【正文】 演講完畢，謝謝觀看！ 。 由此兩例可見(jiàn)，流程關(guān)鍵點(diǎn)的識(shí)別，主要是看變動(dòng)某要素是否對(duì)流程的運(yùn)作產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，也就是說(shuō)，能否使流程更好地滿足顧客的需要，能否大幅度提高企業(yè)的績(jī)效，若是肯定的回答，則該要素就是該流程的關(guān)鍵點(diǎn)；反之則相反。 可見(jiàn) ，活動(dòng)的邏輯關(guān)系就成了這一流程的關(guān)鍵要素 。這一改變結(jié)果，使得班尼頓公司的業(yè)績(jī)獲得大幅度上升。 從染好的絲到織布、剪裁，要花費(fèi)很多時(shí)間。因此，只要顏色等方面的最新流行信息一到手后，即可進(jìn)行顏色的策劃，然后才染色。 在這新的流程中，一開(kāi)始先織原色布，然后剪裁。這一流程，從設(shè)定商品的款式及顏色的商品策劃到銷售為止，花費(fèi)了不少時(shí)間。生產(chǎn)流程則是，先把絲染上色再織布，這稱為先染；布織好后，接著便是配合服裝的款式加以設(shè)計(jì)、剪裁、縫制、銷售等。 班尼頓 (Beton)公司是意大利大型的服裝生產(chǎn)企業(yè)，它以齊全的商品及豐富的色彩頗獲好評(píng)，在世界各地?fù)碛性S多客戶。 另外，對(duì)時(shí)裝生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，以滿足消費(fèi)者對(duì)時(shí)尚的追求為己任，因此，縮短時(shí)裝上市周期，快速應(yīng)對(duì)流行的需要就成為絕對(duì)必要。這樣，混凝土送貨活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)方式就成了該流程運(yùn)作成功的關(guān)鍵。 如在建筑施工過(guò)程中 ， 商品混凝土的輸送是其商品混凝土訂單落實(shí)流程中的一個(gè)活動(dòng) ， 運(yùn)送得太早 ， 混凝土容易凝固 ， 同時(shí)運(yùn)送單位車輛要等候 ， 既影響混 凝土的質(zhì)量又會(huì)影響混凝土供應(yīng)單位的運(yùn)送效率；而太晚送到，又會(huì)讓施工單位出現(xiàn)停工待料的情形，影響工程隊(duì)的施工。 我們知道 ， 企業(yè)流程的基本要素總的來(lái)說(shuō)有四個(gè)：活動(dòng) 、活動(dòng)的邏輯關(guān)系 、 活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)方式和活動(dòng)的承擔(dān)者 。這樣，再設(shè)計(jì)的根本就在于關(guān)鍵點(diǎn)的處置。由此可見(jiàn)，對(duì)流程進(jìn)行再設(shè)計(jì)，就要從流程的構(gòu)成要素著手，而不是現(xiàn)有流程。 從這一定義中，我們可看出，重新設(shè)計(jì)流程，就是要以需再造的流程為對(duì)象，對(duì)其進(jìn)行根本性的思考和分析，通過(guò)對(duì)該流程的構(gòu)成要素重新組合，產(chǎn)生出更為有價(jià)值的結(jié)果。 我們認(rèn)為，翻新流程固然不能從“白板起家”，但流程的重新設(shè)計(jì)過(guò)程也不是無(wú)據(jù)可依?？紤]了這兩者，再造小組成員就能設(shè)計(jì)出在一定條件下能實(shí)現(xiàn)的新的流程。這種投資回報(bào)可能是很高的，但公司不愿去做這種投資。他認(rèn)為，許多公司不愿意花費(fèi)大量的時(shí)間和資金來(lái)實(shí)現(xiàn)這種全新的 “ 白板 ” 流程。然而，這種方法往往讓人摸不頭腦，難以把握，因而，其可操作性并不強(qiáng)。根據(jù)哈默博士的觀點(diǎn)，企業(yè)流程再設(shè)計(jì)時(shí)，要拋棄現(xiàn)有流程的一切框框，利用頭腦風(fēng)暴法、逆向思維等方法，發(fā)揮想象力，激發(fā)創(chuàng)造性和靈感， 在“一張白紙”上進(jìn)行設(shè) 計(jì)，從一塊 “ 白板 ” 上重建企業(yè)流程。 (1).處置流程關(guān)鍵點(diǎn)的重要意義 識(shí)別出關(guān)鍵流程，并對(duì)將再造的流程有了一定的理解之后，就進(jìn)入了再造流程的“攻堅(jiān)”處：對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行“脫胎換骨”的徹底翻新，獲得一個(gè)全新的流程。 （ 3） 挑選原則三：落實(shí)的可行性 企業(yè)再造流程需要一定的條件，如再造的技術(shù)水平、再造小組成員的素質(zhì)、再造的風(fēng)險(xiǎn)的承受能力等，這些 因素往往會(huì)制約著再造流程的可行性，如有的流程已“病入膏肓”，迫切需要進(jìn)行再造，然而，一時(shí)條件并不成熟，即該流程暫時(shí)就不能進(jìn)行再造。但不管怎么說(shuō)，顧客總是比較不同企業(yè)流程的相對(duì)重要性很好的信息來(lái)源。 到底哪個(gè)流程最重要 ?顧客僅關(guān)心企業(yè)流程的輸出結(jié)果，對(duì)其輸出過(guò)程往往并不關(guān)心，事實(shí)上，他們也難以了解到流程的細(xì)節(jié)。它的低效運(yùn)作會(huì)嚴(yán)重地影響其他流程的運(yùn)作，相反，它的高效運(yùn)作則會(huì)對(duì)其他流程的運(yùn)作產(chǎn)生“乘數(shù)效應(yīng)”。結(jié)果，其內(nèi)部成本的節(jié)約不計(jì)，僅業(yè)務(wù)量就足足增加了 100倍。在再造前，該流程效率低下，整個(gè)運(yùn)作周期要 6天，不僅貸款申 請(qǐng)者不耐煩，就是其銷售代表也等得著急。 （ 2）挑選原則二：位勢(shì)的重要性 企業(yè)通過(guò)流程的運(yùn)作來(lái)滿足顧客的需求，但這些流程對(duì)外在顧客的重要性或影響力方面并非是相同的。實(shí)際上，診斷只是一方面，而“下藥”則是再造的任務(wù)了。 本例中，其病因比較簡(jiǎn)單，故可以隨即“下藥”。 通過(guò)對(duì)這一病態(tài)流程的描述與分析，我們可以看出，這種流程有著明顯的癥狀，一分析則能發(fā)現(xiàn)其深層的病因，如下表 1所示。外人所需要的只是組織的輸出 結(jié)果，對(duì)如何輸出則沒(méi)必要知道得過(guò)多。對(duì)不同部門(mén)的兩個(gè)人過(guò)多的聯(lián)系，則可能是這種工作本來(lái)就可以讓一個(gè)人來(lái)承擔(dān)，這樣就不存在過(guò)多聯(lián)系的問(wèn)題了。因此，“解鈴還得系鈴人”，其徹底治愈的方法，不是提供更先進(jìn)的聯(lián)系方式，而是將被分割成的碎片重新組合成完整的流程。 盡管對(duì)某些流程來(lái)說(shuō)，合作的確有必要，不過(guò)大家仍然不應(yīng)該“多”打電話，反之，他們應(yīng)該“少”聯(lián)系，不同的部門(mén)過(guò)多的聯(lián)系，說(shuō)明這種流程本身設(shè)計(jì)得不合理。事實(shí)上，一個(gè)設(shè)計(jì)良好的組織單位，應(yīng)該彼此傳送成品，而不是過(guò)多的信息溝通。然而，這兩種方案都是“治標(biāo)不治本”，它雖然能提高資料輸入速度，但并沒(méi)有從根本上解決問(wèn)題。 若在一個(gè)流程中，當(dāng)不同部門(mén)的員工拿著相同的資料，由于需要的不同而在不同的計(jì)算機(jī)上不停地輸入時(shí)，這個(gè)流程可以說(shuō)有問(wèn)題。 有些“病入膏肓”的流程，往往有著明顯的癥狀，通過(guò)對(duì)其癥狀的識(shí)別，則很容易找出再造的侯選者。這種癥狀外人也許一下子難以識(shí)別，但流程中的人則是很清楚的。這些有問(wèn)題流程，若其績(jī)效十分低下，并嚴(yán)重地限制著企業(yè)運(yùn)作的整體效率，如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程開(kāi)發(fā)不出新產(chǎn)品，其流程就難以運(yùn)作，即使其他流程運(yùn)作得再好，企業(yè)整體績(jī)效也難以提高，那么這種流程就要考慮 進(jìn)行再造。如一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程多年也不能開(kāi)發(fā)出一樣新產(chǎn)品，那么我們就有理由懷疑這個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的問(wèn)題。流程總是有產(chǎn)出的。企業(yè)應(yīng)今依據(jù)什么樣的準(zhǔn)則來(lái)挑選出企業(yè)中的關(guān)鍵性流程進(jìn)行再造 ?根據(jù)再造的實(shí)踐，以及他人再造流程的經(jīng)驗(yàn)，可以看出，一般再造成功的企業(yè)都是依據(jù)三項(xiàng)原則來(lái)挑選關(guān)鍵流程進(jìn)行再造?？傊僭炝鞒叹偷眠x擇企業(yè)的一些關(guān)鍵流程進(jìn)行再造，對(duì)所挑選出來(lái)的 諸流程還需要有一個(gè)先后順序，即要明確先再造什么流程，后再造什么流程。因此，即使有些流程有著明顯的再造需要，但條件，如信息技術(shù)手段尚不是很成熟，那么，這種流程也就不能挑出來(lái)進(jìn)行再造。事實(shí)上，這種非常迫切需要再造的流程不會(huì)很多，或者有的我們目前還不能感覺(jué)得到需要再造。企業(yè)流程之所以要進(jìn)行再造是由于企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的變化而導(dǎo)致的。然而，在企業(yè)的眾多流程中，從何處著手 ?每一個(gè)流程都要進(jìn)行再造嗎 ?對(duì)企業(yè)的各類流程不問(wèn)清紅皂白，隨便拿到一個(gè)就來(lái)進(jìn)行再造，這樣做既是不可能的，也是不現(xiàn)實(shí)的。若企業(yè)的綜合流程圖都不能正確繪制，再造流程也就會(huì)成為一句空話。繪制出一張令人滿意的綜合流程圖，雖然不需要幾個(gè)月時(shí)間，但幾個(gè)星期還是少不了的。要走出辦公室，深入企業(yè)的各流程中去親身感受，并與流程的參與者們多多接觸，使自己對(duì)流程不僅有理性認(rèn)識(shí)，而且也有一定的感性認(rèn)識(shí)。 當(dāng)然，說(shuō)起來(lái)比較簡(jiǎn)單，真正做起來(lái)還是不容易的，尤其是不同的 人對(duì)于次一級(jí)的單體流程是如何被濃縮成為高一級(jí)的單體流程的看法上常常會(huì)出現(xiàn)分歧，這樣對(duì)什么是企業(yè)必須完成的主要工作就會(huì)有不同的意見(jiàn)，促使高層次綜合流程圖的繪制出現(xiàn)困難。首先要繪制其公司級(jí)的綜合流程圖，再根據(jù)需要繪制次級(jí)的綜合流程圖。這樣就可以很快地完成單體流程圖的繪制。 在進(jìn)行再造流程時(shí)，我們?nèi)绾卫L制出企業(yè)的流程圖呢 ?一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的單體流程圖相對(duì)比較簡(jiǎn)單，人們跟蹤活動(dòng)的轉(zhuǎn)移，就能清楚地知道該流程是如何運(yùn)作的，可一步步地記下各活動(dòng)名稱和活動(dòng)之間的關(guān)系，把它們連接起來(lái)就成了特定的單體流程圖。在高階層的綜合流程圖中，幾乎每一個(gè)流程都可以分解出許多次階層的流程，直到不能分解為止。企業(yè)綜合流程圖正是通過(guò)這 種高度綜合，利用其層次特性，使各流程安排得錯(cuò)落有致，層次分明，從而使得綜合流程圖簡(jiǎn)潔明了。同樣，在企業(yè)綜合流程圖中，尤其是高階層流程圖中，各個(gè)流程可能就是由多個(gè)流程組成的復(fù)合體。 ?層次特性。它使企業(yè)的決策者能一覽無(wú)遺地看出：公司真正的服務(wù)對(duì)象是誰(shuí)，誰(shuí)是它的目前服務(wù)對(duì)象，誰(shuí)又是它的未來(lái)服務(wù)對(duì)象。這種“非顧客”為企業(yè) 戰(zhàn)略的制定流 程提供了非常重要的“輸入”。 ? 非顧客特性。 另外，顧客在這種企業(yè)綜合流程圖中，不僅是企業(yè)流程運(yùn)作的最終接受者，而且是企業(yè)運(yùn)作流程中的一部分。它體現(xiàn)了企業(yè)的本質(zhì)；企業(yè)是通過(guò)流程的運(yùn)作來(lái)滿足顧客的需要。 企業(yè)的組織圖提示的是企業(yè)中部門(mén)與部門(mén)之間的關(guān)系，根本就沒(méi)想到要把外部的顧客體現(xiàn)出來(lái)，因此，組織圖上就更見(jiàn)不到“顧客”的身影。在這張企業(yè)的綜合流程圖中會(huì)出現(xiàn)單體流程圖和企業(yè)的組織圖上都未曾出現(xiàn)過(guò)的對(duì)象：顧客。通過(guò)一張簡(jiǎn)單的企業(yè)綜合流程圖，就能一目了然地勾畫(huà)出一個(gè)復(fù)雜的公司的運(yùn)作程序：其中的戰(zhàn)略制定流程為企業(yè)制定出發(fā)展戰(zhàn)略；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程則創(chuàng)造出整體的產(chǎn)品設(shè)計(jì)；顧客特定設(shè)計(jì)與輔助流程滿足了顧客特殊的設(shè)計(jì)要求；生產(chǎn)能力發(fā)展流程創(chuàng)建了工廠；顧客溝通流程解答了顧客的問(wèn)題與要求；而訂單落實(shí)流程則把顧客所需要的產(chǎn)