【正文】 下午 8時(shí) 16分 22秒 下午 8時(shí) 16分 20:16: MOMODA POWERPOINT Lorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. 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1以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。同時(shí)實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)化，加速企業(yè)內(nèi)相互間的知識(shí)傳遞，為公司實(shí)現(xiàn)知識(shí)經(jīng)營的目標(biāo)奠定基礎(chǔ)，同時(shí)也要注意到，組織的網(wǎng)絡(luò)化是一個(gè)逐步推進(jìn)的過程，要分階段實(shí)施，要與公司的整體能力相適應(yīng) 扁平化組 織結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)化組 織結(jié)構(gòu) 3/28/2023 49 組織結(jié)構(gòu)類型分析 謝謝大家 分析結(jié)束 3/28/2023 50 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 混合型組 織結(jié)構(gòu) 直線制組 織結(jié)構(gòu) 直線職能 制結(jié)構(gòu) 職能型組 織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部型 組織結(jié)構(gòu) 矩陣型組 織結(jié)構(gòu) 3/28/2023 48 分析結(jié)論總結(jié)（三） xx公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，要向扁平化的方向發(fā)展，從而達(dá)到減少中間管理層，提高信息溝通的效率，提高高層管理人員的決策效率和基層人員的執(zhí)行效率，降低管理成本的目的，同時(shí)也要注意到，組織的扁平化是一個(gè)過程，不可急于求成，要避免犯追求形式的錯(cuò)誤，從而避免組織扁平化的失敗。 xx公司下屬的農(nóng)業(yè)公司，可以按照農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)入的市場(chǎng)分為國內(nèi)市場(chǎng)和國外市場(chǎng)，上海市場(chǎng)和外地市場(chǎng)，分成地區(qū)事業(yè)部。 xx公司在發(fā)展過程中 ,一般不必采用職能制的組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)橐坏┬纬啥囝^領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)公司的運(yùn)做效率會(huì)產(chǎn)生很大的副面影響，如果遇到有的公司需要進(jìn)行多部門參與時(shí)，可以組成專門的領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行管理。是多種組織結(jié)構(gòu)混合使用的混合結(jié)構(gòu)。這樣的組織觀念將指導(dǎo) xx公司的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和組織變革。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天， xx公司完全可以對(duì)規(guī)劃、商業(yè)零售經(jīng)營等活動(dòng)在全球范圍內(nèi)選擇一個(gè)最佳的設(shè)計(jì)公司、經(jīng)營公司， xx公司要做的是把各個(gè)部分組成一個(gè)協(xié)調(diào)一致的有效率的整體，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)。同時(shí)這也與 xx公司建立產(chǎn)業(yè)整合平臺(tái)的戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一。這些類型的公司都可以通過建立企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、充分利用信息技術(shù)、生產(chǎn)小批量、多品種、個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)還可以大大降低經(jīng)營成本，有助于培養(yǎng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 xx公司下屬的農(nóng)業(yè)公司，就可以按照農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)入的市場(chǎng)分為國內(nèi)市場(chǎng)和國外市場(chǎng)，國內(nèi)市場(chǎng)又可以分為上海市場(chǎng)和外地市場(chǎng)，建議可以按照地區(qū)采用事業(yè)部的組織方式進(jìn)行管理和運(yùn)做，農(nóng)業(yè)深加工產(chǎn)品也同樣可以根據(jù)產(chǎn)品類型進(jìn)行事業(yè)部制的管理。同時(shí)實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)化，加速企業(yè)內(nèi)相互間的知識(shí)傳遞，為公司實(shí)現(xiàn)知識(shí)經(jīng)營的目標(biāo)奠定基礎(chǔ)，同時(shí)也要注意到，組織的扁平化是一個(gè)過程，不可急于求成，要避免犯類似以上的錯(cuò)誤，從而避免組織扁平化的失敗。與此相適應(yīng)，企業(yè)部門機(jī)構(gòu)設(shè)置和職能職權(quán)、資源的分配，也全部作為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營的附屬設(shè)施，從互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營角度出發(fā)，進(jìn)行設(shè)置與配備。企業(yè)的整體組織構(gòu)架將隨其產(chǎn)品和客戶服務(wù)系統(tǒng)發(fā)生網(wǎng)絡(luò)化變革，企業(yè)間分工日漸細(xì)密，不同分工的企業(yè)或生產(chǎn)經(jīng)營單位之間通過互聯(lián)網(wǎng)緊密聯(lián)結(jié)，企業(yè)間和企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)經(jīng)營運(yùn)作全部依靠網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)進(jìn)行。同時(shí)，為實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)的互聯(lián)互通，還要建立和完善訂單管理模塊、供應(yīng)鏈系列模塊、財(cái)務(wù)管理模塊和客戶服務(wù)模塊。企業(yè)不僅要建立對(duì)外的互聯(lián)網(wǎng)站點(diǎn)，而且要構(gòu)建企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外網(wǎng)絡(luò)的互聯(lián)互換，信息資源的內(nèi)外共享。這種網(wǎng)頁與書面的“公司簡(jiǎn)介”小冊(cè)子從內(nèi)容到排版上都非常相象，所以稱之為“電子小冊(cè)子”。這也是目前中國９５％號(hào)稱“已經(jīng)觸網(wǎng)”企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)利用形式。 3/28/2023 45 網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)構(gòu)建 三個(gè)階段 網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)發(fā)展的三個(gè)階段： 電子小冊(cè)子階段、客戶服務(wù)系統(tǒng)階段和網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)階段。結(jié)果是，思科每個(gè)員工年平均所創(chuàng)造的收入高達(dá)７０萬美元，是其傳統(tǒng)公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的３－４倍。 更重要的是，由于思科充分應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)，傳統(tǒng)的企業(yè)管理幅度和管理層次的矛盾在這里將不存在，全球范圍內(nèi)每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的成本和盈利數(shù)據(jù)通過公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)變得公開和透明，最高層的決策思路通過公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)準(zhǔn)確無誤地傳達(dá)給最基層的一線員工，從而公司能夠充分授權(quán)，員工能夠快速?zèng)Q策，而這些決策以前只有ＣＥＯ或財(cái)務(wù)總監(jiān)才能作出?？蛻艨梢栽诰W(wǎng)上查到交易規(guī)則、即時(shí)報(bào)價(jià)、產(chǎn)品規(guī)格、型號(hào)、配置等各種完備、準(zhǔn)確的信息，可以通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行各種技術(shù)服務(wù)在線支持。 對(duì)于這一點(diǎn)，我們同樣從思科公司的網(wǎng)絡(luò)管理結(jié)構(gòu)中得以感受。作為通訊業(yè)的一種工具，它的作用已經(jīng)超過了電話。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化所帶來的交易成本的顯著降低和管理效率的極大提高 無論用何種尺度來衡量，互聯(lián)網(wǎng)的力量都是巨大的，而且這種力量還在呈幾何級(jí)數(shù)增長。采用網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的組織，他們所做的就是通過公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和公司外互聯(lián)網(wǎng)，創(chuàng)設(shè)一個(gè)物理和契約“關(guān)系”網(wǎng)絡(luò)，與獨(dú)立的制造商、銷售代理商及其他機(jī)構(gòu)達(dá)成長期協(xié)作協(xié)議，使他們按照契約要求執(zhí)行相應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營功能。在訂單下達(dá)的當(dāng)天，設(shè)備差不多就組裝完畢，貼上思科的標(biāo)簽，直接由組裝商或供應(yīng)商發(fā)貨，思科的人連包裝箱子都不會(huì)碰一下。思科的第一級(jí)組裝商有４０個(gè)，下面有１０００多個(gè)零配件供應(yīng)商，但其中真正屬于思科的工廠卻只有兩個(gè)，其他所有供應(yīng)商、合作伙伴的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)都通過互聯(lián)網(wǎng)與思科的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)相連，無數(shù)的客戶通過各種方式接入互聯(lián)網(wǎng)，再與思科的網(wǎng)站掛接，組成了一個(gè)實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)。 錢伯斯將公司現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)分為三層：第一層是電子商務(wù)、員工自服務(wù)和客戶服務(wù)支持，能實(shí)現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是產(chǎn)品／服務(wù)多樣性、定制個(gè)性化服務(wù)，提高客戶的滿意度；第二層是虛擬生產(chǎn)和結(jié)帳；第三層是電子學(xué)習(xí)。2023年３月２７日，思科公司股票市值達(dá)５５５０億美元，首次超過微軟，成為全球股票市值最高的公司。蘇維克領(lǐng)導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)解決方案組（ＩＢＳＧ）也成為思科公司最具潛力的業(yè)務(wù)方向之一。１９９２年，公司現(xiàn)任高級(jí)副總裁兼ＣＩＯ彼得 3/28/2023 41 企業(yè)組織的網(wǎng)絡(luò)化的類型 企業(yè)組織的網(wǎng)絡(luò)化類型： 穩(wěn)定網(wǎng)絡(luò)（ Stable Network） 內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)（ Internal Network） 動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)（ Dynamic Network） 國際網(wǎng)絡(luò)（ Inter Network） 3/28/2023 42 思科公司 網(wǎng)絡(luò)化組織案例分析 在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型中，最為典型和成功的當(dāng)屬思科（Ｃｉｓｃｏ）系統(tǒng)公司。 外部：有利于專業(yè)化分工、有利于企業(yè)間的相互合作、有利于建立離散化的企業(yè)聯(lián)盟。網(wǎng)絡(luò)化組織是組織創(chuàng)新的方向之一。 xx公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，要向扁平化的方向發(fā)展，從而達(dá)到減少中間管理層，提高信息溝通的效率，提高高層管理人員的決策效率和基層人員的執(zhí)行效率，降低管理成本的目的，同時(shí)也要注意到，組織的扁平化是一個(gè)過程，不可急于求成，要避免犯類似以上的錯(cuò)誤，從而避免組織扁平化的失敗。 第五， 扁平化組織機(jī)構(gòu)應(yīng)對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制進(jìn)行重大調(diào)整，以鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效和承諾，可是許多企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)、職能重大調(diào)整后仍沿用原有的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，沒有按照責(zé)、權(quán)、利制定績(jī)效考核指標(biāo)，造成基層單位目標(biāo)不清晰，結(jié)果誰也不對(duì)企業(yè)總體目標(biāo)負(fù)責(zé)。 第三 ，扁平化組織機(jī)構(gòu)要求企業(yè)要有科學(xué)的管理基礎(chǔ)，常規(guī)事務(wù)按規(guī)章制度執(zhí)行，以使管理人員有更多的時(shí)間從事非程式化決策，但許多企業(yè)或是規(guī)章制度不健全或具有完善的規(guī)章制度，但執(zhí)行不好，管理人員陷于日常事務(wù)堆中，扁平化后增加管理幅度，造成顧此失彼。沒有將組織機(jī)構(gòu)建立在流程再造的基礎(chǔ)上，只是進(jìn)行數(shù)量的減少仍沿襲傳統(tǒng)的職能式組織機(jī)構(gòu)，部門間的障礙依然存在，實(shí)質(zhì)上不可能達(dá)到扁平化的效果，反而使組織機(jī)構(gòu)職責(zé)混亂。 企業(yè)文化也發(fā)生了變化，組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)信息分享，基層員工被授予決策權(quán)，并對(duì)績(jī)效擔(dān)負(fù)責(zé)任，信任和對(duì)過失的寬容成為核心文化價(jià)值觀。 要求管理者培訓(xùn)自己懂得參與式管理的概念，提高技能，成為教練并為別人提供便利條件。消除了部門之間，專業(yè)之間的障礙。 3/28/2023 38 通用電氣公司 組織結(jié)構(gòu)扁平化案例分析 團(tuán)隊(duì)被授權(quán)可以獲得完成整個(gè)任務(wù)所需的資源。 管理的任務(wù)委托到更低的層次。 圍繞工作流程而不是部門職能來建立機(jī)構(gòu)，傳統(tǒng)的部門邊界被打破。扁平化不僅為通用節(jié)省了費(fèi)用，更加速了溝通，將原本就屬于企業(yè)的“控制”與“責(zé)任”還給了企業(yè)。經(jīng)過扁平化，通用電氣公司的管理層級(jí)大大減少， 從生產(chǎn)車間到 CEO僅有 6個(gè)層級(jí) 。 關(guān)鍵的是官僚式的組織機(jī)構(gòu)對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)太慢，行動(dòng)無法迅速，使大公司失去了小公司的靈活性，不能適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。從生產(chǎn)的工廠到 CEO有 12個(gè)之多的管理層級(jí)。在它 40萬的員工中，有 .5萬名冠有經(jīng)理的頭銜。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)也不能繼續(xù)充當(dāng)預(yù)言家和裁判長，而要成為一位設(shè)計(jì)師，必須能設(shè)計(jì)出靈活多變、充滿活力的