【正文】 軟件供應(yīng)商應(yīng)該在項目實施的全過程，注重對企業(yè)開展多層次、多形式的 ERP基礎(chǔ)知識和操作技能的培訓(xùn)，為企業(yè)培養(yǎng)一支帶不走的專業(yè)技術(shù)隊伍 。將系統(tǒng)中關(guān)聯(lián)最密切的功能安排在同一階段實施，例如銷售和應(yīng)收、采購和應(yīng)付等 ? 在實施過程的順序上，將最基礎(chǔ)的功能，如進銷存放在前期實施，復(fù)雜的功能，如生產(chǎn)、成本等放在后期處理 ? 項目實施應(yīng)該堅持分步實施的原則，有利于集中有限的資源；有利于在短時間內(nèi)在某個管理領(lǐng)域取得成效，增強企業(yè)上下對 ERP的信心；同時有利于項目管理和成果的評估 ? 實施方案應(yīng)該建立總體目標(biāo)和分階段的預(yù)期目標(biāo)，利于項目的評估 ? 實施方案經(jīng)過企業(yè)高層批準(zhǔn)，作為項目實施的評估和驗收的依據(jù) ? 項目領(lǐng)導(dǎo)小組按照實施計劃進行項目的階段驗收 ? 根據(jù)實施方案以及信息化規(guī)劃的要求，檢驗各項功能的使用效果，是否達到預(yù)期目標(biāo) ? 將實施進度和效果納入業(yè)績考核體系 ? 提交項目階段評估和驗收報告 54 貫穿始終的培訓(xùn)，為項目實施提供人力資源的保證 為企業(yè)培養(yǎng)一批既懂管理業(yè)務(wù)又熟悉信息技術(shù)的復(fù)合型專業(yè)技術(shù)隊伍， 為企業(yè) 培養(yǎng)一支企業(yè)帶不走的實施隊伍 ERP系統(tǒng)是集管理技術(shù)和信息技術(shù)于一體的現(xiàn)代化管理系統(tǒng)。實施方案應(yīng)交項目實施領(lǐng)導(dǎo)小組和實施小組充分討論，最后由領(lǐng)導(dǎo)小組確認。 對于 ERP這樣一個龐大的系統(tǒng)工程，如果事先沒有一個周密詳實的項目規(guī)劃，對項目的決策、設(shè)計、實施以及項目分階段的評價就沒有一個參照的標(biāo)準(zhǔn)，也就沒有辦法衡量項目實施的效果 ， 使項目失去了方向性，整個項目是在“跟著感覺走”，風(fēng)險之大可想而知 52 項目實施前，企業(yè)必須從各方面做好充分的準(zhǔn)備（續(xù)） 流程重組 組織準(zhǔn)備 ? 按照“面向作業(yè)流程、面向客戶、面向 IT技術(shù)合理運用”三原則，合理規(guī)劃業(yè)務(wù)流程 ? 按照 BPR的“清除、簡化、整合、自動化”四個步驟，清除流程中的不增值環(huán)節(jié)，簡化業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，進行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化 ? 打破傳統(tǒng)管理的條塊分割的體系，建立與新流程匹配的組織體系，進行崗位職責(zé)的調(diào)整 ? 設(shè)計與新流程配套的規(guī)則 ? 根據(jù)流程的職責(zé)劃分，建立績效考核標(biāo)準(zhǔn) ? 建立三層實施組織機構(gòu)： ERP領(lǐng)導(dǎo)小組、 ERP項目實施小組和專業(yè)實施小組 ? 選好項目實施小組的帶頭人 ? 企業(yè)應(yīng)該對領(lǐng)導(dǎo)小組和實施小組授權(quán)，保證其權(quán)威性 數(shù)據(jù)準(zhǔn)備 ? 管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理，包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝數(shù)據(jù)、客戶檔案和物品編碼等 ? 財務(wù)和庫存系統(tǒng)的數(shù)據(jù)初始化數(shù)據(jù)準(zhǔn)備 ? 歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行規(guī)范和整理 53 項目實施時，按照項目管理的方法對實施內(nèi)容和進度進行有效控制 ? 項目實施小組按照項目實施計劃，安排各軟件模塊的實施 ? 項目實施小組協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)小組和相關(guān)部門之間的關(guān)系，定期研究實施過程中出現(xiàn)的問題，討論解決方案。從項目方案的確定、新流程的確定、需求方案的認定、軟硬件的選擇、實施方案的認定等都需要企業(yè)高層的決策。所有這些都需要企業(yè)高層的精心籌劃和慎重決策。 ERP是一個高投入、高風(fēng)險的工程。另外由于 ERP系統(tǒng)是以信息化技術(shù)支撐的企業(yè)管理系統(tǒng)，涉及管理、計算機軟硬件技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)等多個領(lǐng)域的交叉和配合，使 ERP項目從規(guī)劃開始，在項目準(zhǔn)備、業(yè)務(wù)流程重組、項目實施、項目評估、系統(tǒng)運行和維護等整個項目的生命周期中都存在著巨大的風(fēng)險。從原材料的采購到產(chǎn)品的設(shè)計和制造，從產(chǎn)品的銷售到貨款的回收，涉及到企業(yè)的產(chǎn)、供、銷、人、財、物管理的方方面面。 數(shù) 據(jù) 類 型 舉例 價值 宏 觀 數(shù) 據(jù) ? 各地區(qū)國民經(jīng)濟的發(fā)展（如 GDP增長） ? 各地經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)政策 ? 各地區(qū)各類產(chǎn)品產(chǎn)銷量及其增長 ? ?? ? 有助于了解整體的市場潛力 ? 有助于了解各地的市場潛力 競爭對手數(shù)據(jù) ? 競爭對手歷史各年總銷量 ? 競爭對手歷史各年分地區(qū)銷量 ? 競爭對手歷史各年分客戶銷量 ? 競爭對手歷史各年分產(chǎn)品銷量 ? ?? ? 有助于了解競爭對手在各地的競爭能力 ? 有助于對照檢驗“自上而下”得出數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性并調(diào)整 行 業(yè) 數(shù) 據(jù) ? 歷史各年各大類產(chǎn)品銷量總量（包括全國、各省及主要城市） ? 各大類產(chǎn)品銷量年均增長率 ? 市場的變動趨勢 ? ?? ? 有助于了解目前的市場總量與發(fā)展態(tài)勢 ? 有助于了解目前各地區(qū)的市場總量以及市場發(fā)展態(tài)勢 本企業(yè)數(shù)據(jù) ? 本企業(yè)歷史各年總銷量 ? 本企業(yè) 歷史各年分地區(qū)銷量 ? 本企業(yè) 歷史各年分客戶銷量 ? 本企業(yè) 歷史各年分產(chǎn)品銷量 ? ?? ? 有助于了解自身銷售情況 ? 有助于對照檢驗“自上而下”得出數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性并調(diào)整 咨詢建議 ? 建立市場信息收集網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，收集企業(yè)所處行業(yè)、競爭對手以及本企業(yè)當(dāng)期產(chǎn)銷量等橫向的信息；行業(yè)、競爭對手以及本企業(yè)產(chǎn)銷量歷史數(shù)據(jù)等縱向的信息 ? 根據(jù)企業(yè)的長期經(jīng)營目標(biāo)和下個周期的經(jīng)營計劃，確定測算模型，自上而下反復(fù)測算和比較，進行調(diào)整，最后確定銷售計劃 ? 在營銷部門建立規(guī)范的市場信息、競爭對手信息收集制度，建立統(tǒng)一的信息采集數(shù)據(jù)格式。有的只是采用簡單類比的辦法，有的是直接將上級的考核數(shù)作為銷售計劃，沒有進行認真的市場分析。這些信息有的是某個環(huán)節(jié)單獨具有的特性，有的是可以與其它管理環(huán)節(jié)共享的；有的是文檔化的，有的是數(shù)字化的 ? 這些寶貴的信息沒有進行充分的利用，只是進行簡單的質(zhì)量追溯查詢 咨詢建議 ? 依托 ERP系統(tǒng)，建立包括采購、生產(chǎn)制造、成品檢驗和售后服務(wù)在內(nèi)的產(chǎn)品質(zhì)量全過程的監(jiān)控體系。發(fā)貨單作為產(chǎn)品倉庫出庫的唯一憑證 ? 成品出庫根據(jù)發(fā)貨的實際情況在發(fā)貨單上填寫產(chǎn)品的批號 ? 財務(wù)部根據(jù)發(fā)貨單開發(fā)票，同一客戶的一張或多張發(fā)貨單可以開一張發(fā)票；但一張發(fā)貨單不能開多張發(fā)票 ? 財務(wù)部根據(jù)發(fā)票登記客戶的應(yīng)收帳款明細帳，客戶的回款沖減應(yīng)收帳款 ? 財務(wù)部將沒有開發(fā)票的發(fā)貨單登記客戶的應(yīng)收帳款備查帳，待給客戶開發(fā)票后轉(zhuǎn)應(yīng)收帳 ? 通過建立應(yīng)收帳款備查帳，建立發(fā)出商品和應(yīng)收帳款之間的鉤稽關(guān)系 ? 依托信息化平臺可以有效跟蹤每張發(fā)貨單的出庫、開發(fā)票甚至回款的情況 42 案例：質(zhì)量管理信息的綜合分析和利用 項目背景 ? F企業(yè)是國內(nèi)某大型制藥企業(yè) ? 該企業(yè)的質(zhì)量管理有雄厚的管理基礎(chǔ)，進行了扎實有效的工作。不僅造成了銷售人力資源的浪費，更造成了業(yè)務(wù)管理流程的混亂 。經(jīng)營公司目前的銷售組織機構(gòu)按產(chǎn)品進行劃分。產(chǎn)品倉庫存在 已發(fā)貨未開票、未入庫已發(fā)貨已開票、未入庫已發(fā)貨未開票、未入庫未發(fā)貨已開票等多種帳實不符的現(xiàn)象 咨詢建議 ? 組建企業(yè)物流中心，統(tǒng)一管理企業(yè)物料的收入、撥出、運輸和儲存，提高物料組織、管理、運作的協(xié)同性，實現(xiàn)作業(yè)控制的實時化、自動化 ? 通過物流中心的建立實現(xiàn)企業(yè)完整的物流管理，形成各組織間相互協(xié)調(diào)、相互監(jiān)督和制約 ? 原材料領(lǐng)料實行限額發(fā)料，做到一次領(lǐng)料，一次開單，日清月結(jié) ? 嚴格倉庫管理制度，做到物流、信息流同步，保證帳卡物三一致。公司的生產(chǎn)計劃體系非常薄弱，全公司有多個生產(chǎn)分廠，生產(chǎn)的指揮主要依靠公司和分廠兩級調(diào)度進行協(xié)調(diào) ? 營銷中心根據(jù)客戶訂單下達生產(chǎn)計劃，然后再由研發(fā)中心按產(chǎn)品型號編制產(chǎn)品裝箱單，制造部再根據(jù)裝箱單編制制造計劃 ? 全公司有 7個相關(guān)部門在圍繞生產(chǎn)計劃編制各自的計劃。儲運部根據(jù)生產(chǎn)部的總裝銜接計劃制定物料需求計劃，然后再由供應(yīng)部根據(jù)需求計劃編制采購計劃。 業(yè)務(wù)流程重組 整合 集成功能，理順流程過程 ? 職責(zé) ? 部門 ? 客戶 ? 供應(yīng)商 簡化 簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié) ? 形式 ? 程序 ? 溝通渠道 清除 刪除無附加值的步驟。 30 企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的最終目的是以某種方式為客戶“增加價值”。 應(yīng)用價值鏈的觀點，把企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、市場一直到服務(wù)支持等供應(yīng)鏈上一系列的環(huán)節(jié)看成一個整體，使企業(yè)從供應(yīng)鏈全系統(tǒng)的觀點出發(fā)思考增值的過程。 從客戶的角度，提出業(yè)務(wù)流程 優(yōu)化的方案，為企業(yè)的 ERP 實施奠定基礎(chǔ)。同時加強各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間 的相互協(xié)調(diào)和制約關(guān)系。研究發(fā)現(xiàn)，應(yīng)用沒有成效的企業(yè)大多是計算機系統(tǒng)模擬手工業(yè)務(wù)處理流程；而成功的企業(yè)在應(yīng)用 IT的方式上則考慮了計算機管理的特點，并對手工業(yè)務(wù)流程做了很多改變。 ERP的實施也必須以業(yè)務(wù)流程重組或優(yōu)化為基礎(chǔ) 其中最為著名的是美國麻省理工學(xué)院的“ 90年代管理”。 如果戴爾沒有互聯(lián)網(wǎng)的支持，怎么能夠?qū)崿F(xiàn)從接到定單到將產(chǎn)品送到客戶手中只用一個星期或更短的時間？如何實現(xiàn)進貨和發(fā)貨兩端的庫存達到最小化？ 如果海爾沒有信息化系統(tǒng)的支持，怎么能夠做到將倉儲面積從 20多萬平方米縮小到 ？如何能夠按照生產(chǎn)需要將各種零配件及時準(zhǔn)確送到每一個加工位置？ 業(yè)務(wù)流程重組的成果必須用信息化流程給予固化 27 早期 ERP系統(tǒng)在企業(yè)應(yīng)用時，企業(yè)并沒有明確意識到需要進行業(yè)務(wù)流程重組。雖然實施 BPR可以理順業(yè)務(wù)流程，但由于 BPR需要大量的信息交換，在缺少信息技術(shù)支持的情況下， BPR的成果難以實現(xiàn)，即使實現(xiàn)了也很難維持下來，最終必然會影響 BPR的效果甚至導(dǎo)致 BPR項目的失敗。但是，國外的 BPR項目大多沒有達到預(yù)期的目標(biāo)，甚至走向失敗。特別是對于我國大多數(shù)企業(yè)長期處于管理粗放、信息化應(yīng)用水平普遍偏低的狀況而言就顯得更加重要。因此，成功的信息化建設(shè)需要企業(yè)將流程優(yōu)化（ BPR）和 ERP相結(jié)合 ? 整體規(guī)劃，分步實施 借助對企業(yè)管理和信息化建設(shè)具有豐富經(jīng)驗的咨詢力量對企業(yè)的核心流程進行診斷、優(yōu)化，形成管理咨詢報告，在流程優(yōu)化管理咨詢成果的基礎(chǔ)上進行信息化整體規(guī)劃，將大大提高企業(yè) ERP實施的成功率 ERP是一個復(fù)雜龐大的 系統(tǒng)工程，與企業(yè)的經(jīng)營機制、管理模式、業(yè)務(wù)流程、過程控制、組織結(jié)構(gòu)和管理制度密切相關(guān)，如果這些問題在建立信息化系統(tǒng)的同時不能有效的改進、提高和創(chuàng)新，那么企業(yè)僅通過應(yīng)用信息化是不能有效提高管理水平和整體素質(zhì)的 。 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動 項目實施 上線運行 進行企業(yè)管理診斷、業(yè)務(wù)流程重組，并根據(jù) BPR結(jié)果進行需求分析，確定實施方案 根據(jù)項目實施方案分步實施 ERP各項功能 對帳 按照 ERP設(shè)計的流程完成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各項工作 檢驗軟件、硬件、流程各環(huán)節(jié)信息的相互匹配 改善流程或 完善功能 查找問題及時改正，實現(xiàn)通暢運行 熟悉功能和 新流程 學(xué)習(xí)和掌握各種功能使用 管理的提升 時間 企業(yè)診斷和 流程重組 評估 評估和驗收 24 目錄 ? 行業(yè)的市場環(huán)境 ? 企業(yè)面臨的管理問題 ? 企業(yè)為什么實施 ERP ? ERP和 BPR的關(guān)系 ? 企業(yè)信息化實施中應(yīng)注意的問題 25 BPR和 ERP的相互關(guān)系 IT黑洞 變革的反彈 工業(yè)經(jīng)濟時代 知識經(jīng)濟時代 ERP BPR ? 管理創(chuàng)新是信息化建設(shè)的根本 提高管理水平、增強競爭能力是企業(yè)實施 ERP，進行信息化建設(shè)的根本目的，如果僅將現(xiàn)有的管理方式翻版為自動化，將很難達到這一目的 ? 流程改善和信息化建設(shè)相結(jié)合 眾多企業(yè)的實踐表明，不進行流程優(yōu)化的 ERP往往將企業(yè)引入IT投資的黑洞，不僅浪費大量人力、物力不能實現(xiàn)提升管理的效果，而且挫敗了企業(yè)員工進行信息化的熱情?；A(chǔ)工作的整體配合 ? ERP系統(tǒng)是一個龐大的系統(tǒng)工程。除了沒有公平和可操作的考核標(biāo)準(zhǔn)外，缺乏準(zhǔn)確、真實的業(yè)績數(shù)據(jù)也是一個重要的原因 23 ERP的實施是企業(yè)管理持續(xù)改進的過程 ? ERP系統(tǒng)是信息化的管理工具，依賴于和企業(yè)管理模式。管理方法和管理內(nèi)容因人而異，工作責(zé)任不清，操作方法不規(guī)范，管理上無法可依或者有法不依，存在嚴重的“人治”的現(xiàn)象。使業(yè)務(wù)操作規(guī)范化，克服了傳統(tǒng)管理的隨意性，保證了流程執(zhí)行的質(zhì)量和效率。 ERP系統(tǒng)從整個企業(yè)的角度規(guī)劃和使用企業(yè)的資源，才真正有可能做到以最小的投入獲得更大的產(chǎn)出，為企業(yè)