【正文】 這種有利的市場位置就稱為“利基 (Niche )”，而所謂市場利基者，就是指占據(jù)這種。這些產(chǎn)品具有很大的寄生性，它們的存在對許多國際馳名的大公司是一個巨大的威脅，已成為新的國際公害，因此必須制訂對策，以清除和擊退這些“跟隨者”。這類跟隨者之中有些可能發(fā)展成為挑戰(zhàn)者。 這指跟隨者在某些方面緊隨領導者，而在另一 些方面又自行其是。這種跟隨者易被領導者接受，同時它也可以通過兼并同行業(yè)中弱小企業(yè)而使自己發(fā)展壯大。有些跟隨者表現(xiàn)為較強的 寄生性， 因為它們很少刺激市場，總是依賴市場領導者的市場 (2)有距離的跟隨 (Following at a Distance)。 這指跟隨者盡可能地在各個細分市場和營銷組合領域仿效領導者。跟隨并不等于被動挨打，或是單純模仿領導者，追隨者必須要找到一條不會招致競爭者報復的成長途徑。 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當前市場競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產(chǎn)業(yè)競爭結構分析 四、競爭者分析 五、在市場中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 64 主講：周玫 ? 第三篇 MARKETING MANAGEMENT 第七講 市場競爭戰(zhàn)略研究 但是，這不等于說市場跟隨者就無策略可言。因此，這些行 業(yè)中的企業(yè)通常形成一種默契，彼此自覺地不互相爭奪客戶，不以短期市場占有率為目標， 以免引起對手的報復。這種“ 自覺并存 (Conscious Parallelism)”狀態(tài)在資本密集且產(chǎn)品同異性高的行業(yè)如鋼鐵、化工等中是很普遍的現(xiàn)象。因為這種挑戰(zhàn)會遭到領導者的激烈報復，最后可能無功而返，甚至一敗涂地。因為一種新產(chǎn)品的開發(fā)和商品化要投入大量資金，也就是說，市場領導者地位的獲得是有代價的。一個挑戰(zhàn)者不可能同時運用所有這些策略，但也很難單靠某一種策略取得成功，通常是設計出一套策略組合，通過整體策略來改善自己的市場地位。 應予指出的是，盡管游擊進攻可能比正面圍堵或側翼進攻節(jié)省開支，但如果要想打倒對手，光靠游擊戰(zhàn)不可能達到目的，還需要發(fā)動更強大的攻勢。 游擊進攻主要適用于規(guī)模較小力量較弱的企業(yè)，目的在于通過向?qū)Ψ讲煌貐^(qū)發(fā)動小規(guī)模的、間斷性的攻擊來騷擾對方，使之疲于奔命，最終鞏固永久性據(jù)點。該公司不斷收購了紡織品、醫(yī)藥產(chǎn)品、化妝品及運動器材和食品公司，結果獲得了極大成功。具體辦法有三種： 一是 發(fā)展無關的產(chǎn)品，實行 產(chǎn)品多元化經(jīng)營； 二是 以現(xiàn)有產(chǎn)品進 入新市場，實現(xiàn) 市場多元化； 三是 通過技術創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)，以 替換現(xiàn)有產(chǎn)品。 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當前市場競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產(chǎn)業(yè)競爭結構分析 四、競爭者分析 五、在市場中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 61 主講：周玫 ? 第三篇 MARKETING MANAGEMENT 第七講 市場競爭戰(zhàn)略研究 (4)迂回進攻 (Bypass Attack)。日本精工表在國際市場上就是采取這種策略。進攻者可向市場提供競爭者能供應的一切，甚至比對方還多，使自己提供的產(chǎn)品無法被拒絕。 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當前市場競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產(chǎn)業(yè)競爭結構分析 四、競爭者分析 五、在市場中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 60 主講：周玫 ? 第三篇 MARKETING MANAGEMENT 第七講 市場競爭戰(zhàn)略研究 (3)圍堵進攻 (Encirclement Attack)。因此，它最能體現(xiàn)現(xiàn)代市場營銷觀念，即“發(fā)現(xiàn)需求并且滿足它們 ”。 另一種是細分性側翼進攻， 即尋找市場領導企業(yè)尚未很好滿足的細 分市場。側翼進攻可以分為兩種： 一種是地理性的側翼進攻， 即在全國或全世界尋找對手相對薄弱的地區(qū)發(fā) 動攻擊。 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當前市場競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產(chǎn)業(yè)競爭結構分析 四、競爭者分析 五、在市場中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 59 主講：周玫 ? 第三篇 MARKETING MANAGEMENT 第七講 市場競爭戰(zhàn)略研究 (2)側翼進攻 (Flanking Attack)。通過在研究開發(fā)方面大量投資，降低生產(chǎn)成本，從而在低價格上向競爭對手發(fā)動進攻，這是持續(xù)實行正面進攻策略最可靠的基礎之一。 正面進攻就是集中兵力向?qū)κ值闹饕袌霭l(fā)動攻擊，打擊的目標是敵人的強項而不是弱點。其原則是集中優(yōu)勢兵力于關鍵的時刻和地方。例如，美國幾家主要的啤酒公司能成長到目前的規(guī)模，就是靠吞并一些小啤酒公司，蠶食小塊市場而得來的。 (3)攻擊區(qū)域性小型企業(yè)。 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當前市場競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產(chǎn)業(yè)競爭結構分析 四、競爭者分析 五、在市場中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 57 主講：周玫 ? 第三篇 MARKETING MANAGEMENT 第七講 市場競爭戰(zhàn)略研究 (2)攻擊與己規(guī)模相當者。此外，通過產(chǎn)品創(chuàng)新，以更好的產(chǎn)品來奪取市場也是可供選擇的策略。為取得進攻的成功， 挑戰(zhàn)者要認真調(diào)查研究顧客的需要及其不滿之處，這些就是市場領導者的弱點和失誤。一般說來，挑戰(zhàn)者可以選擇以下三種公司作 (1)攻擊市場領導者。市場挑戰(zhàn)者如果要向市場領導者和其他競爭者挑戰(zhàn)，首先必須確定自己的戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象，然后再選擇適當?shù)倪M攻策略。例如汽車行業(yè)的福特公司、軟飲料行業(yè)的百事可樂公司等。但是，其產(chǎn)品應投消費者之所好，這樣消費者就愿意支付超出成本的高價。 ②公司在提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品時，銷售價格的提高大大超過為提高質(zhì)量所投入的成本。只有在下列兩種情況下，市場占有率才同收益率成正比： ①單位成本隨著市場占有率的提高而下降。 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當前市場競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產(chǎn)業(yè)競爭結構分析 四、競爭者分析 五、在市場中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 54 主講：周玫 ? 第三篇 MARKETING MANAGEMENT 第七講 市場競爭戰(zhàn)略研究 第三 ，企業(yè)在爭奪市場占有率時所采用的營銷組合策略。許多國家為維護市場競爭，制訂有反壟斷法，當企業(yè)的市場占有率超過一定限度時，就有可 第二 ，經(jīng)濟成本。奔馳公司獲得高額利潤，是因為它在其所 服務的豪華汽車市場上是一個占有率高的公司，盡管它在整個汽車市場上占有率并不是很高 不過，公司切不可認為在任何情況下市場占有率的提高都意味著收益率的增長，這還要取決于為提高市場占有率所采取的營銷策略是什么。而在 V形曲線底部的中等競爭者，既不能獲得規(guī)模經(jīng)濟效益，又不能獲得專業(yè)化競爭優(yōu)勢，因此利潤回報率最低。 在 V形曲線上，大企業(yè)趨于追求占領整個市場，并通過實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟而獲得較高的利潤回報率。他們在對某些產(chǎn)業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)其市場占有率雖然較低，但其利潤率高，它們的特點是產(chǎn)品質(zhì)量較高，相對其高質(zhì)量來說價格中等或偏低，產(chǎn)品經(jīng)營范圍狹窄，其中大部分企業(yè)都是生產(chǎn)常用的工業(yè)部件或原材料，對其產(chǎn)品很少改動。該公司就曾將電腦和空調(diào)機兩項業(yè)務的投資撤回，因為它們在其中無法取得獨占鰲頭的地位。因此，許多企業(yè)以提高市場占有率為目標 。如咖啡市場份額的一個百分點就值 4 800萬美元，而軟飲料市場的一個百分點就是 12億美元。 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當前市場競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產(chǎn)業(yè)競爭結構分析 四、競爭者分析 五、在市場中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 50 主講：周玫 ? 第三篇 MARKETING MANAGEMENT 第七講 市場競爭戰(zhàn)略研究 提高市場占有率 市場領導者設法提高市場占有率，也是增加收益、保持領導地位的一個重要途徑。 有時，在所有市場陣地上進行全面防御會力不從心， 從而顧此失彼，在這種情況下，最好的行動是實行戰(zhàn)略收縮 —— 收縮防御，即放棄某些薄弱 的市場，把力量集中用于優(yōu)勢的市場陣地中。摩爾斯等煙草公司認識到社會對吸煙的限制正在加強，而紛紛轉(zhuǎn)入酒類、軟飲料和冷凍食品這樣的新行業(yè)，實行市場多角化經(jīng)營。 這是向彼此不相關連的其他行業(yè)擴展，實行多角化經(jīng)營。例如，把“石油”公司轉(zhuǎn)變?yōu)? “能源”公司就意味著市場范圍擴展到石油、煤炭、核能、水利和化學等工業(yè)。市場擴展可通過兩種方式實現(xiàn)： ①市場擴大化 (Market Broadening)。例 如，當美國西北航空公司最有利的航線之一 —— 明尼波里斯至亞特蘭大航線受到另一家航空公司降價和促銷進攻時，西北航空公司采取的報復手段是將明尼波里斯至芝加哥航線的票價降低，由于這條航線是對方主要收入來源，結果迫使進攻者不 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當前市場競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產(chǎn)業(yè)競爭結構分析 四、競爭者分析 五、在市場中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 48 主講：周玫 ? 第三篇 MARKETING MANAGEMENT 第七講 市場競爭戰(zhàn)略研究 (5)運動防御 (Mobile Defense)。 當市場領導遭到對手降價或促銷攻勢，或改進產(chǎn)品、市場滲透等進攻時，不能只是被動應戰(zhàn)，應主動反攻。如美國亨氏公司對漢斯公司在番茄醬市場上的進攻，就置之不理 ，結果是后者得不償失，以敗陣告終。如市場領導者可發(fā)生市場信號，迫使競爭者取消攻擊。 這種更積極的防御策略是在敵方對自己發(fā)動進攻之前 ，先發(fā)制人搶先攻擊。例如， 70年代美國的汽車公司就是因為沒有注意側翼防御，遭到日 本小型汽車的進攻，失去了大片陣地。 側翼防御是指市場領導者除保衛(wèi)自己的陣地外，還應建 立某些輔助性的基地作為防御陣地，或必要時作為反攻基地?？? 之，遭受攻擊的領導者如果集中全部資源，一味防御，那將是十分愚蠢的。福特便對他的 T型車的近視癥 付出了沉重的代價，使得年贏利 10億美元的福特公司從頂峰跌到瀕臨破產(chǎn)的邊緣。對于營銷者來講，單純防 守現(xiàn)有的陣地或產(chǎn)品，就會患“營銷近視癥”。具體來說，有六種防御 策略可供市場領導者選擇： 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當前市場競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產(chǎn)業(yè)競爭結構分析 四、競爭者分析 五、在市場中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 44 主講：周玫 ? 第三篇 MARKETING MANAGEMENT 第七講 市場競爭戰(zhàn)略研究 (1)陣地防御 (Position Defense)。由于資源有限，領導者不可能保持它在整個市場上的所有陣地，因此，它必須善于準確地辨認哪些是值得耗資防守的陣地， 哪些是可以放棄而不會招致風險的陣地，以便集中使用防御力量。堵塞漏洞要付出很高的代價，但放棄一個產(chǎn)品或細分市場，“機會損失”可能更大。 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當前市場競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產(chǎn)業(yè)競爭結構分析 四、競爭者分析 五、在市場中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 43 主講：周玫 ? 第三篇 MARKETING MANAGEMENT 第七講 市場競爭戰(zhàn)略研究 市場領導者即使不發(fā)動進攻，至少也應保護其所有戰(zhàn)線，不能有任何疏漏。 市場領導者如何防御競爭者的進攻呢 ?最有建設意義的答案是不斷創(chuàng)新。 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當前市場競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產(chǎn)業(yè)競爭結構分析 四、競爭者分析 五、在市場中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 42 主講：周玫 ? 第三篇 MARKETING MANAG