四種股權(quán)激勵方案(參考版)
2024-10-01 09:03本頁面
【正文】 。這種模式是一種開放的、動態(tài)的、既民主又體現(xiàn)公司意愿的設(shè)計。案例解析：：這是一個處于高速成長期的民營企業(yè)，構(gòu)建一個穩(wěn)定的核心團(tuán)隊和留住員工最關(guān)鍵。以一元一股將公司當(dāng)期資產(chǎn)凈值劃分為若干股份，授予價格即為每股一元。依據(jù)每位經(jīng)理人員的人力資本量化比例確定獲受的股份期權(quán)數(shù)。崗位干股的授予總額為當(dāng)期資產(chǎn)凈值的10%.第三部分，股份期權(quán)計劃： 股份期權(quán)設(shè)置著重于公司的未來戰(zhàn)略發(fā)展，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵人員的人力資本價值最大化。第二部分，崗位干股計劃： 崗位干股的設(shè)置著重考慮被激勵對象的歷史貢獻(xiàn)和現(xiàn)實(shí)業(yè)績表現(xiàn)，只要在本計劃所規(guī)定的崗位就有資格獲得崗位干股。方案分解：：高管層和管理、技術(shù)骨干共20位。經(jīng)邦咨詢認(rèn)為：為了適應(yīng)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展，構(gòu)建和鞏固企業(yè)的核心團(tuán)隊，需要重新界定和確認(rèn)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，本企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵的目的不是單純?yōu)榉峙淦髽I(yè)目前的財富，而是為了使公司創(chuàng)業(yè)者和核心骨干人員共享公司的成長收益，增強(qiáng)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的包容性，使企業(yè)的核心團(tuán)隊更好地為企業(yè)發(fā)展出力，更具凝集力和效率。股權(quán)激勵方案：干股＋實(shí)股＋期權(quán)案例展示：這是一家由三個自然人出資成立的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)公司，是華東地區(qū)著名的Internet應(yīng)用平臺提供商和基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用服務(wù)商。一方面可以解決增資擴(kuò)股的部分資金來源，另一方面可以讓員工分享公司的成長價值，以未來公司的利潤轉(zhuǎn)化為員工的股份，有利于形成長期激勵機(jī)制。：員工持股會的股份分配在全員范圍內(nèi)分3層次進(jìn)行：第一層次為核心層（董事、總經(jīng)理），占員工持股會持股總數(shù)的50%，；第二層次為技術(shù)骨干層，占員工持股會持股總數(shù)30%，主要為工齡較長的且具有高級職稱者，包括重要部門的部門經(jīng)理，；第三層次為員工層，占員工持股會持股總數(shù)的20%，包括工齡較短或具有中級職稱的部門經(jīng)理、各部門業(yè)務(wù)員。：員工持股計劃擬在3年內(nèi)完成，由公司擔(dān)保從銀行貸款給員工持股會，員工持股會用于購買
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