【正文】 的供應商一般選擇 2~3家 (根據評分的結果確定 ) ? 根據供應商的等級確定供貨比例 – 如果選擇的供應商分別屬于 ABC級供應商，則供貨比例可按照70~80%： 20~30%： 0的差異化比例確定 – 如果沒有 A級的供應商，則應調整比例結構 (如： 50： 30： 20)，并通過尋找新的供應商或培養(yǎng)有潛力的供應商來實現(xiàn)差異化管理 ? 每一項得分均需要有足夠的數(shù)據 /資料加以支撐，并隨打分結果一起提交 ? 評分由戰(zhàn)略采購經理、質量工程師、成本工程師、研發(fā)工程師組成的小組以研討會的形式公開進行 ? 對于不能明確作出評分決定的項 (如：數(shù)據不足等 )，由小組討論后確定，并作補充說明 說明 TTT 60 因素 ―總體情況 ‖反映供應商的整體能力 總體情況： 100分 (15) 1 因素 主要指標 評分標準 評分人 主要指標 評分標準 評分人 總 體 情 況 1. 企業(yè)知名度 (30) 2. 供貨能力 (20) 3. 地理位置 (15) A 相關領域的國際知名企業(yè) 30 B 相關領域國際知名企業(yè)在 中國的合資企業(yè) 20 C 相關領域的國內知名企業(yè) 20 D 以上都不是 0 A 具備全系列供貨能力 20 B 具備部分產品的供貨能力 10 C 僅具備少量產品的供貨能力 0 A 200公里以內 15 B 1000公里以內 10 C 1000公里以外 5 4. 市場地位 (15) 5. 管理層的 穩(wěn)定性 (10) 6. 市場接受 程度 (10) A 占相關市場的市場份額 15 在 10%或更高 B 占相關市場的市場份額 5 在 5~10% C 占相關市場的市場份額 0 在 5%以下 A 非常穩(wěn)定 (2年內無大的 10 變動或權有 1次變動 ) B 穩(wěn)定 (1年內無大的變動 ) 5 C 不穩(wěn)定 (1年內變更 2次或 更多 0 A 相關產品有向國內外知 10 名企業(yè)供貨 B 相關產品沒有向國內外知 0 名企業(yè)供貨 戰(zhàn)略采購 經理 戰(zhàn)略采購 經理 戰(zhàn)略采購 經理 戰(zhàn)略采購 經理 戰(zhàn)略采購 經理 戰(zhàn)略采購 經理 TTT 61 因素 ―生產制造 ‖反映供應商生產的軟、硬件基礎 生產制造： 100分 (15) 2 因素 主要指標 評分標準 評分人 主要指標 評分標準 評分人 生 產 制 造 1. 生產能力 (25) 2. 生產技術 和設備 (30) 現(xiàn)有的生產能力是否能滿足目前？？的訂單 A 完全滿足 (100%) 15 B 不滿足 0 未來生產能力的擴張有無潛力 A 有 10 B 否 (請附詳細說明 ) 0 關鍵工序使用工藝的新舊程度 得分 =10X 已使用年限 5年以下的設備 /生產線產生的銷售額 占總銷額的比重 A 80~100% 5 B 60~70% 3 C 50% 0 關鍵工序采用設備的先進程度 得分 =15X 3. 可靠性 (25) 4. 生產員工 的素質 (10) 5. 生產制造 過程文件 的完備性 (10) 產品生產線的一次合格率 (行業(yè)通常水平 ) A 高于行業(yè)通常水平 (+ 5%以上 ) 25 B 接近行業(yè)通常水平 (177。 ? 資源 消耗 ? 合同 期限 ? 成本 結構 ? 質量協(xié)議 ? 客戶 服務 TTT 59 各項指標均以 100分制進行打分，再計算加權平均值，并根據得分確定供應商的等級 計算方法 結果 供應商 總得分 = 100 (R總體情況 ?15+ R生產制造 ?15+ R研究開發(fā) ?15+ R質量管理 ?20+ R物流交貨 ?15+R原材料采購 ?5+ R生態(tài) ?5+ R合作 ?10) 供應商 等級 劃分 ? 85~100： A級 供應商 ? 70~84： B級供應商 ? 55~69： C級供應商 ? 42~54： D級供應商 ? 42分以下，不予考慮的供應商 供應商的供貨安排 ? 每種 的數(shù)目 ? 頻繁地詢價、選擇供應商、簽合同 ? 單一產品的供應商數(shù)量多 ? 供貨的供應商不穩(wěn)定 ? 合同期比較短 (如： 1個月 ) ? 相對較長期的合同 (3個月、半年、 1年 ) ? 價格相對穩(wěn)定 (合同期內 ) ? 集中于幾個實力較強的供應商身上，并建立良好的長期伙伴關系 1 2 3 4 TTT 48 對 C類產品和部分 B類非關鍵產品管理的目標是實現(xiàn) ―供應商管理庫存 ‖的采購模式 現(xiàn)狀 ? 分析需求和計劃 – 根據生產計劃進行發(fā)，核算每一個產品的需求 ? 處理例外事件 – 短期內的計劃調整 ? 下訂單 /供貨計劃安排 – 每月 (半月 )的訂單 – 通過電話、傳真、 EMS傳遞 ? 支付 /結算 – 每一筆支付 /結算 目標 (“供應商管理庫存” ) ? 由供應商根據需求來安排供貨計劃 – 根據最高 /最低的庫存水平限制決定供貨安排 ? 自動地傳送消耗情況和預測 – 近期通過傳真或者電子郵件，未來能過 Inter ? 每月搜集信用單據 – 庫存屬于供應商，以領用數(shù)量作為支付 /結算的基礎 – 供應商核對發(fā)票 ? ？？提供倉庫 (免費或以有競爭力的價格 )給供應商 C類產品的管理 TTT 49 ―供應商管理庫存 ‖通過實施流程方案三：長期供貨標準合同可以實現(xiàn)及時供貨 (JIT， Justintime)和零庫存的目標 供應商 庫房 ？？的生產線 “ 供應商管理庫存”的運作模式 領 料 區(qū) I III II VI IV V VII ? 與供應簽訂長期供貨標準合同 ? 供應根據最低、最高庫存的要求和滾動生產計劃決定供貨計劃和安排生產 ? 庫房內的產品屬于供應商，領料時才發(fā)生購買行為 ? 每個供應商能獲得自己的庫存數(shù)據 ? 庫存由？？統(tǒng)一管理 ? 實時地根據各生產線的生產安排進行配送 ? 避免運輸車隊的交叉而導致的 效率損失 ? 快速反應 說明 供應商 I 供應商 II 供應商 III 生產線 I 生產線 II 生產線 III I II III … … I II V VI IV I II III VI IV I II III VI TTT 50 可以通過目前比較適合 ―供應商管理庫存 ‖模式的 C類產品的試點來逐步推廣應用 產品種類 條件完全具備 基本具備，尚需改善 尚不具備條件 1)包含部分 B類產品 ? 油墨 ? 化學試劑 ? 座 ? 等 C類產品 1)實行“供應商管理庫存”的可行性分析 TTT 51 簡單、標準化的采購流程可以大大節(jié)省 C類產品的采購時間和流程成本 供應商選擇、訂立長期的合同 供應計劃安排和實施 支付和結算 C類產品的采購流程 采購控制 ? 選擇和評價供應商、確定供應商(1~2家 ) ? 簽訂長期的供貨合同 (價格、質量、付款、結算 ) ? 與供應商一起確定最高 /最低的安全庫存 ? 業(yè)務員把年、季、月、日的需求計劃提供給供應商 ? 供應商根據需求計劃，并在最高 /最低庫存的約束下自己安排配送計劃 ? 供應商可以獲得庫存數(shù)據 ? ？？從集中庫領取時才發(fā)生采購行為，以領取的的時點做好付款結算的時間起點 ? 月度的結算 ? 質量協(xié)議的執(zhí)行情況 (產品質量檢驗 /下線合格率 ) ? 最高 /最低庫存線的執(zhí)行情況 ? 與？？的配合情況 (如：緊急訂貨等 ) TTT 52 長期供貨標準合同的物流實現(xiàn)還可以通過 ―交叉站臺 ‖和 ―直配 ‖兩種方式進行 “交叉站臺”的物流模式 “直配”的物流模式 ? 供應商在生產的當天往生產線配貨 持續(xù)補貨 ? 貨物在“交叉站臺”倉庫上不停留 ? 供應商的生產節(jié)奏與？？的生產節(jié)奏相匹配 ? 供應商獲得各生產線每月、周、日的需求計劃安排 ? 供應商直接配上生產線 ? 適用于供應商與生產線 1對 1的方式 ? 供應商獲得相應生產線的月、周、日需求計劃安排 供應商 I 供應商 II 生產線 I 生產線 II I II III I II I 供應商 III 生產線 III 生產線 I 生產線 II I II III 供應商 I 供應商 II 供應商 III II III III 生產線 III III TTT 53 通過鑒定較長期的標準合同，可以縮短內部的采購流程時間，從而部分達到縮短采購周期的目的 采購流程時間的縮短 [天 ] ? 流程中存在不必要的環(huán)節(jié)，如：調度 ? 每一筆合同均需要詢價、談判、選擇供應商 ? 訂單的處理程序比較繁煩，需要與供應商反復簽字確認 需求 分解 核算 調度 貨源 確定 訂單 生成 訂單 確認 現(xiàn) 在 將 來 ? 流程比較精簡 ? 訂單根據標準合同的內容生成，訂單很大程度上僅充當要貨單的作用 ? 訂單不需要反復確認 ? 可以縮短采購周期約 12~14天 生產計劃 2~3 2~3 7 2~3 3~4 16~20 需求 分解 核算 調度 貨源 確定 訂單 生成 訂單 確認 生產計劃 2~3 2~3 4~6 TTT 54 供應商評價和管理體系建議 TTT 55 優(yōu)先分供方首先必須改變原有的 ―合格分供方 ‖的思維模式，而采取 ABC的管理方式 現(xiàn)有分供方管理思路：“合格分供方” 理想的管理方式： ABC分供方管理 特點 ? 供應商的資格認定著眼于“合格與否” ? 供應商數(shù)量多 ? 具體給哪個供應商下訂單的權力掌握在采購人員手上 特點： ? 通過多因素評估和比較對供應商進行排序，選擇最佳分供方 ? 供應商數(shù)量少 ? 供應關系相對穩(wěn)定且可以 控制 缺點： ? 供應商的數(shù)量無法加以控制 ? 供應商的情況掌握不全 ? 每次合同的供應商選擇浪費許多精力、時間 ? 實際供貨不一定是最優(yōu)的分供方 優(yōu)點： ? 保證實際供貨的是最佳的分供方 ? 長期的合同可以實施 ? 流程得以簡化 模式： 實際供貨商 合格分供方 技術上是否合格？ 質量上是否合格？ 標準一 標準二 標準三 采購人員通過價格比較進行選擇 模式： 供應市場 ABC類分供方 量化的指標體系 多因素評估和比較 分供方 類型 描述 供貨比例 I II III A B C 最佳的分供方 合適的分供方 某種條件下合適的分供方 大部分 (如： 70%) 一部分 (如： 30%) 正常情況下不供貨 供應市場 TTT 56 對供應商的評估將涵蓋八大因素，并以量化的打分方式對供應商進行全面評價 八大因素 擬采取的評估方式 1) ? 各因素細化為多項指標，每項指標賦予一定的分值和評分的標準 ? 供應商評估由技術、戰(zhàn)略采購、質量工程師、成本工程師所組成的小組一起開研討會確定 ? 評估的結果為 ABC類分供方的確定 ? 評估必須撰寫總結報告，與結果一起報部長審批，其結果再抄送技術、質量、生產部門 公司總體情況 合作 生產 物流 研發(fā) 采購 生態(tài) 質量體系 ? ? ? 1) 尚在討論中，具體指標在 11月 15日提交 TTT 57 根據重要性的程度，八大因素分別賦予不同的分值，并細化為多項指標 (1) 權重和細化指標 評價因素 權重 細化指標 總體情況 生產制造 研究開發(fā) 質量管理 1 2 3 4 15 15 15 20 ? 企業(yè)