【正文】 資料來源：虞有澄 ， 《 我看英特爾 ——華裔副總裁的現(xiàn)身說法 》 ， 北京：三聯(lián)書店 ， 1996年 。 在上過這門課之后 ，我決定以后在評估部屬時 ， 除了我和其他高級主管的意見之外 ， 也引用部屬的同儕以及他的部屬們對他的建議 ， 讓評估效果有更多面的答案 。 ? 在英特爾內(nèi)部積極推行的績效評估方法 ， 過去一向都僅以主管作為評估者 ， 通常這位主管會征求其他主管對這位員工的意見 ， 但這也只能代表以主管的角度來作評估 。 未能得到員工普遍參與和認(rèn)同的績效評價體系設(shè)計是無法達(dá)到其預(yù)期目的的 ， 因此整個設(shè)計過程必須是開放性和透明的 。 績效評價體系的設(shè)計 ， 不僅僅是為了員工收入分配提供數(shù)量依據(jù)；更為重要的是 ， 績效評價體系的結(jié)構(gòu)將最終會對組織內(nèi)個體行為產(chǎn)生導(dǎo)向性效果 。 3． 考評結(jié)果應(yīng)及時地反饋給個人 ， 以利于他們的自我改進(jìn) 。但是如果工作表現(xiàn)差的工作人員感到他們所面臨的問題是管理不善造成的，如缺少資源、缺少足夠的訓(xùn)練、或計劃的時間安排不太現(xiàn)實，他們將對任何旨在提高他們工作努力程度的措施相對抗 ,這種反應(yīng)將使得管理層可能會認(rèn)為他們最初的判斷是正確的，他們會采取更加嚴(yán)厲的措施去督促員工。 績效審計可以反映企業(yè)創(chuàng)新活動中存在的問題 ， 但無法完整地揭示問題產(chǎn)生的原因 ， 而這正是過程審計所要解決的 。 A. N. Chester(1995)強調(diào)研究開發(fā)職能的評價應(yīng)通過這樣的措施來保證其有效性 ，也就是把激勵建立在或者是客觀的指標(biāo)或者是來自于研究開發(fā)部門之外的評價之上 。 ? 對于短期產(chǎn)品開發(fā)所適用的評價指標(biāo)對于更為長期的研究項目往往是不恰當(dāng)?shù)模? ? 產(chǎn)出率指標(biāo)本身并不會導(dǎo)致促進(jìn)個體改進(jìn)產(chǎn)出效率的過程出現(xiàn)。當(dāng)公司的技術(shù)共同體在測度過程中扮演著重要的角色， CEO就無法確切地相信測度結(jié)果的有效性。但是，利潤作為一種事后指標(biāo)必然是反映整個創(chuàng)新過程中的效率，而在這個創(chuàng)新過程中，研究開發(fā)僅僅是其中一個較小的部分。但是，如果從產(chǎn)品族的角度來考慮，產(chǎn)品平臺往往需要很長的一段時間來形成，但在此產(chǎn)品構(gòu)架基礎(chǔ)上產(chǎn)生的衍生產(chǎn)品，它們的開發(fā)周期和進(jìn)入市場的時間將大大縮短。然而事實上，這種做法存在很大的缺陷，它實質(zhì)上只是反映出項目經(jīng)理的預(yù)測質(zhì)量，而精確的項目估計 /預(yù)測并不必然表明新產(chǎn)品開發(fā)項目在技術(shù)和市場上的成功（ Meyer and Utterback, 1995）。 現(xiàn)有創(chuàng)新績效評價存在的普遍缺陷 ? 人們普遍采用一些反映創(chuàng)新績效的投入產(chǎn)出指標(biāo)，事實上這種做法存在的突出問題就是在很大程度上忽略了創(chuàng)新能力和創(chuàng)新過程在企業(yè)創(chuàng)新評價中的重要意義； ? 局限于靜態(tài)評價，未能較好地把創(chuàng)新活動的動態(tài)性納入評價； ? 對一些貨幣化定量指標(biāo)過于關(guān)注，忽視了技術(shù)創(chuàng)新活動的戰(zhàn)略意義?！? ? 美國 IRI(Industrial Research Institute)對 248位負(fù)責(zé)研究開發(fā)的高級經(jīng)理調(diào)查發(fā)現(xiàn)，測度和改進(jìn) RD產(chǎn)出率與有效性仍然是一個很值得注重的問題。 （ 5） continuous improvement。 （ 3） munications。 GM Hughes Electronics (6) STEP 5 中央研究實驗室的評價還有其它一些方面： （ 1） performance on external RD contracts。 （ 1） 如果 CRP80%， PR=0%； （ 2）如果 80%CRP100%， PR=70100%； （ 3）如果 100%CRP125%， PR=100150%； （ 4）如果 125%CRP， PR=150%。 STEP 2 中央研究績效 （ CRP， 采用百分制 ， 如達(dá)到目標(biāo)則取值為 100%） 用三個相等權(quán)重的因子來計算： （ 1） 技術(shù)卓越度 (Technical Excellence)：由外部專家小組對研究水平進(jìn)行評價； （ 2） 事業(yè)部目標(biāo) (Business Unit Objectives)：由各個事業(yè)部進(jìn)行評價； （ 3） 一般管理目標(biāo) (General Management Objectives)：這些目標(biāo)包括 RD與間接費用預(yù)算情況 、 企業(yè)分散化目標(biāo)等 ， 由公司財務(wù)部門與公司特定部門進(jìn)行評價 。 GM Hughes Electronics (4) 中央研究機(jī)構(gòu)的績效測度與激勵 STEP 1 在休斯電子中央研究實驗室的員工激勵方面 ， 員工被劃分管理人員與非管理員工 (研究開發(fā)人員 、 技術(shù)支持人員 )兩大類 。 中央研究實驗室必須在這個過程中起到有效的橋梁作用 。 GM Hughes Electronics (3) 技術(shù)定位 （ Technological Focus） (1)事業(yè)部通常需要那些可以在 12年之內(nèi)很容易整合到系統(tǒng)當(dāng)中的技術(shù) ， 或者至少是工程化產(chǎn)品原型 (engineering prototype)。為提高事業(yè)部在中央研究上的影響力 ， 休斯電子把研究開發(fā)經(jīng)費劃分為兩部分 ，15%撥給各事業(yè)部 ， 由它們決定投給中央研究的項目 ， 但這筆資金只能用于投入到中央研究當(dāng)中；而其余的 85%則由公司直接撥給中央研究實驗室 。 GM Hughes Electronics (2) 配對原則 (Matching Principle) 對于一些特定的技術(shù)類型和研究領(lǐng)域 ， 采取 “ 配對原則 ” 進(jìn)行管理 ， 也就是說 ， 對來自公司的研究開發(fā)經(jīng)費資助要求有相應(yīng)的事業(yè)部研究開發(fā)經(jīng)費相匹配 ， 這將會產(chǎn)生兩方面的效果 : (1)首先從事業(yè)部的角度而言 ， 這將有助于加強事業(yè)部對公司技術(shù)發(fā)展的參與 ， 并把技術(shù)成本觀念引入到事業(yè)部中； (2)從公司中央研究的角度而言 ， 這有助于樹立一種 “ 內(nèi)部用戶 ” (internal customer)的觀念 ， 使得中央研究更符合事業(yè)部的需要 。 總體構(gòu)架 （ Managerial Framework） (1) 中央研究實驗室在事業(yè)部的指導(dǎo)下選擇研究開發(fā)資源和項目； (2) 把中央研究實驗室員工的收入與整個中央研究的績效聯(lián)結(jié)在一起 。 其中 ， （ 1） 大約 95%的研發(fā)經(jīng)費分布在各事業(yè)部 、 子公司和關(guān)聯(lián)企業(yè) ， 用于產(chǎn)品 、 系統(tǒng)和制造過程的開發(fā)； （ 2） 大約 5%的研發(fā)經(jīng)費投入中央技術(shù)研究院 ， 用于研究 、 基礎(chǔ)性開發(fā)和高級生產(chǎn)技術(shù)的研究與開發(fā) 。 – Internal market voice of customers ? 創(chuàng)新資源的共享 – 各個 SBU之間核心能力和核心資源之間的共享問題 – 建立公司層次與 SBU層次之間技術(shù)資源的有償共享問題 ? 創(chuàng)新機(jī)會的把握 – 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制的建立 CASE: Siemens Co. Mission for Siemens Central Labs （ 1） 與事業(yè)部一起為公司的未來努力 ， 以及提升公司的競爭力； （ 2） 作為事業(yè)部的合作伙伴； （ 3） 在公司執(zhí)行長官委員會 (Corporate Executive Committee)指導(dǎo)下運作 ， 并且由西門子創(chuàng)新和技術(shù)委員會 (Siemens Innovation and Technology Committee)提供咨詢建議 。 ? 財務(wù)資源的節(jié)約 – 在預(yù)算約束條件下，如何使 SBU有積極性去節(jié)約技術(shù)經(jīng)費？ – 如何避免技術(shù)預(yù)算追加時出現(xiàn)的“投入陷阱”問題。 中央研究機(jī)構(gòu)與事業(yè)部之間的均衡（ 2） ? 目 標(biāo) ： 在公司層次與事業(yè)部層次之間建立起一種把 “ 技術(shù)驅(qū)動 ” 與 “ 市場拉動 ” 機(jī)制有效結(jié)合起來的均衡體制 ? 企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新資源的配置：內(nèi)部市場機(jī)制 ? 企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新利益的分享機(jī)制 ? 技術(shù)戰(zhàn)略一致性 – SBU之間的 Bargain Tradeoff問題 – 技術(shù)定位 ： 公司中央研究部門集中于共同的關(guān)鍵技術(shù)以及競爭前技術(shù)（ prepetitive technologies），事業(yè)部層次則集中于商業(yè)化技術(shù)應(yīng)用以及技術(shù)支持。 雖然公司在作出往海外轉(zhuǎn)移后的兩年內(nèi)業(yè)績很好 ， 但此后企業(yè)業(yè)績不斷下降 。 (Prahalad and Hamel,1990)。 ? 西方企業(yè)解決 designmanufacturing界面問題的四種普遍作法 （ 1） manufacturing signoff （ 2） integrator方法 ： （ 3） productprocess design department （ 4） crossfunctional teams 中央研究機(jī)構(gòu)與事業(yè)部之間的均衡（ 1） ? 事業(yè)部制 (Business Unit/Strategic Business Unit) (1) Sloan認(rèn)為 ， 事業(yè)部管理體制的基本原則就是將 “ 戰(zhàn)略制訂與行政管理分開 ” ； (2) 事業(yè)部制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)； (3) 各事業(yè)部作為利潤中心運作； (4) 公司總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略