【正文】 基礎(chǔ)薪水 —— 底薪 —— 相對穩(wěn)定的部分：使員工有歸屬感、安全感，如果這部分薪金絕對數(shù)值和占總收入的比例較高， 員工對公司認可 ，有榮譽感和受尊重感！ 浮動薪水 —— 傭金、獎金 —— 相對業(yè)績變化的部分：使員工有刺激感、危機感、自我控制感，如果這部分薪金絕對數(shù)值和占總收入的比例較高， 員工對自己認可！ 認為自己的收入使自己贏得的，和公司關(guān)系不大！ 內(nèi)部激勵外部化 —— 過多的頻繁的通過外部刺激物激勵人的行為，會使人將這種行為與這種刺激物簡單的聯(lián)系起來，人會忘記自己當初為什么會干這件事情，而將刺激物本身當作行為的目的！ 夸大金錢對員工的激勵作用的后果是員工只認金錢！員工與企業(yè)間的關(guān)系變成赤裸裸的金錢關(guān)系！ 除了錢，最能激勵大家賣力的十五件事： 1) 同事的壓力 ：希望自己比別人強！ 2) 認同：主管和同事的認同！ 3) 榮譽 4) 競賽 5) 信任 6) 沒有限制的收入潛力 7) 晉升的機會 8) 穩(wěn)定性 9) 好產(chǎn)品 10) 實際的目標 11) 決策責任 12) 關(guān)心 13) 多樣性 —— 年復(fù)一年的重復(fù)同樣的工作的確令人乏味！ —— 增加工作的新穎和趣味！ 14) 成就 —— 看得見的成績！ 15) 培訓(xùn) —— 成長的機會和對員工的重視 成就 賞識 晉升 工作本身 發(fā)展 責任 激勵因素 保健因素 公司政策和制度 技術(shù)監(jiān)督 人際關(guān)系 工資 職務(wù)保障 工作環(huán)境 滿意水平 沒有不滿感 非常不滿 沒有滿意感 非常滿意 使人興奮 使人知足 容易使人產(chǎn)生不滿的因素，多與工作環(huán)境和工作條件有關(guān)，如薪水、工作條件、人。（使人知道工作的目的意義，感覺到工作的挑戰(zhàn)、看到自己工作的價值） 責任感、使命感 （創(chuàng)造歷史、改變自然、貢獻社會、 造福和影響他人、改變?nèi)松? 學習和發(fā)展 能力和成就感 —— 影響他人、改變自然、為社會創(chuàng)造價值 價值觀的統(tǒng)一 —— 為心目中的正義而戰(zhàn) 自豪、自尊、榮譽 報酬、福利 職位晉升 表揚、認可 嘉獎、榮譽稱號 競爭 表率 尊敬、信任 實際上，真正影響人的是內(nèi)部動機，外部動機只是一種刺激，通過刺激內(nèi)部動機而起到激勵作用！ 多元激勵措施 精神激勵 物質(zhì)激勵 認可表揚榮譽 工資制度獎金 實物獎勵 將目標評價結(jié)果直接與薪金、獎金或?qū)嵨铼剟畎l(fā)生關(guān)系，將評價的結(jié)果作為支薪或獎勵的依據(jù)； 笑臉 —— 哭臉 流動紅旗 —— 站自省臺 自主管理班組 —— 不合格班組命英名 —— 通報批評 激勵 正激勵 —— 強化積極性為 負激勵 —— 減少負面行為 哈佛大學教授威廉 .詹姆斯發(fā)現(xiàn)： 一般員工只要發(fā)揮 2030%的能力，即可保住現(xiàn)在的職業(yè)而不被解雇； 如果得到充分激勵，可發(fā)揮 8090%的能力，這 5060%的差距是激勵所致！ 警覺性試驗： 任選一些學生，隨即分成四組，判斷燈光的強度變化 A組 —— 控制組：不進行任何激勵 B組 —— 挑選組：隊員們被告知，專家們經(jīng)過觀察，發(fā)現(xiàn)他們比常人有更高的 警覺性，因此特意挑選他們來進行對比試驗，他們理應(yīng)有更好的表現(xiàn)！ C組 —— 競賽組：他們被告知是在進行一項警覺性比賽，看哪個小組能獲勝！ D組 —— 獎懲組：成員們被告知，如果發(fā)現(xiàn)一次判斷失誤，會被罰款 ，而 每判斷正確一次，會得到 。 因此，管理實質(zhì)上就是如何影響他人 —— 影響他人做事的動機。 被管理者之所以加入一個組織并接受管理者的管理約束，并不是因為他的地位、能力、信息等方面的差距或者是害怕處罰，而是因為他有自己的意志目的。 所以，被管理者才會傾向于服從組織權(quán)力 —— 許多管理者是代替組織行使職權(quán)。 被管理者為什么會接受和擁護你的管理和領(lǐng)導(dǎo)？ 人之所以加入一個組織，并承擔一定職能，接受一定約束，是希望借助組織來實現(xiàn)他的意志目的，而不是組織需要他的奉獻。 權(quán)力更多的表現(xiàn)為一種權(quán)威，因此較穩(wěn)固，不易失去。管理動力源自于使命感。 任命 代表組織行使權(quán)力，一種相對被動的管理； 影響權(quán)力易失：失去組織，不再具有影響他人意志行為的能力。 一種溫和的管理方式。 1）控制（ Controlling）： 控制的前提條件： 管理者擁有某種特權(quán)； 管理者與被管理者之間存在一種依存關(guān)系； 當這種特權(quán)或依存關(guān)系削弱或消失時，這種管理手段的作用就很不理想。 團隊是一種工作方式！ Team Works 并不是所有的工作在所有的時候都適合這種方式！ 只有那些需要眾人共同努力可以達成更好效果的工作才有必要！ 界定團隊的任務(wù) —— 共同的目標 界定團隊成員和在團隊中的角色 授予必要的資源 團隊文化 —— 團隊規(guī)范 —— 團隊成員共同遵守的行為規(guī)范 —— 不要試圖成為一個大家庭，而是為共同目標在一起工作的人！ —— 目標導(dǎo)向 團隊內(nèi)部協(xié)作 團隊績效評價 —— 重在評價團隊而不是個人 不恰當?shù)目冃гu價和激勵措施使團隊的最大殺手！ —— 因為現(xiàn)行的許多激勵措施都是鼓勵個人的表現(xiàn)并在團隊中鼓勵成員間的競爭！ 但團隊工作不鼓勵過分的個人英雄主義，如果共同的目標實現(xiàn)了，就不應(yīng)該有失敗者！同樣，如果共同目標未達成，也就不應(yīng)該有英雄！ 因此應(yīng)制定一種對團隊獎勵而不是對個人獎勵的措施和方案！ 管理 —— 借助他人將工作做好的藝術(shù)！ 在被任命為你現(xiàn)在的職務(wù)之前，你在公司內(nèi)可能已知是非管理雇員，你可能是因為在原工作的某方面表現(xiàn)出某中突出的能力才被提升代領(lǐng)導(dǎo)崗位； 但做了領(lǐng)導(dǎo)之后，你要起的作用就是：借助他人來完成既定工作。 偽團隊： 盡管他們自稱為團隊，但事實上，他們只是單純的干自己的活，僅關(guān)心自己的責任，成員的業(yè)績與其他成員的業(yè)績業(yè)關(guān)系不大！ 建設(shè)團隊 建立高績效團隊的關(guān)鍵： ?一項能夠激發(fā)團隊熱情的、精心設(shè)計的任務(wù)（目標）； ?經(jīng)過認真挑選的、在知識、技能、性格上完美組合的團隊成員。 ?團隊擁有清楚的共同的目標（任務(wù)），而且也需要相互合作和依賴才 能實現(xiàn)這些目標。 歸屬感、責任感、使命感。 歡迎任何有助于目標實現(xiàn)的人，事實上，一些身份地位特殊的人可能更有助于目標的實現(xiàn)。 群體規(guī)范對組織可能有益也可能有害； 安全和歸屬感； 團隊成員有至少一個共同的目標； 每個人的目標都是共同目標的一部分，每個人的工作都對共同目標的實現(xiàn)做貢獻，成員間的工作是互補的，為實現(xiàn)共同目標，成員間傾向于積極合作。所謂的共同目標是否實現(xiàn)對群體成員的目標或利益并無十分重要的影響，成員間的工作很大程度上是可以替代的； 利益導(dǎo)向，群體規(guī)范傾向于維護群體的共同利益。一名員工 可以通過兩種辦法提高它的排名，一種是更好的工作，另一種是設(shè)法讓同事的工作更壞些！ 排名是的團隊中只有少數(shù)勝利者，而用目標達成的方法評價績效，就會有更多的勝利者！ 另外，銷售員的業(yè)績也并不是都能有個人控制的，所分管的市場狀況、偶然的突發(fā)事件、競爭等原因都可能影響他的業(yè)績，用排名的方法并不公平！ 目標管理順利實施的條件： 激勵制度 精神激勵 物質(zhì)激勵 認可 賞識 榮譽 薪水 獎金 特殊獎勵 影響目標實現(xiàn)的因素 ： 信心 —— 目標的預(yù)期可實現(xiàn)程度 積極性 —— 對實現(xiàn)后獲得滿足的評價 —— 目標同化程度 能動性 —— 事權(quán)的大小 九、團隊目標管理 組織：一種社會群體，在這個群體中，資源和信息的流 動是有序的和有目的的。評價的內(nèi)容是員工承諾并經(jīng)主管認可的的目標，評價的標準是雙方實現(xiàn)溝通確認的目標達成標準。 目標管理并不是指一味的向著當初制定的目標勇往直前的這種僵硬的、一成不變的經(jīng)營，而是指靈活的適應(yīng)環(huán)境變化的經(jīng)營，視環(huán)境變化情況可以對目標值進行適度調(diào)整。 為部下創(chuàng)造能順利、出色的完成目標的環(huán)境 鼓勵和支持部下自由的運用自己的能力、經(jīng)驗 經(jīng)常了解部下的客戶的實際情況，必要時和客戶交涉，事先為部下做好準備工作 和其他部門交涉，調(diào)整整頓工作環(huán)境 在部下的目標進度完成良好時，要明確表示贊賞和表揚 部下懈怠、出錯時，仔細了解情況，給與必要的批評或采取果斷措施 在部下遇到困難時，給予支援 必要的培訓(xùn) 面對突發(fā)事態(tài)，和部下共同商量解決辦法 1不斷關(guān)注市場環(huán)境，注意環(huán)境對目標的影響，必要時調(diào)整目標 1與部下保持良好的人際關(guān)系 例外管理原則： 七、目標的修正 目標可修改嗎？ 什么時候可以修改目標？ 目標計劃的制定是建立在對未來的預(yù)估的基礎(chǔ)上的， 目標的修正并不是因為員工或部下努力程度的高低而變更的，而是應(yīng)對外部環(huán)境變化而做出的彈性修正。 通過對目標的完成情況進行檢討分析，可以 ?使成員及時看到工作的成果，鼓舞士氣 ?及時發(fā)現(xiàn)目標執(zhí)行過程中的問題，便于及早采取對策，以免目標周期結(jié)束后回天無力！ ?增加銷售業(yè)績 —— 銷售員不希望帶著令人尷尬的業(yè)績坐在經(jīng)理面前或站在講臺上侃侃而談！ —— 會想方設(shè)法增加業(yè)績！ ——事實上，同事之間的壓力要比經(jīng)理的壓力大的多！ ?檢討過程會看到學到同事的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)自己的問題。 能開目標： 目標商討 1）聽取或?qū)忛啿繉俪兄Z目標以及目標說明 2）審查部屬目標的合理性并與部屬溝通 部屬目標是否充分支持上級目標 —— 能否確保上級目標實現(xiàn) 部屬之間的目標是否互相支持 各目標建是否均衡 目標與能力的關(guān)系 對影響目標實現(xiàn)的因素考慮是否周全？有無考慮關(guān)鍵措施？關(guān)鍵措施是否妥當？ 實現(xiàn)目標的條件是否具備、是否妥當？ 目標的衡量標準是否清晰明確 3）指導(dǎo)部屬修正目標 ?目標對顧客、對社會有價值 ?目標和公司未來的發(fā)展方向一致 ?目標是員工主動意愿要達成的，不是強制下達，而是參與制定、樂 于接受、自我承諾、自愿達成！ ?目標有助于（支持）上司的目標 ?目標和其他部門的目標協(xié)調(diào)一致，不發(fā)生沖突，效果不相互抵消， 節(jié)拍一致 ?目標有創(chuàng)新，對事業(yè)和工作有改善； ?有挑戰(zhàn)性；輕而易舉就可實現(xiàn)的目標不是好目標 ?自己有興趣的目標 ?目標有可實現(xiàn)性，措施手段能讓人堅信目標是可以實現(xiàn)的 ?目標的完成是可以衡量或可以證明的 良好的目標的特征： ?員工業(yè)績考核體系不合理、獎懲不科學 ?對公司或上司缺乏信心、失望 ?對失敗的恐懼 ?不能發(fā)現(xiàn)完成目標的方法或手段 ?過多的將注意力集中在現(xiàn)有的資源能力 ?經(jīng)驗性思維 ?對經(jīng)營的參與意識薄弱 ? 上司沒有鼓舞起員工的士氣 部屬制定低目標的原因 如何應(yīng)對員工的低目標 我做不到 用現(xiàn)在的方法 主管要求的期限 一個人完成 現(xiàn)有的資源和的成本標準 全部完成 運用什么方法可以完成？ 你認為什么時間可以完成？ 需要哪些部門或崗位的協(xié)助？ 需要投入哪些支援？ 哪些可以保證完成？那些能部分完成？ 我原來是可以做到的！ 作為主管，不可為員工的拒絕態(tài)度嚇倒，而應(yīng)通過商談轉(zhuǎn)變員工的思維習慣和視覺 —— 可能性思維！鼓勵員工尋找實現(xiàn)目標的方法，而不應(yīng)該就目標值本身的高低討價還價！ 對心態(tài)消極、承諾目標與上績期望目標差距太大而有拒不轉(zhuǎn)變觀念、不去動腦筋想辦法，而是挖空心思想借口的個別員工，只能不換腦筋就換人！ 用四條連續(xù)的直線穿過九點（一筆劃） 用三條？ 用一條？ 許多事情之所以不行，是因為你先入為主的認為不行！ 如果你認為一件事做不到，你就不會去真正努力！ 不可能思維 —— 嚴重影響我們的成就！ 在我們真正去努力做一件事清之前，一定不要先入為主的認為這件事不可能！ 上級目標與下級目標之間的關(guān)系 1）下級目標是上級目標實現(xiàn)的必要條件（不是充分條件） 2）下級目標是對上級目標的分解（是上級目標實現(xiàn)的手段） 提高市場占有率 3% 將重點放在提高甲產(chǎn)品的市場份額上 將甲產(chǎn)品市場份額提高 5% 對華東地區(qū)市場進行重點滲透 華東地區(qū)小店覆蓋率提高 10% 營銷部經(jīng)理的目標 甲產(chǎn)品經(jīng)理的目標 華東區(qū)域經(jīng)理的目標 手段 手段 目標書面化 —— 目標卡或目標任務(wù)書 承諾人 姓名： 分管區(qū)域 直接主管 姓名： 崗位： 分管產(chǎn)品 職位： 重要性 目標項目（把什么當目標） 達成標準（數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本） 關(guān)鍵措施 支持配合部門 實際達成 業(yè)績目標 40% 銷售額 50萬元 市場深耕：提高小店覆蓋 30% 貨款回收率 95% 20% 銷售費用 5萬元