【正文】 那么在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、蔓延。認為：如果有人打壞了一個建筑物的玻璃，而這扇窗戶又未得到及時的修補，別人就可能受到暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。后來，詹巴斗把車玻璃砸了個大洞，結果僅僅過了幾個小時，它就不見了。158為什么需要控制（目的、原因）破窗理論美國斯坦福大學心理學家詹巴斗曾做過這樣一項實驗：他找來兩輛一模一樣的汽車，一輛停放在比較雜亂的街區(qū)，另一停在中產(chǎn)階級社區(qū)。有組織有專司控制職能的組織機構或崗位 。有效的控制是建立在科學的計劃基礎之上的；控制工作本身也需要有計劃地進行。因此，控制是一項重要的管理職能。156管理的目的是有效地實現(xiàn)組織目標，為此就要進行計劃、組織、領導、控制。v激勵人的積極性的基礎在于了解被激勵者的內(nèi)在需求。v注重非經(jīng)濟性獎勵167。 年齡差異167。 各種理論167。v 需要層次論v ERG理論v 三種需要理論v 雙因素理論153過程型激勵理論v期望理論v目標設置理論v公平理論過程性激勵理論主要從激勵過程的各個環(huán)節(jié)去研究如何調(diào)動人的積極性。? 生性好爭且很自私，力求以最小的代價獲得最大的滿足。? 每個個體都受法律規(guī)章和倫理道德的制約。? 每一個人由于受社會教育的程度的不同和不斷地接受著社會的教育，因此處于不斷的變化之中。v組織的生命力來自于組織中每一個成員的熱忱 .v如何激發(fā)和鼓勵員工的創(chuàng)造性和積極性，是管理者所必須解決的問題。v知識豐富，容易取得人們信任，并由此產(chǎn)生信賴感和依賴感。v平時關心體貼下屬，與群眾的關系融洽，知道群眾的疾苦。v具有較強的業(yè)務能力，或者曾經(jīng)取得過輝煌的成就。v在工作中公正廉潔、講求信譽、追求事業(yè)、不斷進取。v對于日常性的工作分配，管理者通過合法的請求方式來行使支配權比用命令或強制的方式更有效。v批評和懲罰給人帶來的是不快的情緒體驗，會引起怨恨和敵意，要因人而已，注重方式方法。167。 人際交往的藝術167。144p領導藝術v領導下級的藝術167。 領導參與模型的決策方式? 獨裁方式 Ⅰ ：獨自決策? 獨裁方式 Ⅱ ：從下屬取得信息，再獨自決策? 協(xié)商方式 Ⅰ ：領導者個別接觸下屬征求意見，再自行決策? 協(xié)商方式 Ⅱ ：與下屬一起討論，再由領導者決策? 集體決策方式： 與下屬一起討論，再集體決定216。 提出者： Victor Vroom and Phillip Yetton216。 成就導向型領導 (Achievementoriented 參與型領導 (Participative 支持型領導 (Supportive 指示型領導 (Directive216。 隨著下屬由不成熟走向成熟，領導方式轉(zhuǎn)變的順序是：命令式 說服式 參與式 授權式142n路徑 目標模型 (Pathgoal model)216。 授權型：低工作低關系216。 說服型：高工作高關系252。 四種領導方式：252。 成功的領導是通過選擇適當?shù)念I導方式實現(xiàn)的，選擇的過程依下屬的成熟度而定216。 改變環(huán)境以適應領導者141n領導生命周期理論216。n 提高領導效能的方式有二：252。領導者的職權運用下屬的自由度領導者專斷地做出決策，并宣布執(zhí)行即可領導者作出決策，但要說服下屬予以執(zhí)行領導者作出決策，并根據(jù)下屬的問題進行解決領導者提出試驗性決策，可據(jù)下屬意見修改領導者提出問題，征求意見最后再作出決策領導者規(guī)定問題范圍，在范圍內(nèi)與下屬共決策領導者允許下屬在職權范圍內(nèi)自由行動138p菲德勒權變模型 (Fred Fiedler)n 對領導研究的注意力應更多地放在環(huán)境變量上，雖然不存在一種普遍適用的最佳領導風格，但在每種環(huán)境下都可以找到一種與該環(huán)境相適應的有效領導風格n 領導風格有二：任務導向型和關系導向型（通過 LPC: Leastpreferred coworker questionnaire測定）n 影響領導風格有效性的環(huán)境因素有三：上下級關系、職位權力、任務結構n 理論模型：把三種環(huán)境因素加以組合，得出八種不同的環(huán)境類型，找出不同環(huán)境下最適合的領導風格，如下頁圖所示：139n 菲德勒權變模型上下級的關系任務結構職位權力情景類型領導所處環(huán)境有效的領導方式好 差明確 不明確 明確 不明確強 弱 強 弱 強 弱 強 弱1 2 3 4 5 6 7 8有利任務導向型中間狀態(tài)關系導向型不利任務型關系導向型（高 LPC）任務導向型（低 LPC） 3為有利的環(huán)境， 7為中間狀態(tài)， 8為不利的環(huán)境140p菲德勒權變模型n 對于八種不同的環(huán)境來說，只要領導風格能與之相適應，都能取得良好的領導效果。結論：依靠獎懲調(diào)動員工積極性的管理方式已經(jīng)過時，民主管理是出路。協(xié)商式216。專制 權威式216。結果216。放任式領導 (Laissezfairestyle)216。結果216。專制式領導 (Autocratic有領袖魅力的領導者的個性特點：自信、遠見、清楚表述目標的能力、對目標的堅定信念、不循規(guī)蹈矩、變革、環(huán)境敏感性216。領導者的特質(zhì)是在實踐中形成的，可以培養(yǎng)216。有良心、可靠、勇敢、有責任心、自信、有理想、良好的人際關系、智力過人、健康等216。123p領導的權力n職位權力v合法權v獎賞權v懲罰權n非職位權力v專長權v個人魅力v背景權v感情權124p領導效能n領導效能 (Effectiveness of leadership)是指領導者影響下屬實現(xiàn)目標的實際效果。122結論v領導者不一定是管理者，但管理者應該成為領導者；v領導從本質(zhì)上而言是一種影響力，或者說是對他人施加影響的過程，通過這一過程，可以使下屬自覺地為實現(xiàn)共同目標而努力。管理者v組織 下屬v依法任命v職權 管理崗位v計劃、組織、控制v鞭策 在群眾后面v 領導者與管理者的區(qū)別? 領導者與管理者的職責（作用）區(qū)別120管理與領導的區(qū)別v 項目 管理 領導v對 象 人、財、物、信息、 人v變 動 ?。ㄒ?guī)范化） 大（因人而導） v管制方法 規(guī)章制度、流程 愿景、文化、理念v進行方式 指示、督促、考核 期望、鼓勵、承諾v經(jīng)常用語 效率、標準、系統(tǒng) 榮譽、自覺、激勵121領導者與管理者的區(qū)別領導者v群體 追隨者v自發(fā)形成v威信 個人素質(zhì)v指導、協(xié)調(diào)、激勵v帶領 在群眾前面v167。119□領導與管理v領導 只是管理的一項職能，更著重于研究者目標既定的條件下如何影響一個組織或群體去實現(xiàn)目標。 特殊的 “投入 ”“產(chǎn)出 ”167。 目的v 領導過程的特點167。 影響力167。烏爾里克 （ Dave Ulrich） 談人力資源的四個新角色117管理者管理者是在組織中組織開展管理工作并對此負責的人領導者的典型姿態(tài)是怎樣的？118□何為領導v 領導 ： 指帶領和指導群眾實現(xiàn)共同確定的目標的各種活動的總過程。要確保公司的愿景宣言（比如，我們要成為我們這一行的全球領先者）能夠轉(zhuǎn)化為具體行動。應該向員工提供個人與職業(yè)發(fā)展機會，并提供各種資源以幫助員工達到公司對他們的要求。116人力資源的四個新角色戰(zhàn)略執(zhí)行伙伴 應負責制定企業(yè)的組織架構；必須承擔組織審查的職責；為組織架構亟需變革之處提供解決方法；必須評估自己手頭的工作并分清任務的輕重緩急 行政專家 需要擺脫維護制度的傳統(tǒng)警察形象，同時又要確保公司的日常工作全部順利進行。誤解 3：人力資源部門往往扮演 “救火員 ”的 ”誤解 2：管理員工和工作是專家的事，而不s tenure and performance影響薪酬與福利的因素：113p職業(yè)發(fā)展n Develop a workn Continue upgrading your skillsn Consider lateral career movesn Stay mobilen Support your bossn Find a mentorn Don’t stay too long in you first jobn Stay visiblen Gain control of anizational resourcesn Learn the power structuren Present the right imagen Do good workn Select your first job judiciously114p人力資源管理當前面臨的問題n多元化員工隊伍的管理n工作與生活的平衡n你有什么樣的觀點？n留住人才n提高員工的忠誠度115德魯克談人事管理的三個誤解誤解 1： X理論的指導，假定員工不想工作。 準確理解167。 明確目的167。 非常具體167。包括目標等級考評、基本標準加減評分、積分考評v 360度反饋法。包括排序法、配對比較法、比例控制法v 因素分解綜合考評法。training)； skillsn 培訓方法v 在職培訓 (Onthejobskillsv人際技能 InterpersonalorientationvOrganizationorientationvWork 推薦信查詢252。 面談252。 筆試252。 外部選聘會打擊內(nèi)部員工108p甄選與引導n 什么是甄選？252。 適應工作需要時間252。 可能招聘到一流的管理人才216。 有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系252。外部招聘的優(yōu)點：252。是指能干的人晉升到更高的位置，出現(xiàn)對新崗位的不勝任，而騰出的位置又由不勝任的人接任，從而造成整個體系因為充斥了眾多不勝任的人而效率低下和平庸?？赡茉斐?“近親繁殖 ”現(xiàn)象252。內(nèi)部招聘的缺點內(nèi)部招聘的缺點252。 有利于受聘者較快地開展工作252。 有利于保 有利于鼓舞士氣252。106神奇原理！n內(nèi)部招聘還是外部招聘？216。人員配備應考慮組織成員需要 人與事的最佳組合104p人力資源管理過程人力資源規(guī)劃 招聘 甄選解聘識別和選聘有能力的員工上崗引導 培訓 能適應組織并不斷更新技 能和知識的能干的員工績效管理薪酬與福利職業(yè)發(fā)展能長期保持高績效水平的能干杰出的員工105p人力資源規(guī)劃n 人力資源規(guī)劃 (Human resource planning)是管理者為確保在適當?shù)臅r間，為適當?shù)穆毼慌鋫溥m當數(shù)量和類型的工作人員，并使他們能夠有效地完成所分派任務的過程。 使每個人的知識和能力得以不斷發(fā)展和提高。工作要求與其能力相符，工作目標具有挑戰(zhàn)性，工作內(nèi)容符合興趣愛好?？紤]到組織結構和崗位設置將來可能發(fā)生的變化 人員配備應能滿足組織的需要 167。通過輪崗、轉(zhuǎn)崗或崗位的重新設計，為員工才能的充分發(fā)揮和實現(xiàn)個人的發(fā)展目標創(chuàng)造良好的條件 167。組織中的每個崗位都配備有符合崗位素質(zhì)要求的人；167。即團隊按時完成變革計劃的能力，這取決于團隊成員的技能水平和特點是否符合項目的要求Commitment：最高管理層 C1和接受變革的員工 C2所表現(xiàn)出來的對變革的支持Effort：變革行動要求員工在日常工作之外付出的額外工作量D+（ 2I） +（ 2C1） +C2+E103167?？铺卣勛兏?種常見的錯誤 有效變革的 8個步驟過于自滿 增強緊迫感：市場和競爭現(xiàn)狀；當前、潛在危機及機會獨木難支 組建領導團隊：如不能吸引越來越多的高管參與，遲早會因反對勢力的阻撓而夭折 低估了愿景的力量 樹立明確的愿景：變革必須有一個簡單、明確的努力方向，能在最多 5分鐘之內(nèi)把愿景闡述清楚，讓別人理解并產(chǎn)生興趣 對變革的愿景傳播不足有效溝通愿景：公司不僅要借助一切可能的渠道，以生動有趣的方式向員工解釋和傳達愿景，而且要特別警惕言行不一沒有掃清變革的障礙 掃除障礙：比如制度或身居要位者 沒有步步為營 注重規(guī)劃短期勝利：長時間看不到希望會讓人泄氣，所以要設置一些短期目標，并且在目標達到之后加以慶祝 過早的宣告勝利 爭取更大的勝利：利用短期成績樹立起來的可信度，向更大的問題發(fā)起沖擊，直至按照計劃完成對制度和結構的變革 忽略了將變革融入文化融入文化：有意識地向大家說明新方法、新行為和新態(tài)度對于提高公司業(yè)績所起的促進作用，更重要的是高管新班子能代表新的行為方式。改善措施? 減少中間環(huán)節(jié)，縮短信息的傳遞鏈? 充分運用現(xiàn)代信息技術，提高溝通的速度、廣度和宣傳效果? 避免信息傳遞過程中的噪音干擾 95p信息溝通的一般模式媒介 接收者發(fā)出者消息消息反饋編碼 解碼噪聲96n信息溝通中的障礙及改善216。 班長對眾士兵傳令：在明晚 8點下雨的時候，著名的 76歲的哈雷將軍將在營長的陪同下身著野