【正文】 。 進出口業(yè)務模式導致的報告差異 法定報告 管理報告 存貨資產(chǎn) 內(nèi)銷產(chǎn)品 進口原材料 業(yè)務交易 國外 OEM 進口原材料 內(nèi)銷半成品 和產(chǎn)成品 權(quán)責歸屬 報告形式 權(quán)責歸屬 報告形式 銷售公司 光盤廠 光盤廠 委托加工材料 （光盤廠：受托加工材料） 物控管理部 內(nèi)銷產(chǎn)品銷售 國外 OEM銷售 半成品 /產(chǎn)成品 ； 原材料； 光盤廠 光盤廠 銷售公司 原材料 原材料 半成品 /產(chǎn)成品 對銷售公司實現(xiàn)委托加工服務收入 對國內(nèi)第三方實現(xiàn)銷售 對 國外第三方實現(xiàn)銷售 光盤廠 銷售公司 對銷售公司實現(xiàn)關聯(lián)銷售 對國內(nèi)第三方實現(xiàn)銷售 對銷售公司實現(xiàn)關聯(lián)銷售 對國外第三方實現(xiàn)銷售 光盤廠 銷售公司 為符合出口加工區(qū)的相關規(guī)定以獲得合理得稅務優(yōu)惠，我們的法定報告必須符合區(qū)內(nèi)的生產(chǎn)廠和區(qū)外的銷售公司的法定業(yè)務要求，而勢必與責任中心的權(quán)責有一定的差異。防止庫存紅字的產(chǎn)生。 自用材料 委托材料 國外 OEM客戶 銷 售 合 同 由于自用材料和委托材料可能在生產(chǎn)過程中混用。所有的報告體現(xiàn)了與考核指標相關聯(lián)的差異的全部責任。所有的報告體現(xiàn)了與考核指標相關聯(lián)的差異的全部責任。按公司預算的產(chǎn)量計算固定的分攤率，將實際產(chǎn)量對應的部分計入產(chǎn)品成本，由于未充分利用產(chǎn)能（未達到生產(chǎn)計劃）而未分攤的制造費用，直接計入銷售成本。 法定報告和管理報告有差異，可能需要定期的調(diào)整。 固定制造費用隨著產(chǎn)量的變化而波動，產(chǎn)品單位成本缺乏比較性。如果實踐情況如此，則材料成本將不包括關稅， 而應該先將其總額計入存貨，根據(jù)內(nèi)外銷的銷售比例直接分攤至銷售成本。生產(chǎn)工序 (R o u tin g )成型工序準備時間 分鐘成型工序機器時間 分鐘印刷工序準備時間 分鐘印刷工序機器時間 分鐘包裝工序人工時間 分鐘。下頁顯示了產(chǎn)品主文件對于成本組成核算的作用。 ?以上這些成本的組成需要根據(jù)一定的驅(qū)動因素分攤到成本核算對象中去，產(chǎn)品主文件正是定義和匯總這些成本驅(qū)動因素的文件。 ?在同一產(chǎn)品系列中，采用單一的人工和設備折舊分攤率。 項目 完備層級 1 完備層級 2 完備層級 3 完備層級 4 成本對象的范圍和多樣性 ? ? 產(chǎn)品是唯一的成本對象 成本核算對象可以是： ? ? 產(chǎn)品 ? ? 客戶 ? ? 分銷渠道 從而支持完全的客戶盈利能力分析 按成本對象歸集成本 ? ? 采用單一的人工和設備折舊分攤率 ? ? 每個對象采 用不同的人工分攤率和設備折舊分攤率 在（ 2 ）的基礎上加上： ? ? 基于作業(yè)的概念根據(jù)用量分攤間接 / 輔助成本 ? ? 根據(jù)服務提供的范圍向成本對象分攤成本，利用作業(yè)清單 產(chǎn)品系列的范圍和多樣 ? ? 產(chǎn)品系列非常少（少于生產(chǎn)線） ? ? 每個生產(chǎn)部門至少一個產(chǎn)品系列 ? ? 每個生產(chǎn)步驟一個產(chǎn)品系列 ? ? 每一臺 / 組通用生產(chǎn)設備采用一個產(chǎn)品系列 根據(jù)產(chǎn)品系列歸集直接和間接生產(chǎn)成本 ? ? 采用單一的人工和設備折舊分攤率 ? ? 根據(jù)員工人數(shù)和工場面積分攤 ? ? 直接成本直接按成本中心 / 產(chǎn)品系列歸集 成本對象的范圍及其核算方法 建議 ?對產(chǎn)品 /客戶 /渠道進行核算成本。 注： * 在此品牌片是“天歌”自有品牌產(chǎn)品和 OEM客戶品牌產(chǎn)品的通稱 不同顏色代表不同的生產(chǎn)流程 包裝 印刷 成型＃ 白片散片 品牌 *散片 品牌盒片 普通 片 品牌 *散片 品牌盒片 異型 片 車間 成本中心 項目 完備層級 1 完備層級 2 完備層級 3 完備層級 4 成本中心的范圍和多樣性 ? ? 所有的生產(chǎn)成本歸集在一個成本中心下 ? ? 費 用歸集采用一個通用的成本中心 ? ? 每種產(chǎn)品用一個成本中心來歸集自原材料投料至產(chǎn)品包裝的全過程 ? ? 產(chǎn)品形成過程中的每個步驟都用一個成本中心歸集（半成品、成品、包裝） ? ? 每個輔助部門設立一個成本中心 ? ? 生產(chǎn)過程中每臺設備作為一個成本中心 ? ? 不同的客戶和分銷渠道設立成本中心 輔助部門的成本管理 ? ? 所有的輔助部門一并歸集并按照單一的分配率 ? ? 一次性分攤 ? ? 預算的輔助成本按人數(shù)或工場面積等分攤 ? ? 直接生產(chǎn)車間和輔助服務部門簽訂服務協(xié)議來反應約定的服務 ? ? 成本直接計入產(chǎn)品 ? ? 服務協(xié)議延伸到所有的客戶和分銷的活動 建議 ?在生產(chǎn)部，建立成型車間、印刷車間、包裝車間和設備維護車間四個成本中心； ?在營銷部按客戶 /渠道建立成本中心。 在生產(chǎn)過程中還有一些輔助的車間 /成本 ， 其費用需要在基本的生產(chǎn)車間和其他部門之間進行分攤，如設備維修。 從各生產(chǎn)過程成本的發(fā)生來看，成型車間發(fā)生了主要的成本和費用，應刷和包裝成本較少，而人工占的比例相對大一些。以下的不同種類的產(chǎn)品在 生產(chǎn)過程 上的差異主要在于印刷和包裝工序。 因此，我們的建議是在銷售費用和直接銷售人員工資的核算上，同時以渠道和客戶為成本中心以支持全方位的盈利能力分析。 ?從圖上看出，物控部發(fā)生的成本在產(chǎn)品成本中占的比重最小，然而物控部是生產(chǎn)環(huán)節(jié)原材料的內(nèi)部供應者，所有的原材料的采購成本和費用幾乎都由控制者；加之原材料的比重占產(chǎn)品總成本的大部分，所以物控部是對 “價格” 負主要責任的部門； ?雖然我們在分析產(chǎn)品成本時同時包含了期間費用，但是其中的大部分是無法直接同產(chǎn)品掛鉤，即使是變動銷售費用也是如此（更多地由渠道和客戶的因素驅(qū)動），因此，對于期間費用，考慮的是在一定的范圍內(nèi)（成本中心內(nèi)）控制 “總量” （金額）； 建議 綜上所述，我們建議對價值鏈的各個大環(huán)節(jié)（部門）設定成本目標，并據(jù)此來進行與業(yè)績評估相掛鉤的差異分析和指標評估。 所有的報告體現(xiàn)了與考核指 標相關聯(lián)的差異的全部責任。 所有的報告體現(xiàn)了與考核指標相關聯(lián)的差異的全部責任。在各部門的分布不完全準確，我們基于公司單位成本的預算在分攤過程中做了一定的假設： ?大部分機器設備的折舊都集中在生產(chǎn)部門（未考慮物控部可能有的搬運設備）； ?燃料動力、廠房折舊、土地攤銷乃根據(jù)某一廠房布局設計方案中各部門的面積分攤計算得出； ?期間費用包括銷售費用（全部未營銷部負責）、財務費用（歸由輔助管理部門負責）以及管理費用（根據(jù)“定崗定員”各管理部門人數(shù)分攤，不完全準確）； ?對籌建期間費用，由于非經(jīng)營期可以控制，而且數(shù)字并不重要，在此未考慮。所有的報告體現(xiàn)了與考核指標相關聯(lián)的差異的全部責任。所有的報告體現(xiàn)了與考核指標相關聯(lián)的差異的全部責任。該方法可以變化運用于各種層面的成本管理中。 ? 產(chǎn)品周期成本 － 確定一項產(chǎn)品、品牌或服務從新產(chǎn)品開發(fā)到退出市場的整個期間那的總成本和盈利能力。目的是保證產(chǎn)品和服務在成本上的競爭力，在其生命周期中達到預期的利潤。成本管理流程報告 四川