【正文】 XX航空在重組中必須通過系統(tǒng)性的溝通來管理各參與重組公司員工的期望，以保證整合后北航和新疆航的員工不至于有大的反差和失望。比較一致的看法是加入 XX航空后，工資會有很大增長，技術水平、管理水平和服務水平會有大幅提高。這種因個人利益原因而對重組持不同看法（因而可能成為重組的障礙）不能理解為企業(yè)文化上的差異，需要通過果斷的人事政策加以解決。 XX航空 就業(yè)及職業(yè)資格培訓新公司(NewCo) 人員轉移 再雇用 ? 提供臨時管理人員 ? 提供臨時服務 ? 介紹正式雇員 第三方服務 合作伙伴 冗員 ? 員工轉移到新公司（ NewCo)并在此就業(yè) ? XX航空繼續(xù)支付這部分員工的工資 ? 員工接受市場緊缺技能的教育及培訓 ? 積極推銷再培訓的員工及新技能 ? 非常具有創(chuàng)新性 ? 在中國建立起企業(yè)社會責任大典范 ? 完全符合三方的利益，實現了“三贏” ? 經過職業(yè)資格培訓的員工 ? XX航空 (擴大了知名度！ ) ? 潛在的合作伙伴（迅速進入中國） 57 建議 XX航空應抓住這次機遇 確定潛在合作伙伴并對其進行評估 業(yè)務計劃 實施 ? xx咨詢 ? 已經為 XX航空選擇了兩家國際知名的公司并進行了初次接觸 ? 一家公司已經表示出濃厚的興趣 ? 另外一家公司也對此十分感興趣。此外還包括眾多的營業(yè)部和銷售辦事處 ? 不強調利潤最大化和業(yè)績導向的考核和激勵體系 , 而且各體系的側重點 (收入 /成本 )各有不同 新 XX航空家庭 48 XX航空總部和分 /子公司的大部分組織職能的設置是相同的，同時分 /子公司享有很大的自主權 高級管理層 分公司和子公司 ? 人勞部 ? 政研室 副總經理 副總經理 ? 辦公室 ? 總務部 ? 客運部 (銷售 /網絡 ) ? 貨運部 ? 地保部 ? 客艙部 ? 考核辦 副總經理 ? 飛行安技部 ? 飛行部 ? 運行辦 ? 規(guī)劃發(fā)展部 ? 財務部 總經理，黨委書記 總部 副總經理 副總經理 工會主席 ? 工會 ? 審計部 ? 計算機中心 ? 飛行安全技術 ? 飛行 ? 銷售 (含網絡 ) ? 地面服務 ? 客艙 ? 飛機維修 ? 航務 ? 辦公室 ? 維修 ? 計劃 ? 財務 ? 人事 ? IT ? 黨政工團 副書記 ? 宣傳部 ? 紀委辦公室 ? 監(jiān)察部 ? 團委 ? 組織部 CC航空 ? 機務工程部 ? 運行控制中心 ? 值班經理室 49 AA的總體情況與 XX航空非常相似，組織設置也與 XX航空基本相同 高級管理層 分公司和子公司 總部 ? 銷售和地面服務 ? 客艙 ? 安全運行管理 ? 飛行 ? 航務 ? 飛機維修 ? 人事勞資 ? 辦公室 ? 后勤 ? 計劃部 ? 財務 ? 黨政工團 AA航空 總經濟師 副總經理 ? 機務工程部 ? 飛機維修基地 ? 信息中心 ? 人力資源部 ? 培訓中心 ? 辦公室 ? 后勤保障部 ? 企劃管理部 ? 勞資處 副總經理 ? 財務部 ? 審計處 總經理，黨委書記 副總經理 ? 紀檢 ? 督察 ? 共青團 ? 機關單位 ? 安全運行管理 ? 沈陽飛行總隊 ? 生產運行指揮中心 ? 朝陽飛行大隊 ? 市場部 ? 航空銷售總公司 (含網絡 ) ? 沈陽空地服務部 副總經理 工會主席 ? 工會 副書記 50 從組織的角度來看，新疆航副總經理的人數較少，也未設立分 /公司子，與 XX航空和北航差異較大 總經理，黨委書記 總部 黨委副書記 副總經理 副總經理 ? 安技部 ? 運行控制中心 ? 保衛(wèi)部 ? 機務工程部 ? 飛機維護基地 ? 培訓中心 ? 信息技術部 ? 總務部 ? 客艙服務部 ? 黨、政、工、團 ? 規(guī)劃發(fā)展部 ? 財務部 ? 人力資源部 ? 審計部 ? 運行標準部 ? 總經理辦公室 ? 飛行部 ? 市場營銷部（含網絡） BB航空 51 總體來說， XX航空大家庭將包括三個總部，九個分公司 /基地和七個子公司，未來集中管理的范圍大幅度增加 BB航空 AA航空 總部 24個部門 CC航空 20 個部門 24 個部門 4個國內營業(yè)部 , 6 個海外辦事處 9 個國內營業(yè)部 , 13 個海外辦事處 20 國內營業(yè)部 , 19 個海外辦事處 分公司 / 基地 子公司 (50%) 子公司 (=50%) 3 (1 個基地 ) 2 ( 與航空公司無關 ) 6 7 ( 2 個航空分公司 ) 6 ( 2 個航空子公司 ) 13 10 ( 5 個航空分公司 ) 8 ( 5 個航空子公司 ) 7 52 XX航空家庭成員在各項職能的集中化程度上比較相似，相比而言， XX航空的“放權”程度最高 CC航空 BB航空 AA航空 機隊規(guī)劃 網絡計劃 /航班計劃 飛行運行 運行控制中心 地面服務 收益管理 無 定價 銷售 飛機維修 53 職能的多頭領導形成了多重的報告體系，并致使組織的效率降低，在組織層級過多的情況下問題將更加嚴重 ? 分公司和子公司的部門向當地的最高管理層匯報并接受他們的考核 ? 同時，總部的部門對分公司和子公司的相應部門也給出指導和要求 ? 由于分公司和子公司的部門并不由總部進行考核，他們不會對總部相關部門提出的要求承擔嚴格執(zhí)行的責任 當地最高管理層 分公司和子公司的部門 匯報 總部部門 監(jiān)督和 考核 匯報 監(jiān)督 重疊的匯報體系 說明 54 漢莎航空公司的組織結構是以流程為導向的，其簡單和清晰的匯報線路是一個很好的例子 銷售 運營 人力資源 / IT 產品和服務 網絡管理和營銷 首席執(zhí)行官 首席財務 執(zhí)行官 首席人力 資源官 客運部 ? 飛行員和空乘人員的人力資源管理管理 ? 地面服務人力管理 ? IT ? 德國的銷售和全球的核心客戶管理 ? 客戶管理 /銷售 ? 網絡管理 ? 市場部 ? 產品管理 ? 客艙 ? 地面服務 ? 基地與樞紐 ? 航班運行 ? 培訓 ? 飛行安全與質量管理 ? 運行標準 ? 技術運營 （維修等） ? 精簡的總部 ? 平衡的權力 ? 以流程為導向 （但人力資源除外） 區(qū)域銷售經理 （紐約，倫敦等） 當地的運行基地 （慕尼黑、） 55 在組織設計的過程中，應該遵循以下七項基本原則 ? 側重于對企業(yè)價值的優(yōu)化 ? 目標管理 : (KPI) ? 權力和責任的明確和匹配 ? 扁平化的層級結構 ? 在公司內部建立明確的客戶 供應商的關系 ? 組織內部的單位盡可能地接近實際的市場 – 使內部的單位更貼近市場 – 通過直接參照市場價格來明確各項服務的價格 ? 圍繞業(yè)務職能而不是圍繞個人進行組織 ! 1 2 3 4 5 6 7 56 現在存在一種創(chuàng)新性的 “冗員 ”解決方案。這一問題的解決是 XX航空大家庭實現聯(lián)合重組協(xié)同效應的前提 ? 由于 XX航空 大家庭成員目前 的組織結構中成本和利潤 的 職責 支離破碎，因此很難建立起整個公司的利潤導向 ? 企業(yè)文化審計的結果最終表明 XX航空、北航和新疆航三家公司的企業(yè)文化之間沒有本質上的差異，所以企業(yè)文化差異本身不會成為整合的障礙；但是，三家公司所共有的企業(yè)文化是一種不能繼續(xù)支持企業(yè)發(fā)展的落后和過時的文化。這在一定程度上妨礙了總部全面掌握分公司 /子公司安全工作的情況 ? 由于涉及到個人利益或獎懲，對子公司安全運行的審核通常不能做到實事求是 安全文化 ? 注重事故調查而不是強調以預防為主； ? 追究個人責任而不探究系統(tǒng)可能存在的問題 – 由于害怕受到處罰，匿名舉報制度得不到推廣 – 由于害怕受到處罰，基層工作人員不能與高層領導就安全問題進行溝通 – 存在違反國際民航組織有關規(guī)定的風險 – 這種安全文化的形成受民航總局管理的影響 ? 不具挑戰(zhàn)性的安全工作目標 代碼共享安全評估結果 與 XX航空進行代碼共享的兩家航空公司都建議 XX航空設立獨立的飛