【正文】 但是，在競爭日益激烈及不可避免的經濟增長放緩的背景下，不少企業(yè)適應能力不強，持 續(xù)性增長能力不強 ? 學會在不景氣中尋找機會是關鍵，通常至少有幾類發(fā)展機會 加大市場投資，利用其他企業(yè)松緩下滑時機，迅速取得更大的市場主 導權，使市場占有率取得跳躍式增長（如九十年代初美國康柏等） 利用行業(yè)不景氣的現(xiàn)實，加速行業(yè)結構調整重組（如民航、化工等） 加速發(fā)展第二層面業(yè)務，反過來刺激支持第一層面業(yè)務，形成良性循 環(huán)（如在美國大蕭條時期成立的 GE金融事業(yè)部，中國的信貸消費，與農村市場的啟動等） 剝離部分業(yè)務，敢于有所不為，取得發(fā)展資金。創(chuàng)新的第一個問 題應該是“我們將給用戶帶來怎樣的額外價值？”，而不是“我們新產品 的指標如何如何如何先進？”具備能夠給用戶帶來實際的巨大額外價值 的技術創(chuàng)新才能開創(chuàng)新的業(yè)務與新的經濟增長點。優(yōu)秀的中國企業(yè)應該考慮如何主導市場， 塑造顧客需求，發(fā)掘潛在的需求?？梢远嘧鲆恍┗A工作，考慮與行業(yè)內外企業(yè) 的多種形式的廣泛合作，既規(guī)避風險，也有利于促發(fā)市場朝某 一有利方向發(fā)展 第三個啟示 中國企業(yè)應著力于滿足現(xiàn)有國內需求，同時通過創(chuàng)新適當超前，塑造市場 ? 企業(yè)首先要能作到至少在某幾個領域能比其他所有競爭對手都能滿足 現(xiàn)有需求。在中 國特殊的環(huán)境中，這在相當程度上意味著改善行業(yè)整體行為 積極促使行業(yè)結構調整，而不是依靠惡性循環(huán)的不良競爭 ? 第二層面的業(yè)務可以以銷售收入快速增長為主要目標，但也 必須充分認識今后盈利的可能性，確保凈現(xiàn)值最大化。多元業(yè)務之間應該是有一定的聯(lián) 系的 ? 中國企業(yè)管理者因此必須同時具備今天和未來若干年的眼光，而不 是局限于短期考慮，爭上項目，擴大短期規(guī)模與知名度。不少企業(yè)仍缺乏真正的創(chuàng)新能力，同 時也有不少企業(yè)覺得國內需求本身就與先 進技術發(fā)展有脫節(jié) ? 98年以來的整體宏觀經濟環(huán)境使不少企業(yè) 放棄了或至少延緩了本來宏偉的發(fā)展目標 尤其是第二、三層面業(yè)務的開拓，企業(yè)缺 乏自身尋找新的經濟增長點，啟動市場的 能力 可持續(xù)性發(fā)展對中國企業(yè)的第一個啟示 突出核心業(yè)務，為營造今后的主業(yè)而實施元化 ? 首先必須明確核心技能與核心業(yè)務，可以有幾個，但總體上宜少不 宜多，通過節(jié)支、增收與技術創(chuàng)新，來創(chuàng)造最大的價值，取得發(fā)展 的權利 ? 同時必須清楚的認識到，任何現(xiàn)有業(yè)務都會有一個成熟、利潤率逐 步下降的過程，因而必須及時考慮多元化；但多元化不是為了今天 的規(guī)模擴張，也不是為了多元化而多元化。 持久的增長也要求新舊產品間順暢的銜接轉換 產品 市場 層面 1 驅動核心增長 層面 2 建立新興增長動力的 動勢 層面 3 獲取未來增長方案 ? 通過建立品牌促進 手機銷售 ? 使產品系列延伸， 例如“象 Swatch一樣 的手機” ? 向公共電訊營運商 擴大固定和移動網絡 的銷售 ? 進一步向斯堪的納 維亞半島以及西歐 部分地區(qū)滲透 ? 通過開發(fā)新功能以 及 附件，例如電話 外殼不同尺寸的電 池等來擴大產品開 發(fā) ? 贏得私人電訊營運 商作為新的客戶 ? 推出第一代無線產 品（例如 Nokia9000 集電話、傳真、電 子郵件和上網功能 于一身） ? 通過更強大的分銷 網絡，提高在亞太、 美國和其他歐盟國 家的定位 ? 建立研發(fā)聯(lián)盟，以進 行無線數(shù)據傳輸和終 端技術的產品開發(fā) ? 為電信市場的完全開 放以及進入其他市場 作準備條件 諾基亞舉例 麥肯錫關于增長的三個層面的主要觀點 一個宏偉的遠景目標和有效結合長、中、短三個時間層面的發(fā)展 戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長的關鍵 可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨特的企業(yè)文化，用不同的方式對長、中 短三個時間層面的業(yè)務、人才和業(yè)績進行系統(tǒng)管理 要成功啟動增長，企業(yè)必須： 取得增長的資格 形成增長的決心 建立獨特的能力平臺，獲得增長的動力 贏得持久的增長必須形成新的企業(yè)文化與系統(tǒng) ? 要實現(xiàn)持久增長必須把創(chuàng)業(yè)作為企業(yè)的行為，在企業(yè)內部 鼓勵和培育增長的文化，建立小型企業(yè)所具有的創(chuàng)新、創(chuàng) 業(yè)精神 ? 還有對不同層面的業(yè)務采用不同的創(chuàng)業(yè)、管理方式，包括系 統(tǒng)化的、各有所別的人力資源與業(yè)績管理模式 不同發(fā)展層面的系統(tǒng)化的業(yè)務管理模式 人才管理 業(yè)績管理 業(yè)務計劃 ? 人才類型 ? 人才管理策略 ? 計劃各有側重 ? 內容 ? 業(yè)績 ? 衡量標準 ? 營運人才 ? 根據短期業(yè)績 給予合理獎罰 ? 保護、延伸和 提高現(xiàn)有業(yè)務 的利潤 ? 年營運計劃 ? 短期財務業(yè)績 和現(xiàn)金流量 ? 利潤，成本， 生產率 ? 創(chuàng)業(yè)人才 ? 給予自我管 理，行動的 自由；給予 創(chuàng)業(yè)的機會 ? 投資建立新 業(yè)務 ? 創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略 ? 增長和資金 利用率 ? 銷售增長， 市場分額， 新客戶等 ? 預見未來的 人才 ? 給予榮譽， 地位以及事 業(yè)發(fā)展機會 ? 判斷未來的 機會選擇 ? 投資決定 ? 回報量和成 功率 ? 機會評估， 項目各階段 設定的目標 等 第一層面 第二層面 第三層面 議題 三個增長層面對中國企業(yè)的啟示 盡管總體市場不夠成熟，不少中國企業(yè)正在為持續(xù)發(fā)展做出巨大努力 企業(yè) 核心業(yè)務 實施的遠景戰(zhàn)略 海爾 ? 電冰箱 /冰柜 進入電腦生產和生物技術 業(yè)，以使業(yè)務多元化 ? 成立數(shù)學科技發(fā)展公司 ? 空調機 ? 與北京航空大學成立軟 件公司 ? 彩電 ? 投資九千萬購得 80%青 島第三制藥廠的所有權 春蘭 ? 空調 投資汽車業(yè)使之成為第二 大支柱產業(yè) ? 彩電 ? 建立國際水平的年產發(fā)動 機 100萬臺，摩托車 100萬輛的生產基地 ? 投資 7000萬元建成國家技術 中心以改進制造技術和質量 廈華 ? 彩電 ? 投資 2億元進入電信業(yè)務 康佳 ?彩電 ? 成為國際一流多元化集團， 發(fā)展移動通信，使之成為第 二大核心業(yè)務 ? 這些企業(yè) 能否成功 的實現(xiàn)鴻 圖偉略呢？ 海爾增長的三個層面 層面一 層面二 層面三 ? 電冰箱主業(yè) 強大品牌，市 場占有率第一 利潤良好，盡 管利潤近年有 下滑所 ? 更全面的家 電產品，如 空調 洗衣機 ? 信息家電 ? 生物制藥 技術 目標 成功的實現(xiàn) 多元化， 國際發(fā)展 過去近十年每年 50%以上銷售額 增長，成為中國最受人推崇的 公司之一 海南航空也在作出這樣的努力 從幾千萬資本起家，發(fā)展成為中國八大航空 公司之一，其約 8%的凈利潤率在國際航空 企業(yè)中亦名列前茅。 一個宏偉的遠景目標和有效結合長、中、短三個時間層面的發(fā)展 戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長的關鍵 要成功啟動增長，企業(yè)必須： 取得增長的資格 形成增長的決心 建立獨特的能力平臺，獲得增長的動力 爭取增長的資格 原則 描述 影響 優(yōu)良的營運業(yè)績 力圖成為市場領 ? 使管理者能領導，并 低成本生產企業(yè) 在財務上支持增長舉措 措 ?為建立增長的基礎提供 必要的業(yè)績規(guī)范 戰(zhàn)略性資產剝離 鑄造投資者的信心 剝離對企業(yè)未來 無關緊要的業(yè)務 使投資者確信增 長舉措是好的投 資 ?為新的增長創(chuàng)造領導者 和財務能力 ?確保足夠的資金以實現(xiàn) 增長 優(yōu)良的營運業(yè)績：諾基亞， 1990— 96 ? 采取激烈的營運合理化 方案，提高效率（關閉工 廠、裁員和降低營運資金） ? 外包零件生產 ?外包產品研究與開發(fā) 1991 1992 1993 1994 1995 35 25 15 5 0 5 ? ? 投資回報率 % 諾基亞先賣掉不良資產再重回增長軌道 1986年時有多元化的 業(yè)務，但沒有盈利