【正文】 開展高水平的績效管理 ，對于提升企業(yè)的核心能力是非常重要的 。 企業(yè)績效管理是提升企業(yè)核心能力的重要手段 ， 應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā) ， 目的是獎勵長期競爭優(yōu)勢 。 這些要素相互作用構(gòu)成企業(yè)競爭力的層次結(jié)構(gòu) ，層次結(jié)構(gòu)決定企業(yè)競爭力具有層次性 、 相互作用 、 動態(tài)性 、 內(nèi)生性的特點 。 相對于決策層定位于 “ 做正確的事 ” 來說 ，作為執(zhí)行層的經(jīng)理人的定位應(yīng)該是 “ 做事正確 ” ：相對于操作層員工 “ 做事正確 ” 的定位來說 ， 作為執(zhí)行層的經(jīng)理人的定位又應(yīng)該是“ 做正確的事 ” 。 考核重點 97 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 目標(biāo)管理的基本程序 有目標(biāo)，還要有工作追蹤 提高中層的執(zhí)行力 績效管理與核心能力 目標(biāo)管理能力的八個重點 目標(biāo)管理能力訓(xùn)練總結(jié) 98 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 提高中層的執(zhí)行力 企業(yè)的發(fā)展速度要加快、規(guī)模要擴大、管理要提升，除了要有好的決策班子、好的發(fā)展戰(zhàn)略、好的管理體系外，更重要的是要有企業(yè)中層的執(zhí)行力。 考核的安排 業(yè)績是短線考察項目 ， 素質(zhì)是長線考察項目 ， 正確的做法是 ， 應(yīng)該明確分工 、 先分后合 。 從實際經(jīng)驗來看 ， 考核制度應(yīng)在較大地 （ 七成以上 ） 突出業(yè)績考核的前提下 ， 兼顧對素質(zhì)的要求 。 但是任何一方面的過分強調(diào) ， 都會造成一系列弊病 。 ２．“素質(zhì)考評”綜合面評議 96 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) “ 業(yè)績考核 ” 引導(dǎo)人們重實效 、 重實績 ， 積極有為； “ 素質(zhì)考評 ” 則引導(dǎo)人們注重個人的全面發(fā)展和團(tuán)體協(xié)作 。 業(yè)績和素質(zhì)的考評沖突 95 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 直接上級的考評 ， 比較細(xì)致和準(zhǔn)確 ， 但容易失之過寬；間接上級的考評 ， 比較客觀公正 ， 但準(zhǔn)確性較差；自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況 ， 調(diào)動員工自我管理的積極性 ， 但也容易失之過寬；下級的評分 ， 雖說比較準(zhǔn)確 ， 但一般也有過寬的弊病；同級和協(xié)作部門的考評 ，會造成激烈競爭的局面 ， 從而有助于了解到其他形式的考評所不能提供的情況 ， 但又容易失之過嚴(yán)；外聘權(quán)威評價部門的考評 ， 不言而喻 ， 客觀公正性雖說較好 ， 但不免會有隔簾問診 、 隔靴搔癢之弊 。 考評方法 １ ． “ 業(yè)績考核 ” 與計劃管理結(jié)合 計劃管理以 “ 工作量 ” 和 “ 工作進(jìn)度 ” 為指標(biāo) ，把企業(yè)各崗位人員的工作 ， 轉(zhuǎn)換成可以用比較精確的數(shù)字來加以衡量的東西 。 ：不患寡而患不“明” 94 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 業(yè)績是泛指企業(yè)中所有崗位上的工作人員所取得的工作進(jìn)展或完成業(yè)務(wù)情況 。 好的方案既要面面俱到又要簡單易行 。管理一個團(tuán)隊何償不是如此呢？ 大家一起來制定考核方案 考核方案不能自上而下地拍腦袋制定 ， 它一定要讓管理者和被管理者都認(rèn)可才能很好地實施下去 ， 這是一個非常重要的過程 ， 也是比較艱苦的過程 。 92 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 績效考核：不患寡而患不“明” 業(yè)績和素質(zhì)的考評沖突 四 考評結(jié)果的利用 93 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 儒家治國追求“大同”，其理論基礎(chǔ)是認(rèn)為老百姓“不患寡而患不均”。 同時 ， 績效考核也是公司薪酬管理 、 培訓(xùn)發(fā)展的一個重要依據(jù) 。 績效考核是一段時間 （ 通常是一年 ） 績效管理的一個總結(jié) ， 總結(jié)績效管理中員工的表現(xiàn) ， 好的方面 ， 需要改進(jìn)的地方 。 91 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) ， 形成績效文檔 績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外 ， 即在年終考核時 ， 管理者與員工不應(yīng)該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)異議 。 目標(biāo)制定之后 ， 管理者和員工所共同關(guān)心的一個問題是如何通過共同的努力去實現(xiàn)目標(biāo) ， 通過實現(xiàn)目標(biāo)來提高員工的績效能力 ，使績效目標(biāo)真正落到實處 ， 使績效管理真正發(fā)揮作用 。 設(shè)立績效目標(biāo)的時候 ， 管理者需要充分收集有關(guān)員工績效的資料 ， 認(rèn)真研究企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 、 遠(yuǎn)景規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃 ， 員工的職務(wù)說明書 ， 員工以前的績效評價 。 同時 ， 在執(zhí)行績效目標(biāo)出現(xiàn)困難的時候 ， 積極與管理者進(jìn)行溝通 ， 尋求管理者的智力幫助與領(lǐng)導(dǎo)支持 ， 讓管理者知道自己的困惑和障礙 ， 在管理者的幫助下逐步實現(xiàn)成長 ， 逐步成為自己的績效專家 ， 實現(xiàn)自我的超越 。 績效考核流程的主要步驟 88 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 員工的修煉相對管理者來說簡單一些 。這兩個工作做好了，績效管理的目的就達(dá)到了，管理者離那座圣杯就越來越近了，績效專家的修煉就能有成效了。 簡單地說 ， 績效管理就是管理者和員工的對話過程 ， 在這個過程中 ， 管理者和員工共同進(jìn)步 ， 共同提高 ， 達(dá)到兩者成為績效專家的目的 。 績效考核 81 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) （ 1） 是將組織的和個人的目標(biāo)聯(lián)系或整合 ， 以獲得組織效率的一種過程； （ 2） 是對所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過程 ，也是管理和開發(fā)人的過程 ， 以增加實現(xiàn)短期和長期目標(biāo)的可能性 ， 使你公司整體的績效不斷地進(jìn)步 。 所以 ， 績效考核是管理的一個點的問題 ， 就是給員工打分 。 （ 2） 評估被用于公司整體的績效 ， 并且要跟員工個體的目標(biāo)結(jié)合起來 。 即績效考核最終是要考評員工為公司做了什么 。 第六 ， 能改善上級和員工間的溝通 。 第四 ， 通過績效管理系統(tǒng) ， 發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題 。 我們需要保持一定的流失比率 ， 不能讓它為零 。 它分主動流失和被動流失 。 員工流失率是指：今年 1月 1日來的所有的員工數(shù)加上年末 12月 31號存在的員工數(shù) ，除以 2是一年的平均數(shù) 。 第二 ， 能幫助公司作出加薪 、 升職 、 解雇 、 降級 、 調(diào)動 、培訓(xùn)等正確的雇傭決策等 。如果企業(yè)沒有經(jīng)過認(rèn)真的分析和甄別，冒然使用其中的一種導(dǎo)向，即使企業(yè)其他方面做得很好，績效考核的結(jié)果最終還是會不盡如人意。 平衡計分卡（ BSC） 的“是非”！ 73 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 三 管理目標(biāo)的協(xié)調(diào)、調(diào)整和變通 四 滾動式目標(biāo)管理與績效考核制度 74 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 在選擇不同的績效管理導(dǎo)向時，企業(yè)一定要根據(jù)自身的管理風(fēng)格、業(yè)務(wù)特性、組織要求等合理選擇，不能閉門造車，更不能想當(dāng)然。所謂制度安排，即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。 與此同時 ， 世界 500強中有 80%的企業(yè)在應(yīng)用 BSC。 從員工發(fā)展角度 (Employee development perspectives)： 企業(yè)的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展 ?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠(yuǎn)角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。 71 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，一是“衡量經(jīng)營戰(zhàn)略”，二是“管理工商戰(zhàn)略”。 作為一種新的績效考核體系，平衡記分卡的實施可能會遇到各業(yè)務(wù)部門對采用新的績效考核體系的抵制（組織變革的阻力），此外還會遇到非財務(wù)指標(biāo)不能和經(jīng)營成果緊密結(jié)合、各利益主體對財務(wù)指標(biāo)的看重所帶來的壓力等問題。 平衡記分卡 (Balanced Score Card) 70 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 平衡記分卡并非十全十美，而且一些非財務(wù)指標(biāo)難以量化，如在學(xué)習(xí)和成長方面，業(yè)績指標(biāo)體系常常前后矛盾缺乏明確的分界線，應(yīng)用難度較大。企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長過程包括人員信息系統(tǒng)和企業(yè)程序三方面。顧客（市場）角度的測評指標(biāo)主要考核顧客如何看待企業(yè)，也即顧客最關(guān)注的方面；企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程包括創(chuàng)新、經(jīng)營和售后服務(wù)三個方面。 平衡記分卡保存有財務(wù)方面的指標(biāo)，因為財務(wù)性業(yè)績指標(biāo)直接和公司的長期目標(biāo)相銜接，而公司的長期目標(biāo)幾乎總是純財務(wù)性的，而且恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)性業(yè)績評價指標(biāo)能夠綜合反映公司業(yè)績。 平衡記分卡 (Balanced Score Card) 69 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 平衡記分卡包括四個維度：財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)。平衡記分卡對經(jīng)營業(yè)績的評價是基于企業(yè)戰(zhàn)略的制訂實施的評價過程。平衡記分卡是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制訂的對企業(yè)各個部門的綜合考核體系，它把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)。 指標(biāo)的職位可控性 即指標(biāo)內(nèi)容是該職位人員控制范圍之內(nèi)的 ,而不是該職位不能控制的 ,這樣才能公平、有效地激勵人員完成目標(biāo)。同時指標(biāo)能有效進(jìn)行量化與比較。此外應(yīng)注意在不同的市場形勢、公司目標(biāo)和發(fā)展階段 ,同一指標(biāo)的重要性可能不同。 63 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) KPI應(yīng)有以下選擇標(biāo)準(zhǔn) 指標(biāo)的重要性 即指對公司價值 /利潤的影響程度。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的 KPI， 部門的 KPI來自上級部門的 KPI， 上級部門的 KPI來自企業(yè)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而