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建立業(yè)績管理體系的準備工作(參考版)

2025-03-11 21:50本頁面
  

【正文】 + 來自 70 有效的業(yè)績激勵體系應增大以業(yè)績?yōu)榛A的浮動薪酬冰部分 定義 各級經理薪酬構成百分比 薪酬 構成 股票期權 業(yè)績獎金 基本工資 25304030602530303040504030400? 贈予一定的股票期權,即可以 某一固定價格購買公司的股票 的權力 ? 強制持有期( 35年),并可在 有限的時間內履行( 710年) ? 在市場價格超出履行約價格之 前,無即期價值 ? 年底一次性支付 ? 根據業(yè)績與目標 /要 求對照情況 ? 根據職位等級系統(tǒng)設定 股票 期權 業(yè)績 獎金 基本 工資 職位 舉例 總裁 業(yè)務群 經理 業(yè)務 單元 經理 廠長 級經理 職員 來自 71 浮動薪酬比例的大小將決定激勵作用的效果 選擇方案 合理性 舉例 可變薪酬應占 基本的百分比? 高 ( 50%以上, 可達 200— 300% 低 ( 0— 10%) ? 實現強大的業(yè)績理念并 關注成果 ? 使公司在勞務市場中顯 得與眾不同 ? 吸引喜愛挑戰(zhàn)風險者或 自信的人而淘汰掉能力 低下的員工 ? 用于責任分割明確的職位 ? 吸引低風險的候選人 ? 適用于薪酬較低的人員, 他們無法承受可變性過大的 薪酬 ? 當無法確定適當的明確的 目標時使用 ? 當企業(yè)文化不鼓勵員工間差 距過大時使用 百事公司 ? 25— 75%,甚至 高達 150%的現金 鼓勵 ? 管理人員還可獲 得額外的股票獎勵 惠普 ? 任何員工都沒有現 金獎勵 ? 獎勵認股權的重點 在于鼓勵長期業(yè)績 ? 讓團隊合作文化鼓 勵員工 來自 72 激勵業(yè)績優(yōu)秀者的其他措施 除了特別關注人員評估和最佳的職位調動之外,還可以提供特別的發(fā)展支持 多個選擇 說明性舉例 教育和培訓 專門指導 導師支持 事業(yè)和發(fā)展計劃 ?經理人員的 MBA ?更早的提供內部培訓方案 ?由資深專業(yè)人士而非老板提供日常建議與幫助 ?由一位資深人員提供前瞻性的指導,建議和對事業(yè)發(fā)展的支持 ?由老板、指定的導師或者第三方提供職業(yè)發(fā)展規(guī)劃或職業(yè)生涯的指導與支持 實施此方案需要使對業(yè)績優(yōu)秀者的培養(yǎng)激勵制度規(guī)范化并被廣泛認知 來自 73 有業(yè)績合同人員的業(yè)績管理的基本流程 ? 制定 3— 5年戰(zhàn)略計劃 ? 每年對規(guī)劃進行滾動 式的修改 制定業(yè) 績合同 監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況 年終業(yè)績 考核及獎懲 建立與業(yè)績績效掛鉤的激勵體制 ?設計標準化的管理匯報流程,保證關鍵業(yè)績指標嚴格的、可靠的、按照標準的匯報 ?建立高層管理信息系統(tǒng),來監(jiān)控業(yè)績,生成預算與實際對比的管理報告,使業(yè)績管理流程系統(tǒng)化,高效化 來自 74 跟蹤業(yè)績合同的完成情況 公布結果 /業(yè)績后續(xù)管理 分析與統(tǒng)計結果 定期搜集數據 主要工作 負責單位 ?采集量化指標 的季度完成數據 ?財務部 ?人事部(提供要求數據目錄) ?完成情況與分配到各季度的目標值進行比較 ?財務部(提供數據) ?人事部 ? 向上、向下通報本季度業(yè)績完成情況 ? 表揚超額單位和鞭策未達標單位 ? 向業(yè)績合同樣板制定部門(戰(zhàn)略發(fā)展部)反饋業(yè)績合同執(zhí)行中出現的問題 ? 總裁、各業(yè)務群和 業(yè)務單元總經理及 人事部 來自 75 重要項目 \商品計劃完成表 資金使用表 % 現金流量表 資產負債平衡表 月度業(yè)績報表和程序 月度業(yè)績報表 損益表 計劃 實際 差距 差距說明 銷售收入 銷售成本 毛利潤 經營費用 + 其他利潤 /收入 管理費用 財務費用 稅前利潤 所得稅 凈利潤 月度業(yè)績匯報 \匯總程序 工作 截止日期 各業(yè)務單元 \專業(yè)集團完成各自的統(tǒng)計和分析(包括ROIC) 總部財務計劃科完成公司匯總和 總體分析(包括ROIC) 遞交總裁和各級領導\月度總裁辦公會討論重大差距 \季度考核會逐一考核 每月六號 每月十號 來自 76 通過 定期的審閱會和進程匯報會促進目標的實現 匯報人 指導人 匯報頻率 ?總部財務部總監(jiān) ?業(yè)務群總經理 ?業(yè)務單元總經理 ?業(yè)務單元副總 — 市場 /銷售 ?業(yè)務單元副總 生產 ?工廠級副經理 ? 集團公司總裁 ? 集團公司總裁 ? 業(yè)務群總裁 ? 業(yè)務單元總經 理 ? 業(yè)務單元總經 理 ? 業(yè)務單元副總 經理 ? 雙月 ? 雙月 ? 雙月 ? 月 ? 月 ? 月 目標 ? 共同總結和回顧現有合同 目標完成情況,提出相應 改進措施 ? 發(fā)約人聽取目標的完成情 況,提供相應指導 ? 加強各部門間的協調和 合作 ? 不斷加強員工對企業(yè)文化 及價值的認同 來自 77 每月 /每季并審閱會議的內容安排 一 舉例 目的 ? 討論集中在 不良業(yè)績的根源 如何改善 而不是 誰的錯誤 借口 或其它 針對每位受約人 時間 ? 評估結果 關鍵業(yè)績指標結果與目標對比 新觀念 /目標 /行動的進展 ? 評估中的特例并討論與目標不 一致的原因(無論是超過目 標還是未達到目標) 外部市場 戰(zhàn)略計劃的改變 出乎預期的情況 ? 討論具體的行動以提高下一階 段的業(yè)績 ? 為下一次評估設立預期結果或 目標,包括預期的全年結果 十分鐘 十分鐘 二十分鐘 五分鐘 每人總計時間 四十五分鐘 來自 78 每月 /每季度進程匯報及指導會的內容安排 一 舉例 目的 ? 討論集中在 改進業(yè)績的措施 經驗教訓 未來提高的手段 而不是 借口 抱怨 或其它 針對每位受約人 時間 二十分鐘 二十分鐘 十分鐘 三十分鐘 總計時間 九十分鐘 匯報上一次會后所采取的重要舉措 ? 。當受約人在合同期內調離原職或擔 任新職,則應將其在任期間間的實際業(yè)績與其在任期間的合同目標進行衡量比較 業(yè)績跟蹤與反饋 :當實際業(yè)績超過合同目標時,實際目標不會自動成為下一年的業(yè)績目 標,以確保受約人繼續(xù)保持良好的進取動力;當實際業(yè)績低于合同目標時,受約人有責任 向發(fā)約人及董事會遞交述職報告和下一年如何改善業(yè)績的具體行動方案 來自 64 有關業(yè)務單元及其下屬工廠業(yè)績合同的建議 供討論 目前狀況 ? 公司重組后的業(yè)務規(guī)劃,預算及 審計以新的業(yè)務單元劃分,業(yè)務 單元內部實行統(tǒng)購統(tǒng)銷方式,此 結構與公司目前權力集中于工廠 的結構存在很大差異 ? 取消兩者間差異需通過在業(yè)務單 元級層建立完備的銷售、采購系 統(tǒng),并逐漸從工廠回收權利完成, 此過程需時較長,無法在 2023年 合同簽署前完成 ? 在完成重組前,部分業(yè)務單元 經理無法完全按設立的戰(zhàn)略規(guī) 劃和職責來簽署業(yè)績合同 2023/2023年過渡方案 ? 過渡方案的基本原則是: 一 協調統(tǒng)一業(yè)務單元及 其下屬工廠級單位的關 鍵業(yè)績考核指標 一 將統(tǒng)購統(tǒng)銷比例設成業(yè) 務單元和廠長級經理的關 鍵業(yè)績指標, 以督促體 制轉換 最終建議 ? 堅持推行業(yè)務單元內 的統(tǒng)購統(tǒng)銷,由業(yè)務 單元統(tǒng)一規(guī)劃戰(zhàn)略、 銷售發(fā)展 ? 業(yè)務單元下屬的工廠 級業(yè)務單位應逐漸轉 變成生產、營作型單 位,服從業(yè)務單元在 戰(zhàn)略銷售等方面的統(tǒng) 一領導 ? 業(yè)務單元及其下屬工 廠級單位應建立有效 的管理信息收集、反 饋程序 來自 65 業(yè)務單元及其下屬工廠業(yè)績合同的建議方案 舉例 合同 一 葡萄酒部總經理 效益類 營運類 組織類 ? 投資資本回報率 ? 息稅前利潤 ? 主攻地區(qū)葡萄酒銷售額 ? 統(tǒng)購原材料比例 ? 統(tǒng)銷產品比例 ? 員工滿意度 合同一 煙臺葡萄酒廠 效益類 營運類 組織類 ? 投資資本回報率 ? 息稅前利潤 ? 主攻地區(qū)葡萄酒銷售額 ? 統(tǒng)購原材料比例 ? 統(tǒng)銷產品比例 ? 生產成本 ? 員工滿意度 合同一 煙臺葡萄酒廠 合同一 煙臺葡萄酒廠 …… 示意 來自 66 ? 制定 3— 5年戰(zhàn)略計劃 ? 每年對規(guī)劃進行滾動 式的修改 制定業(yè) 績合同 建立與 業(yè) 績掛鉤的激 勵體制 監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況 年終業(yè)績 考核及獎懲 有業(yè)績合同人員業(yè)績管理的基本流程 ? 業(yè)績評估需要綜合考慮財務 成果與個人能力潛力兩大因素 ? 薪酬要與業(yè)績評估結果緊密 相連 ? 要充分利用包括薪酬在內的 多種激勵機制,(如認同 \事業(yè) 機會 \非物質激勵),并綜合搭 配使用過些激勵機制以達到激 勵效果最大化 ? 薪酬的變動比例要足夠高, 以在業(yè)績優(yōu)秀和不佳者中 拉開檔次,增大激勵的效果 來自 67 激勵業(yè)績的有效手段 各人能因為業(yè)績 優(yōu)良而能得到較 大的回報 物質回報 非物質回報 以業(yè)績?yōu)榛? 礎的薪酬 非現金福利 得到認可 事業(yè)發(fā)展 機會 ? 以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬使 員工的利益與股東及公 司的利益統(tǒng)一起來 ? 以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬體系 體現出了崗位責任制 ? 可利用非現金福利(作為 現金)來補充其他以以及為 基礎的薪酬部分,所以也可 當作為現金 透明體系強化了以業(yè)績?yōu)? 基礎的薪酬的責任制 來自 68 常用的以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬工具 以工齡職 稱為基礎 的傳統(tǒng)工 具 經常受 到工資等 級的限制 提工資 適用性評價 與公司的業(yè)績無關,對 經理 /董事們沒有驅動力 以業(yè)績?yōu)? 基礎的薪 酬工具 與經濟 /效益 類指標掛鉤 與股價變 化掛鉤 短期激 勵手段 長期激勵手 段( LTI) 時間段: 35年 年終獎金 與真實股 權掛鉤的 LTI 虛擬 LTI 有限制的股權 股份期權 股份升值權 虛擬股票 與投資者的 長期回報掛 鉤,因此只 要業(yè)績考核 是公正透明 的,對經理 層是很強的 激勵因素 對公司實現經營效益 掛鉤,對經理層和員 工都有很大的激勵作 用。業(yè)績合同的初 始目標應由發(fā)約人提出,然后經過發(fā)約人和受約人(如總裁和業(yè)務群經理)共同商討而最終 決定。在有效期結束前,通過新一輪設定的 業(yè)績目標談判簽定下一年的業(yè)績合同 業(yè)績合同的效力 :業(yè)績合同一旦被簽署就具有約束效力,在有效期
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