【正文】 這一工藝是從半導體技術(shù)中借鑒而來的，它使刀片的強度達到鋼的三倍。公司計劃頭一年花 。吉列公司的目標是讓過去 5年中推出的產(chǎn)品的銷售額達到公司總銷售額的 40% 1998年 4月，吉列公司宣布一種新型三刀片剃須刀 MACH3問世。公司注重科研投資，力爭產(chǎn)品和工藝技術(shù)能取得專利突破。 產(chǎn)品更新： 吉列公司是美國技術(shù)革新的帶頭人之一。這一成功還引發(fā)了一批暢銷產(chǎn)品的問世，它包括吉列男人系列，女用剃須刀和超級感應牌剃須刀（ SENSOR EXCEL）。雖然吉列公司的管理層最終再次取得了成功，但公司不得不將負債提升到危險的高度，將整個股東資產(chǎn)一掃而光。它采取的舉措包括緊縮經(jīng)營活動，最大限度地提高近期盈利，解脫包袱型或業(yè)績不佳的業(yè)務，以振興核心業(yè)務。 主要歷程 啟動增長： 1980年至 1985年，可替換剃須刀的推出引發(fā)了一場價格大戰(zhàn)，刀片和剃須刀的利潤大跌，公司不再創(chuàng)收。 1997年，吉列公司收益達 101億美元。這些公司是吉列公司現(xiàn)有全球銷售網(wǎng)的前身。至 1920年，該公司再美國市場的份額已經(jīng)超過 80%，剃須刀片年銷售額超過了 。 1994~1995年，通用電氣金融服務公司美國公司收益增長僅為%，而其歐洲公司收益增長卻達 %，亞洲公司達 %。 地域擴展： 公司的許多增長來自全球化。與母公司通用集團的聯(lián)系是通用電氣金融服務公司的特權(quán)資產(chǎn)，它使競爭對手望塵莫及，使公司的發(fā)展如虎添翼。公司每年花在收購方面的資金達 30多億美元。公司發(fā)現(xiàn)，收購是獲得增長機會最快捷、最劃算的方法。通用零售商金融服務公司是自有品牌信用卡領(lǐng)域最大的供應商和管理者。通用船隊服務公司是世界最大的船隊管理公司，它擁有 AVIS歐洲租賃公司。同年，通用電氣金融服務公司的營業(yè)收益增長了 %，而通用電氣集團的其他公司收益平均下降了 %。 1997年，通用電氣金融服務公司收益達 393億美元，資產(chǎn)總額達 2554億美元。 年遞增率（1 9 8 0 ~ 1 9 9 6 ）1 1 %0123456789101980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996增長記錄 總銷售額 營業(yè)收入 10億美元 10億美元 股東收益（百事可樂） 市場資本價值（百事可樂） 每投資 1美元價值 10億美元 年遞增率（1 9 8 0 ~ 1 9 9 6 ）1 3 %011980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996年遞增率（1 9 8 0 ~ 1 9 9 6 ）2 4 %051015202530351980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996年遞增率（1 9 8 0 ~ 1 9 9 6 ）2 0 %0510152025303540451980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996數(shù)據(jù)來源：《百事可樂公司 10K》 通用電氣金融服務公司 1986~1996 公司概覽 通用電氣金融服務公司創(chuàng)立于 1943年，原為美國通用電氣公司的一個分部，主要為通用電氣公司消費品和工業(yè)產(chǎn)品的銷售與批發(fā)提供融資服務。在公司總收入增長額中，海外市場收入的增長額就占 40%。像百事可樂集團一樣，福來托 雷對員工要求苛刻：“不增長，走人”。在這家企業(yè)，每項價值 4000萬 ~5000萬美元的市場營銷決策是由 100名區(qū)域經(jīng)理制定的，每位經(jīng)理都要求達到很高的收益、生產(chǎn)利潤和市場份額指標。新產(chǎn)品的增長 率占同期增長額的 20%，它包括托斯鐵托斯蛋糕、太陽牌（ SUN CHIP）薄脆片和奶奶牌餅干。這些產(chǎn)品包括福來托 雷薄脆片合樂事牌烘烤食品，它們分別屬于新一代福來托 雷和樂事產(chǎn)品。 主要歷程 產(chǎn)品更新： 從 90年代初期開始，福來托 =雷公司全力以赴擴大現(xiàn)有生產(chǎn)線，推出新品牌和新產(chǎn)品?，F(xiàn)在美國小量最大的 10種食品種，由福來托 雷公司生產(chǎn)的占 8種。食品市場銷售出現(xiàn)疲軟，競爭日趨激烈。這種現(xiàn)象持續(xù)到 1984年。美國食品業(yè)的擴大自然帶動了公司的增長。這兩家公司擁有或銷售 18種地區(qū)性品牌產(chǎn)品。 1990~1995年，聯(lián)邦信號公司在全球收購的公司和建立的合資企業(yè)或公司聯(lián)盟共計 10多個，它們在國際市場上的銷售額在聯(lián)邦信號公司的總銷售額在聯(lián)邦信號公司的總銷售額中所占比率不斷上升，從 1987年的 10%升至 1995年的 23%。公司將擴展戰(zhàn)略從美國轉(zhuǎn)移到世界各地，通過收購大步拓展。在國際競技場上，聯(lián)邦信號公司收購時瞄準的是霸占市場的直接競爭對手。公司積極吸收售價低于 5000萬美元的小型私營公司，在收購交易中緊跟潮流。公司采取分散的組織結(jié)構(gòu)，堅定地實行“按績付酬”制度，使各地管理層全力以赴，優(yōu)化經(jīng)營，控制市場，爭創(chuàng)利潤。 主要歷程 領(lǐng)先佑護市場： 1985~1992年，聯(lián)邦信號公司集中力量狠抓技術(shù)含量低的中小型產(chǎn)業(yè)，追求佑護的市場，這些產(chǎn)業(yè)中的競爭對手主要是私營公司。它還在全球范圍內(nèi)建立了獨立的發(fā)電企業(yè)，最近，公司又著手電力零售和供求系統(tǒng)企業(yè)。安然已成為開發(fā)天然氣遠期和衍生市場的領(lǐng)先生力軍。 這些產(chǎn)品和服務最終使安然天然氣服務公司進入一個更加明確的中介人角色，在市場中，它使買賣雙方的風險管理人，同時它又與供貨商、客戶和其他中介機構(gòu)積極開展天然氣的實際交易和融資交易。 同樣，安然還發(fā)現(xiàn)市場在生產(chǎn)方面的需求尚未得到滿足，一些獨立生產(chǎn)廠家因規(guī)模太小，無法獲得進一步開發(fā)和生產(chǎn)所需的資金。這使公司能將到期時間各不相同的儲備天然氣匯聚到一起，并資助那些風險較小的氣庫。安然的管理人員發(fā)展，由于遏制市場的政策中斷執(zhí)行，給商家?guī)砹艘幌盗辛紮C，于是便產(chǎn)生了在天然氣行業(yè)捷足先登、獨占鰲頭的設(shè)想。安然已成為美國最大的天然氣公司、最大的天然氣和批發(fā)電力交易商。 安然重新定位，開拓創(chuàng)新，顯示出卓越的才能，在天然氣、電力交易和私人發(fā)電等領(lǐng)域，業(yè)績尤為突出。 1985年以 23億美元的價格收購休斯敦天然氣公司之后，安然公司這一新實體成為美國最大的管理系統(tǒng)所有者，其輸送管道長達在 38000英里。根據(jù)艾默生電器公司的戰(zhàn)略投資規(guī)劃，如果開發(fā)出一個增長項目，管理人員就可以短期不計利潤指標的完成情況。由于增長所需的能力結(jié)構(gòu)中存在的空缺需要得到填補，公司招募新人的速度比任何時候都快。 分層面管理制度： 在人才資源方面，艾默生電器公司經(jīng)歷了一次大變動。 解脫不良企業(yè)： 艾默生電器公司雖然憑自己卓越的經(jīng)營之道贏得了增長權(quán)利，但它仍然必須整頓清理，刪除業(yè)績不良、不能增長的業(yè)務。奈特向公司高級管理層發(fā)出一個有力的信息，他將年度計劃會議分為盈利情況分析會議和實現(xiàn)增長會議，并親自主持后一個會議。 主要歷程 決心增長： 為了保持艾默生電器公司令人艷羨的利潤增長記錄，奈特將公司的重點重新確定為爭取營業(yè)額的增長。1985~1994年，這兩項指標分別為 7%和 9%。艾默生電器公司改變了公司高度重視的規(guī)劃程序，使營業(yè)額開始增長。 1993年，艾默生電器公司終于認識到，單靠提高生產(chǎn)力再也不能帶來利潤和股東價值持續(xù)、充分的增長。 即使在經(jīng)濟衰退的情況下，艾默生電器公司也能實現(xiàn)利潤增長，它因此享有最佳管理經(jīng)濟周期公司的聲譽。在過去 100年中，該公司從一個小型的地區(qū)性生產(chǎn)廠家發(fā)展成全球性企業(yè)，生產(chǎn)和銷售種類繁多的電器、電子和電機產(chǎn)品。首席執(zhí)行官艾斯納雄心勃勃，公司的全體員工團結(jié)一心，目標一致：“在創(chuàng)造力發(fā)展戰(zhàn)略和資金方面繼續(xù)保持世界領(lǐng)先娛樂公司的地位，創(chuàng)造更高的股東價值”。公司雇傭許多新人，但近 400人遭到解雇。在其他企業(yè)，如迪斯尼交互網(wǎng)公司和迪斯尼在線公司，也都已開始應用新技術(shù)。在頭 10年中，迪斯尼開設(shè)了 636個銷售網(wǎng)點。 第三層面 ：在消費品企業(yè)中，迪斯尼實驗性地運用了新的銷售理念。富有創(chuàng)意的融資機構(gòu)賺錢拍新電影，包括動畫片，并將某些動畫片中的人物形象開發(fā)成消費品。公司還在美國國內(nèi)和海外開設(shè)了新的主題公園。由邁克爾 艾斯迪、弗蘭克 威爾斯、杰佛里 加曾伯格和加里 威爾遜組成的新管理班子對公司的各企業(yè)進行了大整頓，他們減少了公司對主題公園的以來，創(chuàng)收現(xiàn)金減輕債務，資助新增長項目。 1997年，迪斯尼公司創(chuàng)收 225億美元，這個數(shù)字幾乎是 1995年的兩倍。他們振興了迪斯尼公司，并為其后續(xù)增長奠定了基礎(chǔ)。然而、 1966年沃爾特 地斯尼去世之后，隨著龐大的電視網(wǎng)和巨額投資的好萊塢大片的出現(xiàn)，迪斯尼公司被這個快速變化的世界拋在后面，開始出現(xiàn)衰退。當初，在公司創(chuàng)始人的領(lǐng)導下，迪斯尼公司成功地運轉(zhuǎn)起來。你必須不斷地給他們壓商你原以為他們挑不起的擔子，他們對手下的員工也必須如法炮制”。公司每年的利潤增長超過 30%，銷售額增長達 20%。一開始，沒人相信它會變成現(xiàn)實。自 1994年以來，公司致力于在發(fā)展中地區(qū)尋找高增長市場，這些努力促成了 1994~1996年間公司在阿根廷和波蘭的投資。截至 1983年， CRH美國控股公司古堡集團公司已在 9個州擁有 20家工廠。這一戰(zhàn)略使公司進入美國市場，并于 1978年收購混凝土產(chǎn)品制造商 AMCOT公司。注重業(yè)績已成為 CRH增長的主要因素。嚴重的經(jīng)濟衰退迫使公司在經(jīng)營種減低成本，講求效率，力求生存。 CRH公司已成為全球第四大建材公司。公司業(yè)務遠遠超出本國市場，分布在愛爾蘭、聯(lián)合國、歐洲、北美和阿根廷的分公司多達 900余家。 年遞增率（ 1980~1996)30% 0 10 20 30 40 50 60 70 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 增長記錄 總銷售額 凈收入 10億美元 百萬美元 股東收益 市場資本價值 每投資 1美元價值 10億美元 年遞增率（ 1980~1996)20% 0 5 10 15 20 25 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 年遞增率（ 1980~1996)22% 0 100 200 300 400 500 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 600 700 年遞增率（ 1980~1996)27% 0 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 5 10 15 數(shù)據(jù)來源：《電腦統(tǒng)計》 CRH 1970~1996 公司概覽 CRH創(chuàng)立于 1970年，它由愛爾蘭第一家水泥生產(chǎn)商 —— 愛爾蘭水泥公司與愛爾蘭一家經(jīng)營沙子和石托運業(yè)的路石集團公司合并而成。與這一公司文化相得益彰的是定得很高的業(yè)績指標，即每年實現(xiàn) 14%收入增長， 20%的股本回報。公司的 100多種業(yè)務每一種都作為獨立經(jīng)營的公司來管理?？导{格拉公司力爭不斷地更新產(chǎn)品，擴大生產(chǎn)規(guī)模，僅 1993年，它就推出 114種新產(chǎn)品。 1989年，經(jīng)過 4年的研究和開發(fā)，公司推出了自己的品牌 —— “健康選擇”冷凍食品。 1979~1995年，該公司共完成了 140多項收購。 1982~1990年，公司進入成品海鮮、瘦肉和冷凍食品領(lǐng)域，造就了美國一批最有名的品牌。198年