【正文】 的供應商一般選擇 2~3家 (根據(jù)評分的結(jié)果確定 )? 根據(jù)供應商的等級確定供貨比例– 如果選擇的供應商分別屬于 ABC級供應商，則供貨比例可按照70~80%： 20~30%： 0的差異化比例確定– 如果沒有 A級的供應商，則應調(diào)整比例結(jié)構(gòu) (如： 50： 30： 20)，并通過尋找新的供應商或培養(yǎng)有潛力的供應商來實現(xiàn)差異化管理? 每一項得分均需要有足夠的數(shù)據(jù) /資料加以支撐，并隨打分結(jié)果一起提交? 評分由戰(zhàn)略采購經(jīng)理、質(zhì)量工程師、成本工程師、研發(fā)工程師組成的小組以研討會的形式公開進行? 對于不能明確作出評分決定的項 (如：數(shù)據(jù)不足等 )，由小組討論后確定，并作補充說明說明 60 因素 “總體情況 ”反映供應商的整體能力總體情況： 100分 (15)1因素 主要指標 評分標準 評分人 主要指標 評分標準 評分人總體情況1. 企業(yè)知名度(30)2. 供貨能力(20)3. 地理位置(15)A 相關領域的國際知名企業(yè) 30B 相關領域國際知名企業(yè)在 中國的合資企業(yè) 20C 相關領域的國內(nèi)知名企業(yè) 20D 以上都不是 0A 具備全系列供貨能力 20B 具備部分產(chǎn)品的供貨能力 10C 僅具備少量產(chǎn)品的供貨能力 0A 200公里以內(nèi) 15B 1000公里以內(nèi) 10C 1000公里以外 54. 市場地位(15)5. 管理層的穩(wěn)定性 (10)6. 市場接受程度 (10)A 占相關市場的市場份額 15在 10%或更高 B 占相關市場的市場份額 5在 5~10% C 占相關市場的市場份額 0在 5%以下 A 非常穩(wěn)定 (2年內(nèi)無大的 10變動或權(quán)有 1次變動 ) B 穩(wěn)定 (1年內(nèi)無大的變動 ) 5C 不穩(wěn)定 (1年內(nèi)變更 2次或 更多 0A 相關產(chǎn)品有向國內(nèi)外知 10名企業(yè)供貨B 相關產(chǎn)品沒有向國內(nèi)外知 0名企業(yè)供貨戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理 61 因素 “生產(chǎn)制造 ”反映供應商生產(chǎn)的軟、硬件基礎生產(chǎn)制造： 100分 (15)2因素 主要指標 評分標準 評分人 主要指標 評分標準 評分人生產(chǎn)制造1. 生產(chǎn)能力(25)2. 生產(chǎn)技術和設備 (30)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力是否能滿足目前？？的訂單A 完全滿足 (100%) 15B 不滿足 0未來生產(chǎn)能力的擴張有無潛力A 有 10B 否 (請附詳細說明 ) 0關鍵工序使用工藝的新舊程度得分 =10X已使用年限 5年以下的設備 /生產(chǎn)線產(chǎn)生的銷售額 占總銷額的比重A 80~100% 5B 60~70% 3C 50% 0關鍵工序采用設備的先進程度得分 =15X3. 可靠性 (25)4. 生產(chǎn)員工的素質(zhì) (10)5. 生產(chǎn)制造過程文件的完備性 (10)產(chǎn)品生產(chǎn)線的一次合格率 (行業(yè)通常水平 )A 高于行業(yè)通常水平 (+ 5%以上 ) 25B 接近行業(yè)通常水平 (177。? 資源 消耗? 合同 期限? 成本 結(jié)構(gòu)? 質(zhì)量協(xié)議? 客戶 服務 59 各項指標均以 100分制進行打分，再計算加權(quán)平均值，并根據(jù)得分確定供應商的等級計算方法 結(jié)果供應商總得分 = 100(R總體情況 ?15+ R生產(chǎn)制造 ?15+ R研究開發(fā) ?15+ R質(zhì)量管理 ?20+ R物流交貨 ?15+R原材料采購 ?5+ R生態(tài) ?5+ R合作 ?10)供應商 等級 劃分? 85~100： A級 供應商? 70~84： B級供應商? 55~69： C級供應商? 42~54： D級供應商? 42分以下，不予考慮的供應商供應商的供貨安排? 每種 的數(shù)目? 頻繁地詢價、選擇供應商、簽合同? 單一產(chǎn)品的供應商數(shù)量多? 供貨的供應商不穩(wěn)定? 合同期比較短 (如： 1個月 )? 相對較長期的合同 (3個月、半年、 1年 )? 價格相對穩(wěn)定 (合同期內(nèi) )? 集中于幾個實力較強的供應商身上，并建立良好的長期伙伴關系1234 48 對 C類產(chǎn)品和部分 B類非關鍵產(chǎn)品管理的目標是實現(xiàn) “供應商管理庫存 ”的采購模式現(xiàn)狀? 分析需求和計劃– 根據(jù)生產(chǎn)計劃進行發(fā)，核算每一個產(chǎn)品的需求? 處理例外事件– 短期內(nèi)的計劃調(diào)整? 下訂單 /供貨計劃安排– 每月 (半月 )的訂單– 通過電話、傳真、 EMS傳遞? 支付 /結(jié)算– 每一筆支付 /結(jié)算目標 (“供應商管理庫存 ”)? 由供應商根據(jù)需求來安排供貨計劃– 根據(jù)最高 /最低的庫存水平限制決定供貨安排? 自動地傳送消耗情況和預測– 近期通過傳真或者電子郵件，未來能過 Inter? 每月搜集信用單據(jù)– 庫存屬于供應商，以領用數(shù)量作為支付 /結(jié)算的基礎– 供應商核對發(fā)票? ？？提供倉庫 (免費或以有競爭力的價格 )給供應商C類產(chǎn)品的管理 49 “供應商管理庫存 ”通過實施流程方案三：長期供貨標準合同可以實現(xiàn)及時供貨(JIT， Justintime)和零庫存的目標供應商 庫房 ？？的生產(chǎn)線“供應商管理庫存 ”的運作模式領料區(qū)IIIIIIVIIVVVII? 與供應簽訂長期供貨標準合同? 供應根據(jù)最低、最高庫存的要求和滾動生產(chǎn)計劃決定供貨計劃和安排生產(chǎn)? 庫房內(nèi)的產(chǎn)品屬于供應商，領料時才發(fā)生購買行為? 每個供應商能獲得自己的庫存數(shù)據(jù)? 庫存由？？統(tǒng)一管理? 實時地根據(jù)各生產(chǎn)線的生產(chǎn)安排進行配送? 避免運輸車隊的交叉而導致的 效率損失? 快速反應說明供應商 I供應商 II供應商 III生產(chǎn)線 I生產(chǎn)線 II生產(chǎn)線 IIIIIIIII… … I II V VI IVI II III VI IVI II III VI 50 可以通過目前比較適合 “供應商管理庫存 ”模式的 C類產(chǎn)品的試點來逐步推廣應用產(chǎn)品種類條件完全具備 基本具備，尚需改善 尚不具備條件 1)包含部分 B類產(chǎn)品? 油墨? 化學試劑? 座? 等C類產(chǎn)品 1)實行 “供應商管理庫存 ”的可行性分析 51 簡單、標準化的采購流程可以大大節(jié)省 C類產(chǎn)品的采購時間和流程成本供應商選擇、訂立長期的合同 供應計劃安排和實施 支付和結(jié)算C類產(chǎn)品的采購流程采購控制? 選擇和評價供應商、確定供應商(1~2家 )? 簽訂長期的供貨合同 (價格、質(zhì)量、付款、結(jié)算 )? 與供應商一起確定最高 /最低的安全庫存? 業(yè)務員把年、季、月、日的需求計劃提供給供應商? 供應商根據(jù)需求計劃，并在最高 /最低庫存的約束下自己安排配送計劃? 供應商可以獲得庫存數(shù)據(jù)? ？？從集中庫領取時才發(fā)生采購行為，以領取的的時點做好付款結(jié)算的時間起點? 月度的結(jié)算? 質(zhì)量協(xié)議的執(zhí)行情況 (產(chǎn)品質(zhì)量檢驗 /下線合格率 )? 最高 /最低庫存線的執(zhí)行情況? 與？？的配合情況 (如：緊急訂貨等 ) 52 長期供貨標準合同的物流實現(xiàn)還可以通過 “交叉站臺 ”和 “直配 ”兩種方式進行“交叉站臺 ”的物流模式 “直配 ”的物流模式? 供應商在生產(chǎn)的當天往生產(chǎn)線配貨 持續(xù)補貨? 貨物在 “交叉站臺 ”倉庫上不停留? 供應商的生產(chǎn)節(jié)奏與？？的生產(chǎn)節(jié)奏相匹配? 供應商獲得各生產(chǎn)線每月、周、日的需求計劃安排? 供應商直接配上生產(chǎn)線? 適用于供應商與生產(chǎn)線 1對 1的方式? 供應商獲得相應生產(chǎn)線的月、周、日需求計劃安排供應商 I供應商 II生產(chǎn)線 I生產(chǎn)線 IIIIIIIIIIII供應商 III 生產(chǎn)線 III生產(chǎn)線 I生產(chǎn)線 IIIIIIII供應商 I供應商 II供應商 IIIII IIIIII生產(chǎn)線 IIIIII 53 通過鑒定較長期的標準合同，可以縮短內(nèi)部的采購流程時間，從而部分達到縮短采購周期的目的采購流程時間的縮短[天 ]? 流程中存在不必要的環(huán)節(jié)，如：調(diào)度? 每一筆合同均需要詢價、談判、選擇供應商? 訂單的處理程序比較繁煩，需要與供應商反復簽字確認 需求 分解 核算調(diào)度 貨源 確定 訂單 生成 訂單 確認現(xiàn)在將來? 流程比較精簡? 訂單根據(jù)標準合同的內(nèi)容生成，訂單很大程度上僅充當要貨單的作用? 訂單不需要反復確認? 可以縮短采購周期約 12~14天生產(chǎn)計劃2~32~372~33~4 16~20 需求 分解 核算調(diào)度 貨源 確定 訂單 生成 訂單 確認生產(chǎn)計劃2~32~3 4~6 54 供應商評價和管理體系建議 55 優(yōu)先分供方首先必須改變原有的 “合格分供方 ”的思維模式，而采取 ABC的管理方式現(xiàn)有分供方管理思路： “合格分供方 ” 理想的管理方式： ABC分供方管理特點? 供應商的資格認定著眼于 “合格與否 ”? 供應商數(shù)量多? 具體給哪個供應商下訂單的權(quán)力掌握在采購人員手上特點：? 通過多因素評估和比較對供應商進行排序，選擇最佳分供方? 供應商數(shù)量少? 供應關系相對穩(wěn)定且可以 控制 缺點：? 供應商的數(shù)量無法加以控制? 供應商的情況掌握不全? 每次合同的供應商選擇浪費許多精力、時間? 實際供貨不一定是最優(yōu)的分供方優(yōu)點：? 保證實際供貨的是最佳的分供方 ? 長期的合同可以實施? 流程得以簡化 模式：實際供貨商合格分供方技術上是否合格？質(zhì)量上是否合格？標準一標準二標準三采購人員通過價格比較進行選擇模式：供應市場ABC類分供方量化的指標體系 多因素評估和比較分供方 類型 描述 供貨比例IIIIIIABC最佳的分供方合適的分供方某種條件下合適的分供方大部分 (如： 70%)一部分 (如： 30%)正常情況下不供貨供應市場 56 對供應商的評估將涵蓋八大因素，并以量化的打分方式對供應商進行全面評價八大因素 擬采取的評估方式 1)? 各因素細化為多項指標，每項指標賦予一定的分值和評分的標準? 供應商評估由技術、戰(zhàn)略采購、質(zhì)量工程師、成本工程師所組成的小組一起開研討會確定? 評估的結(jié)果為 ABC類分供方的確定? 評估必須撰寫總結(jié)報告，與結(jié)果一起報部長審批，其結(jié)果再抄送技術、質(zhì)量、生產(chǎn)部門公司總體情況合作生產(chǎn)物流研發(fā)采購生態(tài)質(zhì)量體系? ? ? 1) 尚在討論中，具體指標在 11月 15日提交 57 根據(jù)重要性的程度，八大因素分別賦予不同的分值，并細化為多項指標 (1)權(quán)重和細化指標評價因素 權(quán)重 細化指標總體情況生產(chǎn)制造研究開發(fā)質(zhì)量管理123415151520? 企業(yè) 知 名 度? 供 貨 能力? 地 理 位置? 市場 地 位? 管理 層 的 穩(wěn)定 性? 市場 的 接受 程度? 生產(chǎn) 能力 (現(xiàn) 有 /潛 在 )? 生產(chǎn) 技術 和 設備? 可 靠 性? 生產(chǎn) 員 工 素 質(zhì)? 過程 文件 的 完備 性? 研發(fā)業(yè)績? 技術 開發(fā) 手段 的 先進性? 樣品? 技術 參數(shù)? 技術 資料 的 完備 性? 客戶服務? 質(zhì)量體系認證情況? 質(zhì)量 過程 控制? 質(zhì)量改進計劃? 產(chǎn)品質(zhì)量? 客戶服務 58 根據(jù)重要性的程度，八大因素分別賦予不同的分值，并細化為多項指標 (2)權(quán)重和細化指標評價因素 權(quán)重 細化指標物流和交貨原材料采購生態(tài)合作5678155510? 交貨? 運輸? 庫存? JIT的 可能? 供應商 管理? 原材料 的 使用? 原材料降低成本的可能和相關的改善計劃? 預警系統(tǒng)? 緊急訂單? 環(huán)境 認證? 環(huán)境 保護? 危險 的流程方案安排1) 具體是 ABC類產(chǎn)品分類表? 鋁板? 塑料? 優(yōu)質(zhì)紙張? A、 B類產(chǎn)品中除了適合方案一之外的其它產(chǎn)品 1)(閥門等 ) 47 未來的發(fā)展目標應該是絕大部分 A、 B類產(chǎn)品實現(xiàn)流程方案二或方案三 降低供應商的數(shù)量現(xiàn)在 未來 與主要供應商建立起戰(zhàn)略聯(lián)盟 加強供應市場的分析和預測 減少專用 均可以采取標準合同的方式采購設計流程AB合成 ABC三大類，五種類型的產(chǎn)品ABC產(chǎn)品分類瓶頸產(chǎn)品非關鍵產(chǎn)品? ！！A類產(chǎn)品核心產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品? ？？C類產(chǎn)品? 壓鑄件 ? 話筒? 油墨? 化學試劑? 膩子? 色圖料? 涂料? 玉米淀粉? 打包帶? 本包裝