèi)容完整。我在其他企業(yè)任職時(shí)，老板沒(méi)有要求，也不看，我就不作計(jì)劃，只是該做什么工作就做什么。三、學(xué)習(xí)結(jié)果通過(guò)學(xué)習(xí)，使我弄清了制定計(jì)劃的程序和步驟。老師的策略就是要讓學(xué)員既要學(xué)到知識(shí)，也要培養(yǎng)學(xué)員的集體主義精神。老師把聽(tīng)課的學(xué)員分成了6個(gè)小組，增加了來(lái)自不同單位學(xué)員之間的感情，同時(shí)也增強(qiáng)了各自小組的凝聚力。老師跟學(xué)員在熱烈的氛圍中互動(dòng)著，還讓學(xué)員自己親自動(dòng)手，活學(xué)活用，摸擬制定公司部門(mén)的計(jì)劃。同來(lái)學(xué)習(xí)的有來(lái)自各地知名大企業(yè)的50幾名學(xué)員，他們跟我們一樣，都是為了加強(qiáng)自身業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高來(lái)到這里，課堂上老師時(shí)不時(shí)地向?qū)W員提出問(wèn)題，大家爭(zhēng)先恐后的搶著回答。因此，老板和公司高度重視企業(yè)文化的提升，不惜花重金，也要進(jìn)行員工隊(duì)伍的培養(yǎng)。不學(xué)習(xí)就要落后，不懂管理企業(yè)就要倒閉，不發(fā)展企業(yè)就沒(méi)有生存的空間；沒(méi)有素養(yǎng)、沒(méi)有凝聚力的隊(duì)伍就是垃圾和一盤(pán)散沙。最終的目的是使公司不斷發(fā)展，有一定的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，在競(jìng)爭(zhēng)中一直處于不敗之地。不僅老板自己學(xué)習(xí)、還要求班子成員、中層管理人員以及員工都要學(xué)。而其他的民營(yíng)企業(yè)會(huì)盡可能地節(jié)約成本，只想員工為他們賺錢(qián)，只會(huì)算計(jì)耽誤一天的工作給他們帶來(lái)多少損失，根本不會(huì)在意員工個(gè)人的成長(zhǎng)，沒(méi)有讓培訓(xùn)的意識(shí)。全面預(yù)算學(xué)習(xí)心得（二）這次到武漢大學(xué)學(xué)習(xí)“五步法”制定計(jì)劃和全面預(yù)算，雖然時(shí)間倉(cāng)促，但我收獲很多，體會(huì)也很深，下面幾點(diǎn)體會(huì)與大家共同分享：一、公司的重視我公司是來(lái)鳳縣的民營(yíng)企業(yè)，在我的印象中，來(lái)鳳的民營(yíng)企業(yè)很多，但真正為了提高企業(yè)員工素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能，而將員工送到像武大這樣高等學(xué)府去進(jìn)行培訓(xùn)的幾乎沒(méi)有。預(yù)算的執(zhí)行是一個(gè)全過(guò)程的管理。然后財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)以上預(yù)算編制出：，——反映年未要實(shí)現(xiàn)的資產(chǎn)質(zhì)量狀態(tài)，——根據(jù)利潤(rùn)預(yù)算，投資及關(guān)資料編制，反映企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)的現(xiàn)金流。銷(xiāo)售員必須實(shí)事求是，不能故意低估預(yù)測(cè)以求容易完成目標(biāo)。其中最關(guān)鍵的是銷(xiāo)售預(yù)算，它是整個(gè)預(yù)算的基礎(chǔ)。編制預(yù)算不能急于求成，對(duì)現(xiàn)金的來(lái)源和支出的需求要進(jìn)行細(xì)心、完整的分析，經(jīng)過(guò)確保重點(diǎn)、統(tǒng)籌兼顧、綜合平衡后，量入為出編制出可操作性較強(qiáng)的全面預(yù)算。它是一種科學(xué)、有效的控制行為，涵蓋了企業(yè)所能涉及的所有方面，具有“全方位、全員性、全過(guò)程”特征。第五篇：全面預(yù)算學(xué)習(xí)心得全面預(yù)算學(xué)習(xí)心得（一）全面預(yù)算管理就是對(duì)企業(yè)存續(xù)相關(guān)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)和投資活動(dòng)的未來(lái)情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及其制度安排。所以如何平衡當(dāng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)與企業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)潛力就成為總經(jīng)理的一個(gè)大問(wèn)題。反而影響你的理論目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。(2)、長(zhǎng)短利益平衡一般情況下，除非你只想干一年，否則必須為企業(yè)預(yù)留部分發(fā)展?jié)摿?，例如在研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、人才儲(chǔ)備等等方面必須有足夠投入，否則就是竭澤而漁，第二年將沒(méi)有任何可以增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。所以如何在股東和員工利益之間保持平衡，就成為總經(jīng)理的第一個(gè)考題：如何找到平衡感，踩好蹺蹺板。總經(jīng)理必須照顧好員工。顯然，總經(jīng)理如果過(guò)度偏向股東，幫助其榨取員工血汗，員工將不會(huì)賣(mài)總經(jīng)理的帳，這樣企業(yè)的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)將很難完成，最終總經(jīng)理也得被股東炒魷魚(yú)。股東都是比較貪婪的，恨不得員工都不吃不喝，把所有產(chǎn)生的剩余價(jià)值變成分紅。所以協(xié)同指揮就成為實(shí)施全面預(yù)算管理的核心手段。(3)、全面預(yù)算的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程是不均衡的，有的會(huì)比較快，有的比較慢，有的前快后慢。(2)、全面預(yù)算的約束條件包括時(shí)間、空間、人力、物力、資金和信息，相互之間不是獨(dú)立的，有關(guān)聯(lián)性、替代性和補(bǔ)償性。也可能會(huì)減少員工福利、薪酬，結(jié)果是員工不滿，消極怠工、罷工，故意破壞，反而導(dǎo)致利潤(rùn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。例如利潤(rùn)與成本就是沖突的目標(biāo)。形成各自為政，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，甚至自相殘殺?？偛媚芰Σ蛔?，首先是指在預(yù)算制定過(guò)程中，總裁整體平衡感不好，把握不住最佳的平衡點(diǎn)，且與下屬討價(jià)還價(jià)能力不夠。四是一線人員工作合格率多次依工作標(biāo)準(zhǔn)抽檢，達(dá)不到80%，說(shuō)明組織的培訓(xùn)和考核都嚴(yán)重不合格。其次是各種工作改善措施并未在財(cái)務(wù)報(bào)表上反應(yīng)出來(lái)，只可能是各流程未串聯(lián)成體系，對(duì)改善措施產(chǎn)生抵消作用。說(shuō)明企業(yè)管理人員對(duì)運(yùn)營(yíng)流程的控制是低效甚至失控的。但是從根本原因分析，有兩方面原因，一是企業(yè)管理基礎(chǔ)不好，二是總裁專(zhuān)業(yè)能力不足。主要中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)付了事，因?yàn)檎鎸?shí)數(shù)據(jù)太多，工作量太大。報(bào)表、報(bào)告、例會(huì)、數(shù)據(jù)、考核、核算、分析，如此循環(huán)往復(fù)，一年忙下來(lái)，經(jīng)營(yíng)狀況離計(jì)劃目標(biāo)差了一大截，(銷(xiāo)售增長(zhǎng)只實(shí)現(xiàn)了35%，利潤(rùn)增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)36%，%)全面預(yù)算宣告失敗。在預(yù)算分析會(huì)上，計(jì)財(cái)部除了提供一大堆枯燥的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)外，就是作一些不痛不癢的財(cái)務(wù)分析，提供一些諸如控制銷(xiāo)售費(fèi)用、降低運(yùn)營(yíng)成本之類(lèi)的建議。由于預(yù)算本身的準(zhǔn)確性和權(quán)威性不強(qiáng)，大家根本就沒(méi)有把預(yù)算控制當(dāng)回事。人力資源部也覺(jué)得很委屈，稱(chēng)自己是在做吃力不討好的工作。有些指標(biāo)須由相關(guān)單位打分評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)表格發(fā)放下去后，遲遲收不上來(lái)，收上來(lái)的表格很多一看就知道未認(rèn)真填寫(xiě)，有些評(píng)價(jià)表各項(xiàng)的得分基本上是滿分，而且各單位間掌握的標(biāo)準(zhǔn)尺度差別很大。根據(jù)年初制定的目標(biāo)責(zé)任書(shū)中的指標(biāo)，他們想方設(shè)法搜集考核數(shù)據(jù)和評(píng)價(jià)表格，但苦于公司的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)比較薄弱，而且必須依靠各單位報(bào)數(shù)據(jù)，各單位主管似乎很不重視，所以部門(mén)的統(tǒng)計(jì)人員也就應(yīng)付著完成人力資源部安排的任務(wù)。大家又爭(zhēng)吵一陣，總裁一看再討論下去也不會(huì)有什么實(shí)質(zhì)性的結(jié)果，趕緊部署一下下周的任務(wù)，最后強(qiáng)調(diào)大家的目標(biāo)是一致的，各單位一定要相互配合，力爭(zhēng)完成下周的目標(biāo)。會(huì)議上，各單位自然是對(duì)自己工作做得好的地方著力渲染，對(duì)未完成的目標(biāo)和計(jì)劃則分析原因基本上的模式是：客觀環(huán)境和上游環(huán)節(jié)配合、銜接等原因，談到自己的問(wèn)題往往就剩下一條人手不夠!于是，人力資源部門(mén)經(jīng)理焦頭爛額地訴苦：現(xiàn)在招人確實(shí)很不容易，況且上個(gè)月已經(jīng)進(jìn)了不少了。(但實(shí)際上沒(méi)有人會(huì)認(rèn)真去看這些東西。于是，這時(shí)辦公樓內(nèi)，一些來(lái)實(shí)習(xí)的大學(xué)生，就拿著各種銷(xiāo)售報(bào)表、運(yùn)營(yíng)周報(bào)、服務(wù)動(dòng)態(tài)等報(bào)告等串來(lái)串去，到處散發(fā)。否則對(duì)員工來(lái)講，預(yù)算只是告訴他們干什么，但怎么干還是不清楚。產(chǎn)品質(zhì)量如何檢測(cè)，包括檢測(cè)流程、檢測(cè)指標(biāo)、檢測(cè)工具等等，又例如包括對(duì)供應(yīng)商的生產(chǎn)過(guò)程如何進(jìn)行監(jiān)督，包括監(jiān)督流程、監(jiān)督清單、監(jiān)督控制點(diǎn)的選擇等等。(12)、總裁開(kāi)始指導(dǎo)各單位制定任務(wù)完成指南和要點(diǎn)全面預(yù)算必須列出主要任務(wù)完成的方法。總裁必須理出協(xié)同計(jì)劃，也即倒排工作流程。例如12月31日要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，那么全年12個(gè)月每月的銷(xiāo)售額度、利潤(rùn)、應(yīng)收帳款、商品配置清單、促銷(xiāo)計(jì)劃等等必須進(jìn)行分解，然后細(xì)化到上述崗位任務(wù)上，確定每個(gè)崗位每月的工作指標(biāo)，然后把每月指標(biāo)再細(xì)化到每周，并把指標(biāo)分解到每個(gè)員工頭上，形成千斤重?fù)?dān)大家挑，人人頭上有指標(biāo)，完成好了有獎(jiǎng)勵(lì)，不能完有懲罰。(9)、12月份根據(jù)討價(jià)還價(jià)結(jié)果，計(jì)財(cái)部對(duì)預(yù)算進(jìn)行再次平衡、審核，正式下發(fā)實(shí)施。同時(shí)，計(jì)財(cái)部組織各部門(mén)準(zhǔn)備經(jīng)營(yíng)預(yù)算，通常會(huì)在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃下發(fā)一個(gè)月后把經(jīng)營(yíng)預(yù)算定下來(lái)。(7)、總裁與各單位領(lǐng)導(dǎo)討價(jià)還價(jià)，以確定各分預(yù)算的最后定案。(6)、然后拿到會(huì)議上請(qǐng)相關(guān)部門(mén)和公司領(lǐng)導(dǎo)評(píng)審。在對(duì)關(guān)鍵性假定達(dá)成一致后，首先編制銷(xiāo)售預(yù)算。(4)、制定銷(xiāo)售預(yù)算。(2)、9月份企劃部根據(jù)上述指標(biāo)，開(kāi)始制定預(yù)算大綱：包括預(yù)算的總目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要步驟、次序、要點(diǎn)和PERT圖，為預(yù)算的制定確定大的方向，并開(kāi)始準(zhǔn)備次年的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和銷(xiāo)售計(jì)劃的相關(guān)資料。國(guó)內(nèi)使用全面預(yù)算管理的企業(yè)很多，但我們都知道，絕大多數(shù)只是走走過(guò)場(chǎng)，玩玩數(shù)字游戲，根本沒(méi)有起到控制企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程的作用。全面預(yù)算是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基本地圖，所以非常重要。全面預(yù)算主要包括策略計(jì)劃(判斷市場(chǎng)趨勢(shì)，制定經(jīng)營(yíng)策略，是經(jīng)營(yíng)預(yù)算的依據(jù)和基礎(chǔ))、目標(biāo)設(shè)定(一般采用BSC設(shè)定，包括企業(yè)整體目標(biāo)以及從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)流程、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的目標(biāo))、經(jīng)營(yíng)預(yù)算(主要包括銷(xiāo)售數(shù)量預(yù)算表、銷(xiāo)售金額預(yù)算表、銷(xiāo)售成本預(yù)算表、期末存貨預(yù)算表、營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算表、管理費(fèi)用預(yù)算表、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表、制造費(fèi)用預(yù)算表、人力資源預(yù)算表等)、資本支出預(yù)算(包括固定資產(chǎn)的購(gòu)置、擴(kuò)建、改建、更新等預(yù)算)、財(cái)務(wù)預(yù)算(包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表、關(guān)鍵營(yíng)運(yùn)指標(biāo)預(yù)算表等)、預(yù)算說(shuō)明書(shū)(主要說(shuō)明編制預(yù)算采用的會(huì)計(jì)政策以及與預(yù)算有關(guān)的重要事項(xiàng)