【正文】 ?組織氣氛 70%取決于管理者的風(fēng)格 ?美國(guó)管理大師麥克利蘭認(rèn)為管理風(fēng)格有以下六種： 強(qiáng)制型：強(qiáng)調(diào)立即服從 權(quán)威型：提供長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和愿景 親和型：注重建立和諧的人際關(guān)系 民主型：建立默契，產(chǎn)生新思想 定步速型：以自我為榜樣，追求高標(biāo)準(zhǔn) 教練型：以對(duì)下屬長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)為出發(fā)點(diǎn) 強(qiáng)制型 權(quán)威型 親和型。 目標(biāo)和工作 共識(shí) 個(gè)人行為 價(jià)值觀途徑 ?假設(shè)：如果人們能夠充分地互相理解，他們就會(huì)有效地共同工作 ?基本原則：公開，坦誠(chéng)地討論群體內(nèi)部關(guān)系與沖突會(huì)形成相互信賴的氣氛，并因此建立起有效的團(tuán)隊(duì)工作 ?目的：確保團(tuán)隊(duì)成員能夠以誠(chéng)實(shí)的私人方式進(jìn)行相互交往 人際關(guān)系途徑 ?創(chuàng)造一種統(tǒng)一感 建立明確的團(tuán)隊(duì)界限 ?培養(yǎng)充分的交流 形成凝聚力 ?培養(yǎng)一種對(duì)團(tuán)隊(duì)的自豪感（職業(yè)化訓(xùn)練、業(yè)績(jī)宣傳） 形成一種強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)同一性意識(shí) 團(tuán)隊(duì)目標(biāo) 社會(huì)統(tǒng)一性途徑 引伸：團(tuán)隊(duì)與宗教 神圣感 感動(dòng)與流淚 。 第２單元。 個(gè)人評(píng)論和票數(shù)統(tǒng)計(jì)都投影在會(huì)議室內(nèi)的屏幕上 。 這張桌子上除了一系列的計(jì)算機(jī)終端處別無他物 。 第四步：每一個(gè)隊(duì)員 獨(dú)立把各種想法排出次序 ，最后的決策是綜合排序最高的想法。 在所有的想法都記錄下來之前不進(jìn)行討論 。 頭腦風(fēng)暴法 ——？？ 用過嗎 ？ 名義群體法 第一步： 討論之前 ， 每個(gè)成員獨(dú)立地寫下他對(duì)問題的看法 第二步：每個(gè)成員將自己的想法提交給團(tuán)隊(duì) 。 第六步：將各個(gè)方案同標(biāo)準(zhǔn)相比較 第七步： 選出最佳的解決辦法 點(diǎn)式計(jì)劃法 ——分別寫紙條 ——公開 ——分別選出重點(diǎn)問題 按照自己的判斷為自己認(rèn)為重要的觀點(diǎn)加注重要記號(hào)。 德爾菲法了有斯缺點(diǎn) ， 它太耗時(shí)間了 。 第一輪的結(jié)果常常能激發(fā)出新的方案或改變某些人的原有觀點(diǎn) 。 第四步：每個(gè)成員收到一本問卷的結(jié)果的復(fù)制件 。 第二步：每一個(gè) 成員匿名地 、 獨(dú)立地完成第一組問卷 。 操縱與被操縱模型 第１單元。 團(tuán)隊(duì)氣氛營(yíng)造藝術(shù) 第３單元 。食而不化，有形無神 當(dāng)前企業(yè)績(jī)效考核的誤區(qū) 第六模塊 投入與跳出 ——強(qiáng)勢(shì)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 第１單元 。態(tài)度考核，而不是過程考察 6。一統(tǒng)天下，代替其他獎(jiǎng)勵(lì)辦法 4。領(lǐng)導(dǎo)打分，而不是客觀作業(yè)結(jié)果 2。 如何進(jìn)行績(jī)效考核 輸入 x 崗位 輸出 Y 輸入 a 輸入 b 輸入 c 輸出 C 輸出 B 輸出A? 圖例 崗位是一個(gè)或多個(gè)角色的組合；而角色則是一個(gè)工作鏈條上某個(gè)節(jié)點(diǎn)的功能 。） 明白其態(tài)度；（能力 +態(tài)度 +內(nèi)外條件 =業(yè)績(jī)） 工作的結(jié)果、工作的效果、及其對(duì)組織目標(biāo)的效用 區(qū)分三個(gè)概念 如何進(jìn)行績(jī)效考核 項(xiàng)目目標(biāo) 部門目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo) 部門績(jī)效 圖例 自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的績(jī)效保證體系 績(jī)效是工作流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的輸出值，崗位績(jī)效是小輸出、局部的輸出，公司的業(yè)績(jī)則是大輸出、整體的輸出。 ★ 愿景管理的誤區(qū)： 江門一港資企業(yè) “ 要辦二十個(gè)工廠 ， 你們都有機(jī)會(huì) ” 作為一位老板 ， 你必須： （ 1） 毛主席是 “ 一句頂一萬句 ” ， 你 “ 一句頂一句 ” 就行 （ 2） 不要輕易承諾：說八分做十分 ， 說十分做十二分 （ 3） 60%要能兌現(xiàn) ， 30%是讓人奮進(jìn)的正確觀點(diǎn) ， 10%可以是大家可以接受 、 想象的理想 第４單元。 希望 ， 對(duì)每個(gè)人都是一種價(jià)值 。 于是 ，給予員工明確的方向 ——職業(yè)發(fā)展的期望 、 未來成就的預(yù)期 ， 都成為企業(yè)管理的必然組成部分 。 IBM總裁郭士納 ★ 例子：皇朝家俬的顧問組 某民營(yíng)企業(yè)采納了此種模式 ★ 專門人員的例行檢查 ★ 有專門的監(jiān)察機(jī)構(gòu)：制度不是定在兩人之間 ，而是三人之間 制度不是領(lǐng)導(dǎo)人去維護(hù)的；領(lǐng)導(dǎo)人只是仲裁 有專門的監(jiān)察機(jī)構(gòu) 可操作的檢查表 稽核的策略與技巧 立法與執(zhí)法分離 、 計(jì)劃與執(zhí)行分離：故與制度分開來談 ★ 例子：善用稽查：倉(cāng)管員的故事 《 “ 成本太高 ” 之續(xù) 》 第３單元。 制度與稽核管理 制度管理有誤區(qū) 制度有效的幾個(gè)環(huán)節(jié) 四兩搏千斤 扣分法 不是老生常談 ——制度管理有誤區(qū) ★ 制度的常見誤區(qū)： 制度不是口號(hào) 、 不是注意事項(xiàng) 、 不是通知：能把制度轉(zhuǎn)換為檢查表嗎 ？ 錯(cuò)誤假設(shè)：知道了就會(huì)那幺去做 制度理想化：原因 ——問題發(fā)生后人們嚴(yán)陣以待 制度別理想化：“打不贏就別打！” 制度不是定在兩人之間 ， 而是三人之間 你 他們 你 他 他 我們所有的高級(jí)管理人員都從內(nèi)部提拔 ， 但如果你想要升遷 ，最好先學(xué)會(huì)寫 。 危機(jī)是淘汰出來的 “你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯(cuò)的員工，而是要把表現(xiàn)不錯(cuò)的變成最好的。 5倍的盡心盡力 合計(jì)： 10%的投入 合計(jì)： 50%的回報(bào) 干部危 機(jī)意識(shí) 10% 50% 投入 10%獲得 50% ——如何進(jìn)行危機(jī)意識(shí)管理 危機(jī)是創(chuàng)造出來的 “要做一個(gè)偉大的企業(yè)，對(duì)待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。海爾的三工轉(zhuǎn)換 3。 ——為什么需要危機(jī)意識(shí)管理？ 如何進(jìn)行危機(jī)意識(shí)管理 企業(yè)如何防止人才沉淀 1。中國(guó)人“置之死地而后生” 4。鄧小平的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì) 2。 老板的獎(jiǎng)金也很容易變成賭桌上贏錢者手上所贏的錢 ， 并不會(huì)被其人所珍惜 ， 相反 ， 罰款 ——從他應(yīng)拿的部分中去扣除 ， 卻很容易讓他心痛 。效率打折 。 你急他不急：市場(chǎng)、生存危機(jī)與“危機(jī) 分解” 4。不思進(jìn)?。浩髽I(yè)人才沉淀問題 2。 危機(jī)意識(shí)管理 危機(jī)意識(shí)管理 ——為什么需要？ 0 。文化與愿景管理 第４單元。 危機(jī)意識(shí)管理 第２單元。 熊德明的故事 引語： 部門經(jīng)理 組長(zhǎng) 工作做了很多 品管員、作業(yè)員、經(jīng)辦人員 執(zhí)行 （作業(yè)） 客戶（制造部、倉(cāng)庫(kù)收貨、廠商） 一 竿 子 插 到 底 一竿子插到底 例子 : 直截了當(dāng) XX電子公司的門市部 XX軟件公司看靚女的工程師 身邊的人同你的說真話 范圍管理 ——范圍變更。 有了這一招 ， 別人就不敢隨便蒙你 ， 有了這一手 ， 別人就看你老練不再欺負(fù)你 （ 記住：是你自己 —你的做人做事 ， 教會(huì)了別人怎樣對(duì)待你 ） 。 小組討論與發(fā)表 企業(yè)參加廣交會(huì) ， 由你做項(xiàng)目經(jīng)理 ， 請(qǐng)寫出一級(jí)和二級(jí) WBS結(jié)構(gòu) 第５單元。 完整性 獨(dú)立性 MECE 原則 有機(jī)體系 達(dá)成上級(jí)目標(biāo) 完善的工作策略 具體化的下級(jí)目標(biāo) 責(zé)任清楚 模塊標(biāo)準(zhǔn)化 結(jié)果導(dǎo)向 可監(jiān)控 WBS詞典 工作分解結(jié)構(gòu)詞典是一套工作分解結(jié)構(gòu) （ WBS） 的單元說明書和手冊(cè) ——把最底層工作塊的全面 、 詳細(xì)和明確的文字說明 ——匯集在一起 ， 編成一個(gè)項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)詞典 （ WBS dictionary） ，以便需要時(shí)查閱 。 實(shí)際工作表明一個(gè)工作包的工期應(yīng)該不超過 10天或一個(gè)報(bào)告期 。 新設(shè)備安裝運(yùn)行 1000 總體設(shè)計(jì) 1100 布局設(shè)計(jì) 1200 廠址分析1110 選擇設(shè)計(jì)1120 機(jī)器布局1210 工藝流程設(shè)計(jì)1220 設(shè)備安裝1300 機(jī)器布局1210 工藝流程設(shè)計(jì)1220 工藝流程設(shè)計(jì)1220 設(shè)備調(diào)試1400 測(cè)試設(shè)備1410 試生產(chǎn)1420 把零件運(yùn)往工地1320 組裝部件1322 測(cè)試建筑物1323 1級(jí) 2級(jí) 3級(jí) ？？ 什么叫 WBS 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析 ——將項(xiàng)目按系統(tǒng)規(guī)則和要求分解成相互獨(dú)立的 、 互相影響的 、 互相聯(lián)系的項(xiàng)目單元 ， 將它們作為項(xiàng)目的觀察 、 設(shè)計(jì) 、 計(jì)劃目標(biāo)和責(zé)任分解 、 成本核算和實(shí)施控制等一系列項(xiàng)目管理工作的對(duì)象單元 ——“ 計(jì)劃前的計(jì)劃 ” 或 “ 設(shè)計(jì)前的設(shè)計(jì) ” 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析的主要工作 ——結(jié)構(gòu)分解、單元定義、關(guān)系分析 層次 分層分解 描述 項(xiàng)目（產(chǎn)品或服務(wù)） 可交付的成果 可交付的子成果 最底層可交付的子成果 工作包 包含的工作總和 主要可交付成果 可交付子成果 最底層可交付的子成果 可識(shí)別的工作活動(dòng) 1 2 3 4 5 工作分解結(jié)構(gòu)的分層分解 工作包 工作包是 WBS結(jié)構(gòu)底層是管理所需的最低層次的信息 ， 是項(xiàng)目的 最小可控單元 。 項(xiàng)目 項(xiàng)目目標(biāo) 范圍 ——范圍說明書 到位 ——落到實(shí)處 討論：企業(yè)制度為何形同虛設(shè) ？？ 完整性 ——范圍變更管理 第４單元。 告訴盲人如何去廁所：與正常人有何不同 7。 MECE算科學(xué)納入 “ 麥肯錫方法 ” ？ 5。 落到實(shí)處 3。反向界定與完整性模型 還有搞不定的嗎 ？ －Ａ 全都搞定了嗎 ？ －Ｂ 如何問你的手下？ 反向表達(dá)與反向思考 Ａ＋Ｂ＝１ Ａ＝１－Ｂ 其他 等等 完整性 ——把異常納入到正常的管理之中 1。 項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常對(duì)那些全新系統(tǒng)或方法的項(xiàng)目采用這種方法 ， 或者用該法來促進(jìn)全員參與或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的協(xié)作 。 2． 自上而下法 ——自上而下法常常被視為構(gòu)建 WBS的常規(guī)方法， 即從項(xiàng)目最大的單位開始 ， 逐步將它們分解成下一級(jí)的多個(gè)子項(xiàng) 3． 自正而上法 ——自下而上法 ， 是要讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員從一開始就盡可能的確定項(xiàng)目有關(guān)的各項(xiàng)具體任務(wù) ， 然后將各項(xiàng)具體任務(wù)進(jìn)行整合 ， 并歸總到一個(gè)整體活動(dòng)或 WBS的上一級(jí)內(nèi)容當(dāng)中去 。在這里我也并非是認(rèn)為周報(bào)就真的做不下去 ， 而是說它可能因?yàn)椴块T規(guī)模等原因確實(shí)暫時(shí)不必要 ， 或者是說作為基層主管 ， 我們要能使自己的管理更實(shí)際而有效 于是我們可以選擇另一種方式 ， 那就是讓部下做 《 工作異常記錄 》 第２單元。 曾幾何時(shí) ， 我讓部下做工作周報(bào) ， 結(jié)果是堅(jiān)持不上兩個(gè)星期 ， 然后是連自己都覺得沒有興趣了 。 于是我們無法向自己的上級(jí)主管交代 。漸進(jìn)明細(xì)與個(gè)案突破 教條主義、蓋下去 個(gè)案突破 存在就是合理 ——“ 元老問題 ” 的解決方法 ——診斷方法 合理性 不合理 新官上任三把火：持幾分靜觀態(tài)度 漸進(jìn)明細(xì) ——帳篷的四個(gè)角：分頭動(dòng)起來 ——趕鴨子上架 ——打樁理論 模版方法 ——捷徑 項(xiàng)目管理的手段 個(gè)案突破與干練 1. 事先計(jì)劃，容易的事先做，重要的事先著手 2. 工作要懂得簡(jiǎn)化，培養(yǎng)果斷力可以節(jié)省時(shí)間 3. 把工作、行動(dòng)定型化：如鑰匙放在固定地方 4. “第一次就把事情做好” DO THE THINGS RIGHT AT THE FIRST TIME ！ 5. 當(dāng)天例行性工作，不可拖到隔天 6. 讀書是節(jié)省時(shí)間的方法 7. 養(yǎng)成記錄的習(xí)慣：每件待辦事項(xiàng)均有一張紙作為載體，提示你“待處理”，不要依賴你的記憶，工作一忙，沒有可讓你去“回憶”。 項(xiàng)目管理ＷＢＳ與職業(yè)經(jīng)理的干練 第５單元 。 項(xiàng)目管理模板方法 第３單元 。 第四模塊 執(zhí)行力超越 ——強(qiáng)勢(shì)經(jīng)理項(xiàng)目管理技能 第１單元 。 12． 可消除專權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo) 。 10． 對(duì)于執(zhí)行工作的人具有壓力及支援的效果 ， 易于目標(biāo)管理之推動(dòng) 。 9． 可培養(yǎng)參與感及成就感 。 7． 議決之事情 ， 經(jīng)過廣泛探討 ， 執(zhí)行人員可以減少障礙 。 對(duì)較大一些的公司 ， 開會(huì)的用處尤其明顯 。某律師乘飛機(jī)把保險(xiǎn)單寄給家人。某人七八個(gè)存折近１００萬元被一場(chǎng)大火燒掉，怎辦？ ３。第二系統(tǒng) 什么是第二系統(tǒng) １。 好在 A掌握了舌戰(zhàn)絕招來上一個(gè)跳出： “ 朋友 ， 在一位小姐面前 ， 壞（ 了 ） 我聲譽(yù)怎么好 ？ ” 的確 ， A采用的是跳出話題之外的方法 第３單元。 遣詞造句修煉有方 ——案例 記得李澤堯嗎 ?亞加達(dá) MINI MBA報(bào)告會(huì)主講一小時(shí) ,歡迎您到場(chǎng)指導(dǎo) .本周六下午一點(diǎn)半時(shí)代廣場(chǎng)七樓國(guó)際會(huì)議廳 ,電 86184300預(yù)約 見到名片想到你 ,亞加達(dá) MINI MBA報(bào)告會(huì)主講一小時(shí) ,李澤堯請(qǐng) 您到場(chǎng)指導(dǎo) .本周六下午一點(diǎn)半時(shí)代廣場(chǎng)七樓國(guó)際會(huì)議廳