【正文】 表 61 財(cái)務(wù)部，企劃精算部 計(jì)劃執(zhí)行情況，訪談 訪談、領(lǐng)導(dǎo)評分 訪談，市場調(diào)研報(bào)告、電腦部 中國平安保險(xiǎn)公司部門 A 類干部 ( 部門長 ) 考核指標(biāo)姓名 張劍敏 部門 健康保險(xiǎn)部 職務(wù) 副總經(jīng)理考核期限2 0 0 0制定日期2 0 0 0 . 6項(xiàng)目 考核指標(biāo) 考核標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重 評價(jià)主體 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源健康險(xiǎn)系統(tǒng)推展 機(jī)構(gòu)推展計(jì)劃完成 ≥ 100% ；保費(fèi)達(dá)成率 ≥ 100% ；賠付率控制 ≤ 90%40 % 主管及相關(guān)部門健康險(xiǎn)研發(fā)體系建立 人員配備；開發(fā) 流程 及功能；新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃完成率 ≥ 100% ；20 % 主管及相關(guān)部門健康險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管控體系完善 功能完備，運(yùn)作高效，安全性，成本低20 % 主管及二級機(jī)構(gòu)健康險(xiǎn)戰(zhàn)略研究 對高層決策有參考價(jià)值 10 % 主管及內(nèi)部客戶主要工作本部門員工狀態(tài) 員工整體素質(zhì)、員工成長情況、工作激情、工作飽和狀態(tài)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新精神1 0% 主管領(lǐng)導(dǎo)、內(nèi)部客戶 （各部門、）40 % 主管領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)質(zhì)量 工作效率、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、溝通協(xié)調(diào)、部門整體運(yùn)作、對公司的貢獻(xiàn) 6 0 % 內(nèi)部客戶 （各部門、二級機(jī)構(gòu)）滿意度調(diào)查內(nèi) 部 客 戶滿意度 本人簽名： 分管領(lǐng)導(dǎo)：注：本表只適合管理部門部門長。總?cè)? 力 20人。 人員編制在現(xiàn)在的規(guī)模上：理賠服務(wù)室增 1人，企劃精算室增 2人，團(tuán)險(xiǎn)推 展室增 1人，契約核保室增 2人，同時(shí)希望增加部門副手 1人。并對室的人員 結(jié)構(gòu)進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整。 人員編制確定位 31人（現(xiàn)在崗人員 13人，另新分應(yīng)屆畢業(yè)生 3人），主要是考 慮人才的儲備與培養(yǎng)。 ?健康保險(xiǎn)內(nèi)部架構(gòu)設(shè)置可以維持現(xiàn)狀 ?人員差異分明 ?人員分為四檔 人力編制與組織架構(gòu) 人員結(jié)構(gòu) 新人的培養(yǎng)與幫帶 ?新人比例會偏大，在注重新生力量培養(yǎng)的同時(shí)要確保日常工作的順利運(yùn)作 。因其流失的人員原來 主要從事產(chǎn)品開發(fā)與調(diào)研工作，盡快以補(bǔ)充精算及產(chǎn)品開發(fā)人員為重點(diǎn)。專業(yè)結(jié)構(gòu)欠佳。 工作量 所需人力 健康保險(xiǎn)部內(nèi)部組織架構(gòu)和人員編制分析 健康保險(xiǎn)部現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)分析 ?醫(yī)學(xué)： 6人 ， 法律： 2人 ， 中文： 1人 ， 保險(xiǎn) 4人 ， 計(jì)算機(jī) 、 經(jīng)貿(mào)管理 、 金融各 1人 ?碩研 5人 ， 大本 11人 ?最大 44歲 ， 最小 21歲 ， 平均年齡 30歲 ?司齡最長 6年 ， 最短 1個(gè)月； 5年以上 4人 ， 3— 4年 8人 ， 1年以下 4人 ?男員工 12人 ， 女員工 4人 專業(yè)學(xué)歷 年齡司齡 性別結(jié)構(gòu) 一類（優(yōu)秀）： 人 二類（勝任）： 人 三類（基本勝任）： 人 四類（需培訓(xùn)提高者）： 人 ?由于新入司人員（ ），對其工作技能難以作出準(zhǔn)確的評估，暫列入培訓(xùn)提高對象，其工資亦可根據(jù)薪酬改革方案，半年后進(jìn)行二次定薪。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的循序漸進(jìn)性及從人才儲備 、 人才培養(yǎng)周期的考慮 ， 健康保險(xiǎn)部可以在現(xiàn)有的人員規(guī)模上 ， 適當(dāng)增員 ， 但部門在 2023年的整體人力控制在 20人以內(nèi) 。 ?該部門在今年有 2名員工脫落 ， 使得人力不足的矛盾尤為突出 ， 部分崗位出現(xiàn)超負(fù)荷現(xiàn)象 ?現(xiàn)階段 ， 契約核保室與團(tuán)險(xiǎn)推展室均只有 1人 ， 日常工作無法正常運(yùn)作 。 健康保險(xiǎn)部的發(fā)展概況 健保部主要職責(zé) 壽險(xiǎn)健康保險(xiǎn)部基本情況 、行政和技術(shù)管理政策和制度的建立與完善 、國內(nèi)公關(guān) 備注：由于健康保險(xiǎn)業(yè)務(wù)目前正處于起步推展階段，部門工作職責(zé)的發(fā)揮略有側(cè)重 存在的或應(yīng)引 起重視的問題 ?健康險(xiǎn)專業(yè)化管理隊(duì)伍的建立（總公司、分公司人員的充實(shí)） ?健康險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制的建立 ?健康險(xiǎn)售后服務(wù)待完善（保全、理賠、續(xù)?；蚶m(xù)期收費(fèi)等） ?企劃與產(chǎn)品開發(fā)力量需加強(qiáng) ?工作側(cè)重點(diǎn)應(yīng)有所轉(zhuǎn)移（從直接的業(yè)務(wù)推動轉(zhuǎn)向培訓(xùn)、督導(dǎo)及為機(jī)構(gòu)提供咨詢服務(wù)） 對公司的貢獻(xiàn) 主要工作成果 ?健康險(xiǎn)業(yè)務(wù)從深壽一個(gè)機(jī)構(gòu)推展到全國 18個(gè)機(jī)構(gòu) ?對推展健康險(xiǎn)業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)實(shí)行差異化管理，設(shè)置了健康保險(xiǎn)部或健康保險(xiǎn)工 作組，有效控制了健康險(xiǎn)無效的組織擴(kuò)張 ?健康險(xiǎn)業(yè)務(wù)規(guī)模截止 6月 30日，完成實(shí)收保費(fèi) 1800萬元 ?利用公司現(xiàn)有的銷售渠道資源，建立了健康險(xiǎn)的銷售模式 ?全系統(tǒng)健康險(xiǎn)專兼職管理人員 100人 ?自健保部成立以來已經(jīng)開發(fā)各類產(chǎn)品 13個(gè)，今年擬報(bào)批長期險(xiǎn) 2個(gè)，開發(fā)水平在國內(nèi) 同業(yè)處于領(lǐng)先地位 ?通過健康險(xiǎn)業(yè)務(wù)推動，產(chǎn)生保費(fèi)收入，提高公司的市場占有率 ?控制兩核風(fēng)險(xiǎn)，降低賠付率，直接創(chuàng)造經(jīng)營效益 ?通過健康險(xiǎn)的業(yè)務(wù)推展的市場效應(yīng)，提升公司品牌 健保部取得的主要成績及存在的主要問題 ?業(yè)務(wù)進(jìn)入全面推展階段 ， 大批人力著重分支機(jī)構(gòu)的健康險(xiǎn)系統(tǒng)推展工作 。 附件 壽險(xiǎn)健康保險(xiǎn)部（以下簡稱健保部），幾經(jīng)起落，歷經(jīng)福利部、醫(yī)療保險(xiǎn)部到 1998年 2月17日年正式更名為健康保險(xiǎn)部。 考核指標(biāo) 組織架構(gòu)和人員編制分析 架構(gòu)扁平化 —— 利弊分析、挑戰(zhàn)和問題（三） 機(jī)密 總公司壽險(xiǎn)健康保險(xiǎn)部“四定”分析報(bào)告 總公司薪酬改革工作小組： 二 ○○○ 年七月十日 目 錄 ?扁平化后的期望效果 架構(gòu)扁平化 —— 利弊分析、挑戰(zhàn)和問題（一） – 認(rèn)識偏差： 如何看待變化后的上升空間及內(nèi)部架構(gòu) – 協(xié)調(diào)問題： 部門內(nèi)、部門之間的協(xié)調(diào)問題突出 – 對分支機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)及對外聯(lián)絡(luò)的問題 – 領(lǐng)導(dǎo)問題： 管理跨度、管理難度加大，協(xié)調(diào)組織與績效評估能力 要求高，識人、用人更具慧眼。 涵義 架構(gòu)扁平化是指在一個(gè)層級中通過合并或裁減中間層、最終達(dá)到層級減少、效率提高、更有利于人才成長目的的組織行為。 積極行動 圓滿成功 謝謝大家 架構(gòu)扁平化 —— 涵義、意義和目標(biāo) 企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)和人員之間是否具有迅速進(jìn)行動態(tài)組合或聯(lián)合的能力，成為評價(jià)該企業(yè)組織模式是否符合新經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求的標(biāo)準(zhǔn)之一。相關(guān)部門應(yīng)作好相應(yīng)的工作準(zhǔn)備。 “四定”結(jié)果的實(shí)施 “四定”正式實(shí)施時(shí)，要嚴(yán)格按方案執(zhí)行，并嚴(yán)密跟蹤落實(shí)的情況，監(jiān)控隨時(shí)出現(xiàn)的各種問題，以便能及時(shí)加以解決。 在形成“四定”工作報(bào)告之前，一定要與部門經(jīng)理反饋，然后記錄下意見和理由，再與相關(guān)部門（企劃、人事、分管領(lǐng)導(dǎo)）反饋，如果還有異義則一定要幾家相關(guān)單位坐在一起溝通確定。 部門架構(gòu)調(diào)整 ： 要注意：“四定”小組在與上級領(lǐng)導(dǎo)溝通后可以提出在部分部門實(shí)行扁平化的構(gòu)想。 部門編制的確定 ：“四定”小組確定的每個(gè)部門的編制，涉及到與現(xiàn)在部門編制可能有差異，在反饋時(shí)我們需要引入兩個(gè)用人意識：“標(biāo)準(zhǔn)人力”、“人力成本”；三大機(jī)制；四定的考核指標(biāo)（部門內(nèi)員工的狀況）。通過“四定”工作我們還需與部門經(jīng)理密切配合，幫助部門找出需調(diào)整的人員及需通過培訓(xùn)才能勝任現(xiàn)職的人員。 員工綜合評估排序 ：我們要把通過員工互評、主任評、部門經(jīng)理評的辦法，客觀、公正排出的順序。這就需要：爭取到相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對此項(xiàng)工作的高度重視和員工的積極配合；要求對每一項(xiàng)內(nèi)容的確定，都須經(jīng)過溝通、制定、反饋、探討、修改、再反饋、再統(tǒng)一的過程。如果依然不能達(dá)成共識，經(jīng)“四定”小組負(fù)責(zé)人同意后可以將“四定”小組的看法報(bào)更高層領(lǐng)導(dǎo)定奪。工作報(bào)告不能出現(xiàn)自相矛盾之處?！皪徫黄溉螛?biāo)準(zhǔn)”和“業(yè)務(wù)流程”等內(nèi)容，并將相關(guān)表格作為附件。只有這樣才能得出比較客觀、具有說服力的結(jié)論。分析的同時(shí)要注意歸納。 提示：人員的不可替代性和一人多能在分析時(shí)應(yīng)受到特別重視； （ 5）其他方面（如工作成果）的分析可以用來印證所得出的初步結(jié)論。經(jīng)過評估后員工最好分為五類，并具體排序。當(dāng)與部門經(jīng)理的評價(jià)不一致時(shí)要與部門經(jīng)理反復(fù)溝通，并征求該部門主管領(lǐng)導(dǎo)的意見。 （ 4）人員評估 人員評估主要從技能、態(tài)度、表現(xiàn)（業(yè)績）、效率等方面評估。是不是全是學(xué)汽車制造的就是最好的呢？當(dāng)然不是。這樣就可以說該部門新鮮血液補(bǔ)充不夠，不利于新陳代謝。 如何分析并作出“四定”工作報(bào)告（ 3） （ 3）人員結(jié)構(gòu)分析 從學(xué)歷、專業(yè)、年齡、司齡、性別、資歷（相關(guān)經(jīng)驗(yàn)）、潛能等方面進(jìn)行分析。 提示： 第一、 核心業(yè)務(wù)流程工作量總和應(yīng)占 80%以上，否則核心業(yè)務(wù)流程可能有遺漏； 第二、 重點(diǎn)分析核心業(yè)務(wù)流程。 對流程中重復(fù)的環(huán)節(jié)進(jìn)行歸并 ,剔除不合理或由外單位（部門）所承擔(dān)的工作內(nèi)容（項(xiàng)目）。 （ 2）核心與非核心業(yè)務(wù)流程分析 首先找出該部門（單位）的各個(gè)核心與非核心業(yè)務(wù)流程，確定每個(gè)流程各個(gè)環(huán)節(jié)所需時(shí)間及人力，整個(gè)流程的時(shí)間跨度。 提示：第一、部門和崗位工作信息采集表要注意歸納各工作內(nèi)容（項(xiàng)目）的邏輯關(guān)系。 如何分析并作出“四定”工作報(bào)告（ 2） 對得出的初步結(jié)論，是否需要與有關(guān)當(dāng)事人進(jìn)行反饋要視具體情形而論。部門和崗位工作信息也要相互印證。 對收集的信息進(jìn)行分析 （ 1）工作量分析 通過對部門和崗位工作信息采集表、個(gè)人工作日志（周、日記錄）的分析，并結(jié)合業(yè)務(wù)流程的分析、訪談可以基本測定出部門、員工的工作量。只有組合使用并靈活運(yùn)用才能產(chǎn)生良好的效果。 （ 7）歸納法 分析時(shí)必須時(shí)刻注意從各種表象材料中歸納出帶有共性的東西。因此，可以反推前者比后者綜合技能強(qiáng)。 （ 5）反推（逆向）法 假設(shè)一個(gè)人在從事了多年水險(xiǎn)核保之后被安排在火險(xiǎn)核保崗，他同樣干得很出色。若周工作量為 72小時(shí)，該員工不僅周末兩天需要加班10小時(shí)，而且每個(gè)工作日需要加班 。因此，該流程的時(shí)間跨度需要再核實(shí)。 （ 2）剔除法 例如：分析核心業(yè)務(wù)流程時(shí)發(fā)現(xiàn)有些環(huán)節(jié)涉及到主管領(lǐng)導(dǎo)、外單位（部門）人員，那么這些人的工作量和人力資源是可以不考慮在內(nèi)的。對問題要運(yùn)用各種方法分析，對得出的結(jié)論要多方印證、佐證。所謂開放的心態(tài)，指的是不帶任何預(yù)定的觀念，抱著“雙贏”的態(tài)度，重事實(shí)、重?cái)?shù)據(jù)。如果已經(jīng)與該單位（部門）建立了良好的人際關(guān)系，那就更好了。這是開展“四定”工作的起碼條件。做好分析工作的前提是： 第一、熟悉“四定”單位（部門）的 運(yùn)作； 第二、本著開放的心態(tài)多角度思考； 第三、掌握各種常見分析方法。這里的分析主要包括部門、各崗位（人員）工作量、內(nèi)部組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人員結(jié)構(gòu)、員工狀態(tài)（技能、態(tài)度、績效）等各方面分析。 分析方法的熟練使用 對收集到的信息進(jìn)行充分分析 （ 1）工作量分析 （ 2）核心與非核心業(yè)務(wù)流程分析 （ 3）人員結(jié)構(gòu)分析 （ 4）人員評估 （ 5）其他方面（如工作成果）的分析可以用來印證所得出的初步結(jié)論 *具體描述見后 建立在對采集的所有信息包括部門、各崗位（人員）工作量、內(nèi)部組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人員結(jié)構(gòu)、員工狀態(tài)（技能、態(tài)度、績效）等各方面分析進(jìn)行充分分析的基礎(chǔ)之上。即調(diào)查工作一定要精確，信息收集決不含糊，原則性問題決不妥協(xié)，但最終設(shè)計(jì)流程時(shí)，又要充分考慮到各種不定或未定因素，留有余地，使“定量”工作盡可能客觀公正?？己酥笜?biāo)要盡量精細(xì)化，在員工的考核指標(biāo)上面要多下工夫，要根據(jù)崗位職責(zé)制定盡量量化的、可測量的指標(biāo)，達(dá)成共識，使員工明確努力的方向。 從“四定”一開始，就一定要將“人員精少、薪酬優(yōu)厚、業(yè)績增長、成本下降”的薪酬改革總體目標(biāo)反復(fù)向部門經(jīng)理灌輸。針對這種情況，應(yīng)向部門經(jīng)理講清道理，曉以利害，說明“若在四定時(shí)實(shí)事求是提供情況，得罪人的責(zé)任是由四定小組承擔(dān)，過了這個(gè)時(shí)間，部門經(jīng)理他仍躲避不了矛盾，而且還得自己扛責(zé)任。針對這些問題， “四定”小組在思想上要高度重視，在收集信息、訪談時(shí)，要細(xì)致、深入、耐心，還要掌握分寸、善用技巧（要學(xué)好本《手冊》所 介紹的方法）。此表主要反