【正文】 第四節(jié) 戰(zhàn)略評價與選擇的方法 。 ? 另一類是主要經(jīng)營業(yè)務與次要經(jīng)營業(yè)務密切相關的主導產(chǎn)品系列的企業(yè) 主要經(jīng)營業(yè)務與次要經(jīng)營業(yè)務在資源配置、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用上通常有區(qū)別的，需要分別研究。 大部分經(jīng)營業(yè)務集中在少數(shù)幾個密切相關的產(chǎn)品／細分市場上，則應選用產(chǎn)品／市場演變矩陣。 ? (2)經(jīng)營業(yè)務的集中程度。 ? (1)企業(yè)的類型。這個矩陣簡單，所需要的數(shù)據(jù)也最少。 五、四種矩陣的選擇 說 明： // BCG矩陣、 GE矩陣、產(chǎn)品 /市場演變矩陣用于分析投資業(yè)務組合； // 生命周期矩陣用于分析單一業(yè)務的戰(zhàn)略狀態(tài)。也可以與無法單獨滿足市場需要的領先者合資。 第四節(jié) 戰(zhàn)略評價與選擇的方法 發(fā)揮成本優(yōu)勢 // 控制分銷渠道或供應商 //有利的政府政策 //威脅、報復 //重構價值鏈 第四節(jié) 戰(zhàn)略評價與選擇的方法 第四，追隨者可以在行業(yè)成長期進入行業(yè)，因為領先者不能或不愿滿足過多的需求。就需要管理人員判斷企業(yè)該“追求”哪些產(chǎn)品／市場，哪些應該停止。 ? 第一，如果企業(yè)處于有利的競爭地位，或增長速度大于零，最好是跟隨市場的“自然”發(fā)展。 /// 可維持地位： 一般是追隨者 ? 運營的績效令人滿意；但以忍耐來抵御最重要的競爭對手；有能夠維持其長期地位的一般機會。 /// 有利地位：可能是追隨者，也可能是挑戰(zhàn)者。 第四節(jié) 戰(zhàn)略評價與選擇的方法 第四節(jié) 戰(zhàn)略評價與選擇的方法 // 主導地位：一般是市場領先者 有效地控制競爭對手的行為；有較廣范圍的戰(zhàn)略選擇，且戰(zhàn)略獨立于對手。 縱軸 戰(zhàn)略競爭地位。 結 構 橫軸 行業(yè)生命周期。 四、生命周期矩陣 管理顧問亞瑟 ? 產(chǎn)品 E和 F： 類似現(xiàn)金牛，因發(fā)展已達飽和或接近衰退，所以不宜過分擴大投資規(guī)模，應采取維持戰(zhàn)略。 ? 產(chǎn)品 C： 成長期產(chǎn)品 ， 且處在規(guī)模較小的行業(yè) ， 不僅競爭力弱 ， 而且市場占有率低 ， 最好放棄它 ， 以免浪費資源 。 戰(zhàn)略選擇 ? 產(chǎn)品 A： 市場份額大 ， 處于產(chǎn)品 ——市場演化的開發(fā)階段 ， 潛在的競爭力較大 ， 類似 BCG矩陣的明星產(chǎn)品 。 三、產(chǎn)品 —市場演變矩陣 ? 美國學者霍福爾 ()擴展了波士頓咨詢集團和通用電器公司的評價方法，根據(jù)產(chǎn)品／市場的演化周期和企業(yè)在市場上的競爭能力把矩陣擴展為 15個區(qū)域 。 ? 象限 Ⅵ (即低吸引力一高競爭力 )的業(yè)務比象限 Ⅳ (即高吸引力一弱競爭力 )的業(yè)務，可能獲得更大的利潤； ? 右下角 Ⅵ I、 VⅢ 、 Ⅸ 象限的業(yè)務應采用典型收割戰(zhàn)略、業(yè)務轉向或剝離、清算戰(zhàn)略。而左下角的散貨船運和修船應該被退出。 // 相對市場份額，相對對手的利潤率 // 能力的擁有狀況 // 相對成本優(yōu)勢 // 資源力量和行業(yè)成功的關鍵因素匹配的程度 // 公司的形象與聲譽 // 與供應商和購買者討價還價的能力優(yōu)勢 // 行之有效的管理技能和訣竅 三個層次： 強、中等、弱 某企業(yè)某項經(jīng)營業(yè)務 行業(yè)吸引力評價表 ┏━━━━━━━━━━━━┳━━━━┳━━━━┳━━━ ┓ ┃ 行業(yè)吸引力的標準 ┃ 權數(shù) ┃ 級數(shù) ┃ 加權值 ┃ ┣━━━━━━━━━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━ ┫ ┃ 規(guī)模 ┃ ┃ ４ ┃ ┃ ┃ 增長率 ┃ ┃ ３ ┃ ┃ ┃ 定價 ┃ ┃ ３ ┃ ┃ ┃ 市場差別化 ┃ ┃ ２ ┃ ┃ ┃ 競爭結構 ┃ ┃ ３ ┃ ┃ ┃ 行業(yè)獲利能力 ┃ ┃ ３ ┃ ┃ ┃ 技術作用 ┃ ┃ ４ ┃ ┃ ┃ 通貨膨脹 ┃ ┃ ２ ┃ ┃ ┃ 周轉率 ┃ ┃ ２ ┃ ┃ ┃ 顧客購買實力 ┃ ┃ ５ ┃ ┃ ┃ 能源影響 ┃ ┃ ４ ┃ ┃ ┃ 社會 ┃ 投 ┃ ４ ┃ — ┃ ┃ 環(huán)境 ┃ 投 ┃ ４ ┃ — ┃ ┃ 法律 ┃ 投 ┃ ４ ┃ — ┃ ┃ 人力 ┃ ┃ ４ ┃ ┃ ┣━━━━━━━━━━ ━╋━━━━╋━━━━╋━━━━┫ ┃ ┃ ┃ ┃ ┃ ┗━━━━━━━━━━━ ┻━━━━┻━━━━┻━━━━┛ 企業(yè)相對競爭優(yōu)勢評價表 ┏━━━━━━━━━━━━┳━━━━┳━━━━┳━━━━┓ ┃ 成功關鍵因素 ┃ 權數(shù) ┃ 級數(shù) ┃ 加權值 ┃ ┣━━━━━━━━━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━┫ ┃ 市場占有率 ┃ ┃ 5 ┃ ┃ ┃ 戰(zhàn)略經(jīng)營單位增長率 ┃ ┃ ┃ — ┃ ┃ 產(chǎn)品系列范圍 ┃ ┃ 4 ┃ ┃ ┃ 銷售分配效能 ┃ ┃ 4 ┃ ┃ ┃ 價格競爭力 ┃ ┃ ┃ ┃ ┣━━━━━━━━━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━┫ ┃ 廣告與推銷效能 ┃ ┃ 4 ┃ ┃ ┃ 設備布局 ┃ ┃ 5 ┃ ┃ ┃ 生產(chǎn)能力與生產(chǎn)率 ┃ ┃ ┃ ┃ ┃ 經(jīng)驗曲線效能 ┃ ┃ 4 ┃ ┃ ┃ 原材料成本 ┃ ┃ 4 ┃ ┃ ┃ 增值價值 ┃ ┃ ┃ ┃ ┣━━━━━━━━━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━┫ ┃ 產(chǎn)品質量 ┃ ┃ 4 ┃ ┃ ┃ 研究開發(fā)優(yōu)勢 ┃ ┃ 4 ┃ ┃ ┃ 現(xiàn)金支出 ┃ ┃ 5 ┃ ┃ ┃ 企業(yè)形象 ┃ ┃ 5 ┃ ┃ ┣━━━━━━━━━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━┫ ┃ ┃ ┃ ┃ ┃ ┗━━━━━━━━━━━━┻━━━━┻━━━━┻━━━━┛ 行業(yè) 高 Ⅲ 謹慎進入市場 Ⅱ 選擇性成長 Ⅰ 全力奮斗 吸引 中 Ⅵ 有限擴充或先撤退 Ⅴ 選擇性擴充 Ⅳ 保持優(yōu)勢 力 低 Ⅸ 減少損失 Ⅷ 全面收獲 Ⅶ 有限收獲 弱 中 強 相對競爭力 其中： Ⅰ 、 Ⅱ 、 Ⅳ －－綠燈區(qū)－－投資 /成長型，集中投入資源進行經(jīng)營 Ⅲ 、 Ⅴ 、 Ⅶ －－黃燈區(qū)－－選擇 /收益型－有選擇地投資 Ⅵ 、 Ⅷ 、 Ⅸ －－紅燈區(qū)－－縮小 /停止型－縮小投資或撤退 運用 ? 投資 選擇 撤退 市場吸引力 相對競爭力 高 中 低 強 中 弱 ? 麥肯錫為招商局做的戰(zhàn)略咨詢項目：招商局是當年李鴻章建的，其業(yè)務范圍涉及金融、地產(chǎn)、基礎設施建設等多個行業(yè)，招商局聘請 M是為了確定其核心產(chǎn)業(yè)、核心競爭力， M進行了大量的調研分析，而確定核心產(chǎn)業(yè)的主要依據(jù)就是下圖GE矩陣。 也分為高、中、低三個等級 // 市場規(guī)模和市場增長率、行業(yè)利潤率 // 競爭強度 // 市場季節(jié)性、產(chǎn)業(yè)周期性 // 行業(yè)價值鏈與其他業(yè)務價值鏈間的協(xié)同關系 // 行業(yè)資源需求與公司資源能力間的匹配 // 社會、環(huán)境、法律和文化因素 // 潛在的行業(yè)機會、對行業(yè)發(fā)展的威脅因素等 吸引力分為高、中、低三個等級 第四節(jié) 戰(zhàn)略評價與選擇的方法 相對競爭優(yōu)勢的評價步驟 ? Step 1: 選擇一組指標用以評價競爭地位 ? Step 2: 給出每個指標的權重 ? Step