【正文】 關(guān)于國有施工企業(yè)薪酬績效管理中存在的問題和解決辦法遠遠不止于此，作者還將在今后的學習和工作中不斷的探索和研究。本文所述，僅僅是筆者個人對國有施工企業(yè)薪酬績效管理的一些看法和建議，僅供參考。此外，管理者要多深入一線，多調(diào)研反饋一線問題、了解工程進展情況和職工在工作中遇到的困難和問題，及時發(fā)現(xiàn)好的績效行為并總結(jié)推廣先進的經(jīng)驗與事跡；及時發(fā)現(xiàn)、指導與解決現(xiàn)存問題與隱患，將錯誤與問題控制在最小的影響范圍和程度；及時解決各部門之間的誤解和矛盾，提高企業(yè)凝聚力與工作效率、效益；及時根據(jù)實際情況調(diào)整績效計劃，使得績效考核目標符合外部環(huán)境與內(nèi)部條件的變化。績效管理強調(diào)管理者和員工的互動，強調(diào)管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工要為績效計劃的實現(xiàn)而共同努力。因此，在推行薪酬績效改革時，一旦制定了更加詳細的績效考核方案則必將引起廣大職工干部的抵觸情緒――“事多”、“增加無意義的勞動量”、“壓力大”。（九）輕視和忽略績效輔導溝通的作用（1）分析。因此，國資委應該牽頭，通過行政干預推動國有施工企業(yè)落實好績效薪酬體系改革。國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會的監(jiān)管范圍是中央所屬企業(yè)（不含金融類企業(yè)）的國有資產(chǎn)。因此，鐵路施工企業(yè)中的績效工資提升，最廣大的群體還是相對低收入的廣大一線職工?！辫F路施工企業(yè)經(jīng)營的獨立性，使得鐵路施工企業(yè)要考慮職工的收入與企業(yè)效益之間的矛盾。按照《鐵路施工企業(yè)內(nèi)部財務管理辦法（鐵財[1996]60號）》文件規(guī)定：“由于鐵路施工企業(yè)實行多級法人管理體制，企業(yè)稅后利潤在各級之間的分配比例，由各單位自行確定，一經(jīng)確定不得隨意改變。此外，加大對瀆職、濫用職權(quán)、營私舞弊等造成惡性結(jié)果的處罰力度，除了加大經(jīng)濟處罰之外，還應該加上職務晉升、評獎評先、職稱評聘等相關(guān)處理。進一步完善國有施工企業(yè)績效考核“罰則”，建議針對具體的“罰則”案件認真評估其內(nèi)部因素與外界影響，細化“罰則”標準。這種法則，在實際執(zhí)行中可能會引發(fā)為了避免罰則而出現(xiàn)行賄腐敗、瞞報造假、推脫責任、暴力惡性事件等；或者因為罰則過輕而忽視所管轄的項目。（七）“罰則”過弱（1）分析。（2）建議?？冃Э己说哪繕耍藢崿F(xiàn)績效科學分配決策之外，還有職務晉升、淘汰，評優(yōu)晉先等多方面的應用參考作用。以此建立高技能多績效、有序晉升的“骨干崗位”、“關(guān)鍵崗位”、“特殊崗位”的“有競爭力”的績效薪酬管理體系，以更好的發(fā)揮績效管理的激勵與約束作用，最大程度的實現(xiàn)績效薪酬科學化，最大程度的避免企業(yè)人才流失。國有施工企業(yè)應重新審核和評估企業(yè)內(nèi)部崗位的市場價值，調(diào)研社會上同樣工種、工齡職工的普遍收入。實質(zhì)上，最后總導致很多國有施工企業(yè)中重體力崗位和高技術(shù)崗位老員工大量的流失離職，到社會上同類私企打工“賺大錢”，這種人才流失的現(xiàn)象在施工企業(yè)是很常見的。（五）崗位價值的體現(xiàn)不足（1）分析。因此，建議建立科學的績效考核機制，可以采取引入第三方考核的辦法：第一，將項目考核完全委托給具有相應能力和資質(zhì)的第三方，企業(yè)內(nèi)部管理層不直接參與到績效考核過程中。踢球的隊員兼裁判，這種考核必然存在公正公平的質(zhì)疑與弊端。在具體執(zhí)行工作中，具體考核實際由企業(yè)人力資源部實施，具體結(jié)果由企業(yè)黨政一把手左右。項目績效考核管理辦公室作為考核工作的牽頭部門，負責績效考核資料的收集及匯總。在國有施工企業(yè)中，為了體現(xiàn)項目績效考核的公平公正，通常是由企業(yè)黨政一把手（總經(jīng)理、黨委書記）擔任項目績效考核工作組組長，由公司分管領(lǐng)導擔任副組長，組員是各個部處中心的負責人。以打造多勞多得、有序晉升、不合格淘汰的職工績效工資分配體系，更好的調(diào)動廣大基層職工的工作積極性與責任心。（2）建議。干多干少差不多，是當前國有施工企業(yè)職工工作的普遍現(xiàn)狀。（三）職工績效工資偏低（1）分析。（2）建議。在績效工資分配上，這種因崗位不同的績效分配差距也非常明顯：管理層績效工資過高，職工績效工資過低。（二）管理層與職工績效工資差距過大（1）分析。以某公司為例，該公司實行四次兌現(xiàn)的項目承包管理辦法，在項目產(chǎn)值、利潤、資金達到兌現(xiàn)條件下，在項目產(chǎn)值過半、項目交工驗收、項目結(jié)算完畢等三個階段實行預兌現(xiàn)、在質(zhì)保期后實行終期兌現(xiàn)。根據(jù)工程內(nèi)容與任務，按照分標段或分工序或分工期細化考核周期，建議根據(jù)實際情況將績效考核細化為若干個 “月考核”、“季考核”或根據(jù)項目施工關(guān)鍵周期設置更細化的考核期間。（2）建議。在國有施工企業(yè)薪酬績效管理中，績效考核是對工程項目管理績效的階段性評價，主要考核目標任務的完成情況，績效考核以公歷年為考核期。但是，不可否認，國有大型施工企業(yè)的績效薪酬管理還存在諸多弊端，已經(jīng)造成了分配標準不科學、職工滿意度不高、收入差距過大、勞動關(guān)系不和諧的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象正在嚴重的影響著廣大國有施工企業(yè)職工的勞動積極性和企業(yè)自身的發(fā)展。二、國有施工企業(yè)薪酬績效管理現(xiàn)狀我國國有企業(yè)的薪酬管理體系的建立，始于改革開放后，1999年十五屆四中全會通過與頒布了《中共中央關(guān)于國有企業(yè)改革發(fā)展若干重大問題的決定》，決定中明確提出了國企職工的收入分配方案。習近平指出，要逐步規(guī)范國有企業(yè)收入分配秩序，實現(xiàn)薪酬水平適當、結(jié)構(gòu)合理、管理規(guī)范、監(jiān)督有效，對不合理的偏高、過高收入進行調(diào)整。一、研究背景關(guān)于國內(nèi)“收入分配改革”的話題已談了很多年，其中最受詬病的是國企這部分。國有施工企業(yè)是一個特殊的國有企業(yè)群體，傳統(tǒng)施工企業(yè)如中國中鐵股份有限公司和中國鐵建股份有限公司等。針對9點現(xiàn)存主要問題提出了筆者個人的9點建議對策。國有企業(yè)的薪酬管理問題，已經(jīng)擺在新形勢下的手術(shù)臺上，改革不可回避。現(xiàn)在，我們成本管理控制工作中還很多問題，這需要管理層和全體員工的共同努力，把成本管理工作落到實處，促進企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)管理者首先要對員工的工資結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，做到公平合理分配工資資源，同時必須體現(xiàn)按勞分配、多勞多得的原則，既要調(diào)動員工的積極性，又不浪費企業(yè)有限的資源；其次，要對企業(yè)的組織機構(gòu)和業(yè)務流程進行調(diào)整，精減機構(gòu)、優(yōu)化流程，減少企業(yè)中生產(chǎn)成本浪費的多余環(huán)節(jié)，最大限度地降低成本；最后還要對全員進行考評，不合格人員進行精減，對被精減的人員進行培訓，增強崗位技能，做企業(yè)的人力儲備，營造全員競聘上崗的氣氛。工資費用是企業(yè)人工成本中的重要主要組成部分，而且占有很大的比重，也是企業(yè)管理中的一個弱項。成本的監(jiān)督管理控制工作在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中肯定要有一定的限制作用，也會導致一部分人的抵觸，建立有效的激勵機制，對于在成本管理工作中有貢獻的人員進行獎勵，規(guī)范人工成本結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)按勞分配，按貢獻度分配的原則，提高員工在成本管理中的積極性、主動性。現(xiàn)在網(wǎng)絡版的財務管理信息系統(tǒng)技術(shù)已經(jīng)非常成熟，在企業(yè)中成功的應用案例也非常多，企業(yè)