【正文】 大區(qū)基本沒有業(yè)務和管理職能，主要責任是防范風險 和協(xié)調，總部的核心職能是支持和服務一線 ? 交叉管理： 每一崗位既接交上層對應職能部門的指導，又要服從經(jīng)理的領導，分公 司經(jīng)理擁有除財務之處的所有人員的人事任免權 ? “經(jīng)營型”體系： 區(qū)域組織不僅承擔營銷職能，同時還承擔經(jīng)營的責任，銷量和利潤并重 ，建立綜合型考核體系 (如對分公司經(jīng)理，考核人均回款率、回款總量、 任務完成率、完全周轉、銷售費用、毛利等 6大指標 ) 缺點 ? 區(qū)域組織擁有極大的靈活性，對市場可以進行快速的反應 ? 很強的市場經(jīng)營功能 ? 清晰的責、權、利劃分 ? 有利于發(fā)揮協(xié)同作戰(zhàn)能力 ? 營銷費用高，人員太多 ? 對人員的溝通，協(xié)調等素質要求很高，？？會出現(xiàn)“多頭領導”的局面 ? 難于控制，風險較大 SHA4301052270611Sales Organization 51 海爾推行 ―矩陣管理、重心下移 ‖的營銷組織體系，在總體框架和區(qū)域組織上都實行矩陣式結構 (1) 海爾營銷組織總體框架 海爾集團 產(chǎn)品事業(yè)部 物流本部 商統(tǒng)本部 資金流本部 海外市場推進部 企劃部 廣告部 顧客服務部 財務部 工程部 人力資源部 工貿(mào)公司 工貿(mào)公司 工貿(mào)公司 工貿(mào)公司 工貿(mào)公司 工貿(mào)公司 工貿(mào)公司 工貿(mào)公司 工貿(mào)公司 華北事業(yè)部 東北事業(yè)部 西北事業(yè)部 華東事業(yè)部 華南事業(yè)部 中南事業(yè)部 西南事業(yè)部 山東事業(yè)部 SHA4301052270611Sales Organization 52 海爾推行 ―矩陣管理、重心下移 ―的營銷組織體系，在總體框架和區(qū)域組織上都實行矩陣結構 (2) 海爾營銷組織區(qū)域組織結構 華東事業(yè)部 綜合部 資金流本部 江蘇工貿(mào) 江西工貿(mào) 江蘇工貿(mào) 安徽工貿(mào) 浙江工貿(mào) 區(qū)域 A 區(qū)域 B 營銷代表 營銷代表 營銷代表 營銷代表 ？？產(chǎn)品經(jīng)理 空調產(chǎn)品經(jīng)理 電視產(chǎn)品經(jīng)理 其他類經(jīng)理 直銷員 直銷員 直銷員 直銷員 綜合部 儲運 策劃 市場營銷 人力資源 工程 其他 區(qū)域業(yè)務 產(chǎn)品業(yè)務 信息員 信息員 信息員 信息員 * *：虛線代表業(yè)務指導 SHA4301052270611Sales Organization 53 優(yōu)點 海爾的營銷組織有利于貼近市場終端，但同時也帶來管理難度上升、組織臃腫等問題 案 例 分析 海爾營銷組織的特點 ? 矩陣管理： 企劃部、廣告部、顧客服務部、財務部、工程部通過八大事業(yè)部派 駐人員向工貿(mào)公司下達任務，收集信息，并負責審核八大事業(yè)部的 政策宣傳、貫徹與執(zhí)行控制情況 ? 內(nèi)部優(yōu)化： 企劃部負責對商流、本部所有部門的管理體系進行審核和評價，對 于體系問題有權責成整改 ? 費用整合： 本部廣告 — 整個形象，活動，工貿(mào)公司 — 當?shù)卮黉N活動， 資源共享： 產(chǎn)品事業(yè)部 — 新產(chǎn)品上市推廣 ? 雙重管理： 財務與人事系統(tǒng)受商流本部與集團相應本部雙重領導 ? 物流整合： 物流本部負責儲運，并指導工貿(mào)公司儲運工作，但沒有行政管理、 考核權 缺點 ? 組織扁平化，反應速度快 ? 地區(qū)決策權力大，有利于區(qū)域營銷 ? 貼近市場，終端強化 ? 目標管理為主，目標量化，分解可行，考核嚴格，考核體系較為科學 ? 人財物分配有利于終端營銷 ? 管理系統(tǒng)分割，交叉管理難度大 ? 人員費用大，組織體系龐大 ? 過分要求量化，脫離實際 ? 人員激勵多為免激勵，人員積極性受挫 SHA4301052270611Sales Organization 54 康佳采用的是 ―有線型 ‖營銷組織體系，并建立獨立的市場部門來強化營銷功能 康佳集團 電器事業(yè)部 銷售管理部 用戶服務中心 銷售財務 生產(chǎn) 研發(fā) 銷售公司 市場部 *：虛線代表業(yè)務指導 戰(zhàn)略 企劃 采購 企業(yè)文化 行政 學院 財務中心 總裁辦 海外業(yè)務 移動事業(yè)部 財務 6大片區(qū) 分公司 (60個 ) 市場策劃 業(yè)務 財務 用戶服務 零售推廣 SHA4301052270611Sales Organization 55 康佳更加強調放權操作，以提升對市場的反應速度 康佳區(qū)域分公司經(jīng)理的權力 ? 人事：除財務人員以外，可以對任何人員進行任免，可以根據(jù)業(yè)務需要招聘或減少人員 ? 營銷 對于全年度促銷預算，可以進行制定全年度計劃，預算內(nèi)的方案可自行批準，向上備案 總部戴帽下達的營銷資源和促銷方案有提出修改的權力 對于預算內(nèi)的市場基礎建設 (燈箱、門頭、展柜 )可以自行決定 ? 貨源：分公司上報要貨計劃，其中前兩個星期的計劃分公司下能變更，總部也必須滿足該分公司的要求 ? 價格：總部給出紅線價，分公司可加價銷售，不能低于紅線價，加價創(chuàng)收部分完全由分公司自由支配 ? 分配：擁有對本分公司人員薪酬的絕對分配權 ? 政策： 根據(jù)總部的指導方案，可以調整該區(qū)域銷售政策 可以調節(jié)客戶個人激勵資源的分配 SHA4301052270611Sales Organization 56 ―矩陣式 ‖組織結構在短期之內(nèi)還很難適應于長虹的實際狀況 控制體系 ? 長虹彩電處于成熟期市場，強調”精耕細作“以求量和利潤的上升，而不是盲目擴張，控制和靈活同等重要 ? ”矩陣式“組織將增加監(jiān)控和防范風險的難度 人員要求 ? 要求一線人員具有很強的溝通、協(xié)作意識，長虹目前許多營銷人員還不能充分滿足這一條件 ? 總部現(xiàn)有的管理人員還不能迅速適應”交叉管理“的模式 ? 權心重心下移后，還要求一線人員都具有良好的敬業(yè)態(tài)度，而不是以權謀私 費用壓力 ? 人員擴張，部門增加，導致費用壓力上升 ? 增加對長虹利潤指標的壓力 管理文化 ? “集權式“的管理文化，強調條線管理，短期內(nèi)很難適應以協(xié)調為主的文化 ? ”命令型“管理風格的轉變，還需要較長的時間 改革幅度 ? 從目前組織結構轉變?yōu)椤熬仃囀健苯M織結構，職能、權力、流程、考核和監(jiān)控體系都需要重新設計 ? 大規(guī)模地調整對銷售短期內(nèi)會帶來較大影響 ? 不符合長虹高層提出的“和緩變革，平穩(wěn)過渡”的要求 實施“矩陣式”組織結構的困難 SHA4301052270611Sales Organization 57 羅蘭 ?貝格建議長虹在現(xiàn)有營銷體系上建立起 ―五大平臺 ‖ 核心營銷職能 管理層 職能定位 總部 ? 負責全國性策略、計劃、年度目標等重大事項的決策 ? 負責提供迅速、及時地營銷支持服務，全面支持區(qū)域隊伍的營銷工作 ? 負責內(nèi)部管理和建設 ? 負責對一線隊伍提供業(yè)務指導 ? 日常性、區(qū)域性業(yè)務決策權力下放 營銷決策與支持平臺 大區(qū) ? 負責對本區(qū)域的市場、財務風險、隊伍建設等進行監(jiān)控 ? 以防范和控制風險為工作目標 ? 對管理處和分公司提供業(yè)務指導 營銷監(jiān)控平臺 管理處 ? 區(qū)域決策中心，在預算體系下，負責對本區(qū)域的日常性業(yè)務進行決策 ? 負責本區(qū)域的銷售隊伍建設、人事管理、薪酬分配等內(nèi)部管理事宜 ? 負責區(qū)域產(chǎn)品管理、市場策劃等重點營銷職能的建設 ? 負責制定本區(qū)域的營銷策略和總體操作思路、總體營銷預算 ? 負責指導和協(xié)調下屬各分公司的？體業(yè)務 營銷管理平臺 分公司 ? 負責本區(qū)域的銷售業(yè)務操作 ? 負責本區(qū)域的促銷執(zhí)行和賣場管理 營銷執(zhí)行平臺 制造和 各開發(fā)系統(tǒng) ? 負責協(xié)助營銷部門進行產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品推廣、產(chǎn)銷銜接 ? 負責按照營銷部門的成本要求組織生產(chǎn) 營銷服務平臺 SHA4301052270611Sales Organization 58 ―五大平臺 ‖的核心目的在于推動長虹營銷組織從 ―控制型管理 ‖轉向 ―授權型 ‖管理 領導風格 管理方法 決策制定 分公司作決策 總部作決策 權威型 命令型 告知型 顧問型 合作型 控制型管理 授權型管理 例外管理 財務目標管理 下屬的決策權很小 通過預算制定以及目標管理來控制，但不作直接影響 各自出順預算，經(jīng)總部批準后即生效，下屬承擔更多的職責 SHA4301052270611Sales Organization 59 羅蘭 ?貝格建議長虹營銷組織的市場營銷功能有選擇地按產(chǎn)品分開， … 品牌宣傳 品牌廣告 產(chǎn)品策劃 產(chǎn)品管理 賣場宣傳 促銷 (指導 /？？ ) 信息研究 功能 機構 營銷總部 管理處 分公司 業(yè)務員 促銷員 合并 按產(chǎn)品分開 在局部地區(qū)分開 SHA4301052270611Sales Organization 60 … ，同時，運用整合的銷售及銷售支持功能 銷售 訂單處理 財務 行政人事 審計 /稽查 物流 售后服務 功能 機構 營銷總部 管理處 分公司 業(yè)務員 促銷員 合并 按產(chǎn)品分開 在局部地區(qū)分開 大區(qū) SHA4301052270611Sales Organization 61 長虹目前所經(jīng)營？？產(chǎn)品的分銷渠道存在明顯差異 … 不同產(chǎn)品的銷售終端類型 長虹彩電和空調的銷售渠道？？率 長虹彩電和空調的銷售渠道？？率 不同產(chǎn)品的銷售終端類型 彩電 空調 視聽產(chǎn)品 電池 大型百貨商店 大型電器城 普通電器商店 家電連鎖店 單一品牌專賣店 產(chǎn)品專營店 專業(yè)市場 超市 連鎖商店 雜貨店 其它 最重要 最不重要 40%6%2023年彩電客戶 2023年空調客戶年度開單 7853 1200 SHA4301052270611Sales Organization 62 … ，同時各個產(chǎn)品還具有各自的特點，專業(yè)化較強 彩電 空調 視聽產(chǎn)品 電池 產(chǎn)品 ? 成熟型產(chǎn)品 ? 半成品 ? 季節(jié)性強 ? 成品 ? 更新速度快 ? 成品 ? 快速消費品 消費群 ? 家庭消費者 ? 大眾群體 ? 家庭消費為主 ? 集團消費接近 10% ? 集中在中高收入者 ? 家庭消費為主 ? 城鎮(zhèn)居民為主體 ? 家庭消費 /個人消費 ? 城鎮(zhèn)消費群體為主 市場 ? 覆蓋全國所有省市的一、二、三級市場 ? 集中在較富裕和天？地區(qū) ? 主要集中在一、二、三級市場 ? 主要集中在一、二、三級市場 ? 覆蓋全國所有省市 ? 人口稠密度影響市場容量 主要競爭者 ? 長虹 ? 康佳 ? TCL ? 合資品牌 ? 格力 ? 美的 ? 海爾 ? 春蘭 ? 長虹 ? 萬利達 ? 金正 ? 新科 ? 步步高 ? 先科 ? 金霸王 ? 超霸 ? 勁量 ? 南孚 ? 雙鹿 SHA4301052270611Sales Organization 63 各個區(qū)域市場的重要程度存在明顯的差異 … 彩電區(qū)域市場容量結構 (2023年 ) 空調區(qū)域市場容量結構 (2023年 ) 35%15%52%45%13%40%33 2596 省份 市場容量 (單位：萬臺 ) *：東北三省合并為一個單位，西北五省合并為一個單位 20%49%40%40%40%11%23* 983 省份 市場容量 (單位：萬臺 ) (5個 ) (15個 ) (13個 ) (5個 ) (9個 ) (9個 ) SHA4301052270611Sales Organization 64 … 同時，各個區(qū)域市場在消費習慣等方面也具有各自的特點 消費習慣 產(chǎn)品結構 競爭格局 商業(yè)環(huán)境 推廣方式 客戶結構 區(qū)域市場的差異 SHA4301052270611Sales Organization 65 市場環(huán)境的要求：營銷組織應該具備 ―層次清晰、反應靈活、功能完善、協(xié)同有力 ‖的特點，同時適應不同產(chǎn)品的專業(yè)特性和不同地區(qū)的差異 專業(yè)化 ? 針對不同產(chǎn)品的專門策略和策劃 ? 針對不同產(chǎn)品的 協(xié)調有力 ? 合理輻度的專業(yè)化分工，既分工明確，又有強大的協(xié)同能力 ? 目標統(tǒng)一的考核體系而不是相互沖突的部門考核體系 功能完善 ? 從單純的銷售功能向完整的營銷功能方面轉變 ? 品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品合理、信息研究等功能越來越重要 反應靈活 ? 重心下移，培養(yǎng)快速、準確的市場反應能力 ?