【正文】 89 安盛管理顧問有限公司 組織設(shè)計(jì)與流程再造關(guān)鍵議題 改善組織管理模式，建立高效的運(yùn)作機(jī)制 如何對(duì)現(xiàn)有組織進(jìn)行診斷 確定怎樣的診斷原則和標(biāo)準(zhǔn) 如何設(shè)計(jì)新的組織管理模式 選擇怎樣的診斷方法 怎樣實(shí)施對(duì)營(yíng)口商業(yè)銀行組織的診斷 確定怎樣的目的與設(shè)計(jì)思路 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)流程再造 90 安盛管理顧問有限公司 診斷的目的及思路 確定分析診斷結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn) 選定診斷分析的方法 設(shè)計(jì)診斷分析的流程 設(shè)定明確的診斷原則 根據(jù)診斷結(jié)果，改進(jìn)組織機(jī)構(gòu)，提。 以目前的城市商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，其組織結(jié)構(gòu)就一般意義上存在的明顯缺陷在于管理環(huán)節(jié)過多，層次復(fù)雜，考慮到城市商業(yè)銀行目前的生存環(huán)境、特殊背景，一般來(lái)說(shuō)，其組織架構(gòu)從以下三方面存在一定的問題： 一定程度上的因人設(shè)崗是為了考慮社會(huì)關(guān)系的需要，進(jìn)而成為拉存款的需要。這種特殊的背景使其組織結(jié)構(gòu)受到政治、行政等許多非管理因素的影響。 ?安全與穩(wěn)健的原則 ?規(guī)模適度原則。 收集信息、分析評(píng)估、修正完善組織設(shè)計(jì) 評(píng)價(jià) /實(shí)施 確定組織 運(yùn)行機(jī)制 組織結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì)與流 程再造 確立關(guān)鍵 職能和關(guān) 鍵流程 分析與 診斷 確立組織 設(shè)計(jì)原則 85 安盛管理顧問有限公司 ◆組織設(shè)計(jì)的目的和范圍 ◆組織設(shè)計(jì)的原則及基本思路 ◆組織設(shè)計(jì)的工作流程 ◆組織設(shè)計(jì)與流程再造關(guān)鍵議題 安盛關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的解決思路 ◆制度制訂 86 安盛管理顧問有限公司 o城市商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu) 商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu) 單元制 分支行制 集團(tuán)銀行制 連鎖銀行制 單元制和分支銀行制是現(xiàn)代商業(yè)銀行比較典型的組織模式。 分析預(yù)測(cè)組織變革的效能和風(fēng)險(xiǎn) 182。 確定 BPR的方法：系統(tǒng)化改造／全新設(shè)計(jì) 182。 設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)框架 182。 分析、 分解企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程，明確關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 182。 為組織 設(shè)計(jì)提供數(shù)據(jù)支持 182。 確定分析工具和方法 182。 分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及其外部環(huán)境和內(nèi)部條件 182。 80 安盛管理顧問有限公司 o借鑒 —— 國(guó)際商業(yè)銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整原則 ◆ 國(guó)際商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整原則體現(xiàn)以下幾個(gè)特點(diǎn)： ?分工明確、職責(zé)清晰，部門之間銜接順暢清楚； ?對(duì)客戶進(jìn)行分類指導(dǎo)，重視對(duì)客戶的服務(wù)，特別是方便對(duì)大客戶和重要客戶的服務(wù)； ?重視銀行整體規(guī)劃和戰(zhàn)略研究，特別是重視對(duì)市場(chǎng)研究開發(fā)； ?重視加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督控制與審計(jì)，在部門設(shè)置上體現(xiàn)一種制約關(guān)系； ?確保信息暢通完整，所有的經(jīng)營(yíng)信息集中在一個(gè)部門進(jìn)行管理。 79 安盛管理顧問有限公司 o借鑒 —— 國(guó)際商業(yè)銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置特點(diǎn) 國(guó)際商業(yè)銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu) 決策機(jī)構(gòu) 執(zhí)行機(jī)構(gòu) 監(jiān)督機(jī)構(gòu) 信息機(jī)構(gòu) 股東大會(huì) 董事會(huì) 董事會(huì)下設(shè) 的各種委員會(huì) 行長(zhǎng) 副行長(zhǎng) 各業(yè)務(wù)部門 各分支行 各職能部門 監(jiān)事會(huì) 總稽核 必須聲明的是，對(duì)國(guó)際通行作法的借鑒并不意味著生搬硬套，中國(guó)市場(chǎng)尤其是營(yíng)口商業(yè)銀行這樣 的政府控股金融企業(yè)有其自身的運(yùn)營(yíng)特色。 人力資源現(xiàn)狀對(duì)組織架構(gòu)的限制： ?目前的人力資源狀況不適于分權(quán)的、對(duì)人力資源要求較高的事業(yè)部 架構(gòu)，同時(shí)，企業(yè)規(guī)范尚未完全建立起來(lái)之前，分權(quán)結(jié)構(gòu)只能導(dǎo)致 混亂，現(xiàn)階段，支行、部門還需要組織的指導(dǎo)，因此，職能部門在 保證不出現(xiàn)命令鏈交叉、多頭管理的前提下，應(yīng)當(dāng)對(duì)各支行保留相 當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)建議權(quán)，甚至是授權(quán)范圍內(nèi)的直接指揮權(quán)。 77 安盛管理顧問有限公司 組織設(shè)計(jì)的原則及基本思路 組織設(shè)計(jì)的基本具體原則 堅(jiān)持以事定職,以職定崗,以崗定人 崗位設(shè)計(jì)應(yīng)以保證 工作需要為前提 在定編的前提下，實(shí)際配置人員小于定編之原則 人盡其才，最大限度發(fā)揮其才能的原則 78 安盛管理顧問有限公司 o組織設(shè)計(jì)的實(shí)際性原則 實(shí)際原則 符合銀行的 企業(yè)發(fā)展階段 符合銀行兩年 內(nèi)的發(fā)展戰(zhàn)略 符合銀行的 人力資源現(xiàn)狀 ?銀行在未來(lái)兩年內(nèi)將仍然處于企業(yè)發(fā)展上升期， 對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)， 至關(guān)重要的是如 何以協(xié)調(diào)統(tǒng)一的行動(dòng)占領(lǐng)市場(chǎng)，打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手， 集權(quán)優(yōu)于分權(quán)，統(tǒng)一管理優(yōu)于授權(quán)經(jīng)營(yíng)。例如通過各種管理工具分析，營(yíng)口商業(yè)銀行選擇了以下企業(yè)核心目標(biāo)： 品牌建設(shè) 資金管理 不良貸款管理 貸款流程管理 在制定組織設(shè)計(jì)方案時(shí)要根 據(jù)選擇的企業(yè)目標(biāo)對(duì)現(xiàn)有的 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。組織成長(zhǎng)隨著規(guī)模的擴(kuò)大而產(chǎn)生危機(jī)和變革，管理者的一個(gè)重要工作就是引導(dǎo)組織順利度過不同發(fā)展階段存在的危機(jī)，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。結(jié)構(gòu)決定功能，高度協(xié)調(diào)、富于彈性的組織結(jié)構(gòu)是銀行高速、持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力和有效保證。 71 安盛管理顧問有限公司 組織設(shè)計(jì)的目的及范圍 組織的創(chuàng)立和設(shè)計(jì)是為了達(dá)到一定的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)是由銀行的高層管理層所確定的。 銀行所處的市場(chǎng)環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，銀行本身也在不斷的蛻變當(dāng)中，組織結(jié)構(gòu)本身也應(yīng)當(dāng)具有動(dòng)態(tài)性，可調(diào)整性或者說(shuō)發(fā)展性，其目的是保證組織結(jié)構(gòu)隨著銀行的發(fā)展能自我調(diào)節(jié)，以免出現(xiàn)突然中斷乃至休克的現(xiàn)象。 務(wù)的變革方案 小組一起修正銀行平衡記分卡 銀行平衡記分卡 主要內(nèi)容 階段成果 o基于平衡記分卡的戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建流程 61 安盛管理顧問有限公司 試點(diǎn)實(shí)施 設(shè)計(jì)個(gè)人業(yè)績(jī) 考評(píng)價(jià)值體系 設(shè)計(jì) 月度和季度 設(shè)立長(zhǎng)期規(guī)劃和預(yù)算 為每個(gè)測(cè)評(píng)指標(biāo)建立三年期目標(biāo) 所需的資源 中的第一年的年度預(yù)算 ? 三年期目標(biāo) ? 年度預(yù)算 確定月度和季度考核目標(biāo) 位一起討論 ?月度和季度考核目標(biāo) 平衡記分卡聯(lián)系起來(lái) 指標(biāo) 評(píng)價(jià)體系 ? 個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系 12個(gè)試點(diǎn)單位，進(jìn)行試點(diǎn) 題進(jìn)行修正 ? 可在整個(gè)公司推廣的方案 o基于平衡記分卡的戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建流程（續(xù)） 62 安盛管理顧問有限公司 平衡記分卡能保證組織的戰(zhàn)略向著具體目標(biāo)和衡量方法的明確的和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)霓D(zhuǎn)變 ? 闡明戰(zhàn)略并就其達(dá)成共識(shí) ? 在整個(gè)組織中傳播戰(zhàn)略 ? 把部門和個(gè)人的目標(biāo)與這一戰(zhàn)略相聯(lián)系 ? 把戰(zhàn)略目標(biāo)與長(zhǎng)期的具體目標(biāo)和年度預(yù)算相銜接 ? 對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃加以確認(rèn)和聯(lián)系 ?確立企業(yè)資源配置的方法 ? 進(jìn)行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié) ? 為了解和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋 o平衡記分卡的作用 63 安盛管理顧問有限公司 o戰(zhàn)略實(shí)施一：框架模型 戰(zhàn)略目標(biāo)分解 確定戰(zhàn)略目標(biāo)的年度分解方案 確定戰(zhàn)略目標(biāo)的任務(wù)分解方案 與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組成員分析研究方案 企業(yè)資源配置 確定戰(zhàn)略指導(dǎo)下的資源配置方案與實(shí)施方略 與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組成員全面探討 戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 比較即定戰(zhàn)略與企業(yè)實(shí)施情況 對(duì)新出現(xiàn)的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)調(diào) 與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組成員全面探討 主要活動(dòng) 階段成果 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施分解方案 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施資源配置方案 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)價(jià)方案 64 安盛管理顧問有限公司 o戰(zhàn)略實(shí)施二：實(shí)施過程中的關(guān)鍵要點(diǎn) 管理問題 制定年度目標(biāo) 制定政策 配置資源 調(diào)整現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略改組和流程再造 調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)機(jī)制 培育支持新戰(zhàn)略的企業(yè)文化 建立支持新戰(zhàn)略的信息系統(tǒng) 營(yíng)銷問題 營(yíng)銷渠道 價(jià)格制定 廣告促銷 品牌管理 客戶關(guān)系管理 銷售隊(duì)伍管理 營(yíng)銷信息系統(tǒng) 財(cái)務(wù)問題 實(shí)施戰(zhàn)略所需要的資金 預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表分析 財(cái)務(wù)預(yù)算 評(píng)估企業(yè)價(jià)值 確定企業(yè)是否上市 研究與開發(fā)問題 產(chǎn)品研究與技術(shù)研究 老產(chǎn)品改進(jìn)研究 營(yíng)銷新技術(shù)產(chǎn)品 創(chuàng)造性的模仿 控制成本 特定消費(fèi)研究 65 安盛管理顧問有限公司 o戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的基本內(nèi)容 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)利害攸關(guān)，及時(shí)的評(píng)價(jià)可使管理者對(duì)潛在問題防患于未然。 o目標(biāo)分解二：戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建使用的工具 —— 平衡記分卡 60 安盛管理顧問有限公司 修正平衡 記分卡 提出銀行 變革方案 編制經(jīng)營(yíng)單位 平衡記分卡 闡明遠(yuǎn)景 確定戰(zhàn)略目標(biāo) ，把營(yíng)口商行遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)化為可被理解和溝通的戰(zhàn)略 ? 雙方對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí) ? 公司平衡記分卡 營(yíng)口商行高層將管理層聚集在一起，學(xué)習(xí)和討論新戰(zhàn)略，評(píng)價(jià)公司平衡記分卡 遠(yuǎn)景的平衡記分卡。平衡記分卡把任務(wù)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和指標(biāo)，由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)部分組成。要將銀行的使命和戰(zhàn)略與短期管理行動(dòng)結(jié)合起來(lái)，就必須采用一種新的戰(zhàn)略管理體系工具 —— 平衡記分卡。 57 安盛管理顧問有限公司 市場(chǎng)增長(zhǎng)快 象限 1 市場(chǎng)開發(fā) 市場(chǎng)滲透 產(chǎn)品開發(fā) 前向一體化 后向一體化 橫向一體化 集中多元經(jīng)營(yíng) 競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng) 象限 2 市場(chǎng)開發(fā) 市場(chǎng)滲透 產(chǎn)品開發(fā) 橫向一體化 剝離 清算 象限 4 集中多元經(jīng)營(yíng) 橫向多元經(jīng)營(yíng) 混合多元經(jīng)營(yíng) 合資經(jīng)營(yíng) 象限 3 收縮 集中多元經(jīng)營(yíng) 橫向多元經(jīng)營(yíng) 混合多元經(jīng)營(yíng) 剝離 清算 競(jìng)爭(zhēng)地位弱 市場(chǎng)增長(zhǎng)慢 o戰(zhàn)略選擇 —— 工具和方法 大戰(zhàn)略矩陣 大戰(zhàn)略矩陣基于兩個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)：競(jìng)爭(zhēng)地位和市場(chǎng)增長(zhǎng)； 適用于各類企業(yè)的戰(zhàn)略按吸引力大小排序分別列于矩陣的各個(gè)象限中。采用戰(zhàn)略為：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)，后向一體化、前向一體化、橫向一體化 ?落入第三、五、七格的分部可以采取堅(jiān)持和保持型戰(zhàn)略，主要為市場(chǎng)滲透和產(chǎn)品開發(fā)。 在這種情況下，我們必須經(jīng)過戰(zhàn)略選擇階段，明確企業(yè)目前在競(jìng)爭(zhēng)中所處的地位，進(jìn)而明確：在我們的能力范圍之內(nèi)，我們可以選擇什么類型的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略匹配階段 —— 工具和方法 SPACE矩陣說(shuō)明 55 安盛管理顧問有限公司 戰(zhàn)略匹配階段的結(jié)論與戰(zhàn)略選擇階段的意義 戰(zhàn)略匹配 企業(yè)任務(wù) 戰(zhàn)略選擇 企業(yè)戰(zhàn)略： 能而且愿 企業(yè)任務(wù)明確了企業(yè)的發(fā)展意愿和定位。標(biāo)出橫、縱軸的交點(diǎn)。 將 FS、 CA、 IS、 ES各自的平均值標(biāo)在各自數(shù)軸上。而對(duì)構(gòu)成環(huán)境穩(wěn)定性和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)軸的各指標(biāo)給予從 1(最好 )到 6(最差 )的評(píng)分值。衡量各因素的指標(biāo)主要是： 財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（ FS）： 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（ CA）： 環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）： 產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（ IS）： 基本步驟： 選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、環(huán)境穩(wěn)定性和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)的一組指標(biāo)。 o市場(chǎng)互動(dòng)關(guān)系分析模型說(shuō)明 52 安盛管理顧問有限公司 o戰(zhàn)略匹配階段 工具和方法示例一某工業(yè)集團(tuán) SWOT矩陣 1．行業(yè)領(lǐng)先者，技術(shù)力量雄厚； 2．主業(yè)發(fā)展穩(wěn)定，資金來(lái)源有保證 3．區(qū)域市場(chǎng)穩(wěn)固，品牌知名度高； 4．管理科學(xué)，企業(yè)凝聚力強(qiáng)； 1．主營(yíng)業(yè)務(wù)單一，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大； 2．多元化涉及市場(chǎng)過于寬泛，產(chǎn)品能力不強(qiáng)； 3．戰(zhàn)略不明確 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 機(jī)會(huì) ： 1．中國(guó)加入 WTO后出口市場(chǎng)擴(kuò)大； 2．經(jīng)濟(jì)發(fā)展增加購(gòu)買力 3．出現(xiàn)大力發(fā)展公共交通的 趨勢(shì)； 4．休閑娛樂類產(chǎn)品需求增加 威脅： 1．入關(guān)后國(guó)外產(chǎn)品對(duì)高利潤(rùn) 產(chǎn)品的沖擊 2．汽車對(duì)摩托車的替代加速 3．環(huán)保意識(shí)加強(qiáng)對(duì)高污染高能耗產(chǎn)品政策限制； 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略： 充分發(fā)揮行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)占領(lǐng)市場(chǎng) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略： 發(fā)揮行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，從技術(shù)和規(guī)模上降成本 相關(guān)多元化戰(zhàn)略： 強(qiáng)勢(shì)界入客車、其它與發(fā)動(dòng)機(jī)相關(guān)的產(chǎn)品 相關(guān)多元化， 培育集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn) 收縮部分前景不佳的OEM產(chǎn)品 發(fā)揮行業(yè)領(lǐng)先者優(yōu)勢(shì)，積極開發(fā)自