一個全面的項目經(jīng)理工作總結(參考版)
2025-08-08 03:09本頁面
【正文】 大家不要忘了兩句話：我們的職權是誰賦于的？項目經(jīng)理和你的同事一樣都是打工的。記住一點：項目要想做好，時間點是個關鍵。二、將變更原因和你的新計劃向你的上級匯報。筆者常用的說不的方法是現(xiàn)在的工作重點是什么什么，你所提的問題我們將在幾個月后程序升級時自動將這需求解決的。筆者有一次在準備將項目轉入驗收期和他們的老總談程序時，那老總要求在一個FORM單獨做報表打印，而我們的報表打印都是集中在一起的，在和那老總交流解釋后我宣布的就是：做，而且連夜趕工，明天一早就得在紙上看到。因為需求的變更必然引起工作量的增加和人員的調(diào)配，有時處理不好就會使得項目驗收遙遙無期甚至和客戶關系變僵，所以此時就需要項目經(jīng)理有技巧地說不和點頭了。國內(nèi)不少軟件公司或多或少都存在這現(xiàn)象。以項目中一個三個工作日新模塊的開發(fā)為例，在充分理解客戶的基礎上如果會引導客戶，則三個工作日后該模塊就可順利完成并得到客戶的認可。當項目經(jīng)理面臨著需求變更程序變動時，需在最短時間在心里做完的事情是：估算出需要的人力和工作日 如果做則對整個項目時間周期的影響 此項工作的重要度和緊急度，應當安排在什么時候做。二、對客戶需求的認知及把握開發(fā)進度估算 在項目推進過程中，不可避免地出現(xiàn)程序需求差異，需求變更和新需求的情況。二是當時和客戶談時我說的都是模塊的整體業(yè)務和模塊的業(yè)務流程運作，引導客戶并在大方向上達成了一致，不陷入技術細節(jié)。因為一個軟件公司做項目時一般都有一個半成品，這時候項目經(jīng)理和客戶談程序時的作用就是舉重若輕，若會引導客戶，則程序的二期開發(fā)量將會非常小，筆者當初拿著一個程序版本和客戶談時，連續(xù)三個大模塊都獲得客戶的認可，只有3，而內(nèi)部計劃里則是320天的工作量的，同樣項目提前了近兩個月就轉入驗收期了。MIS軟件項目經(jīng)理應具有的四個能力：一、學會引導客戶。MIS軟件項目經(jīng)理應具有三種協(xié)調(diào)關系：一、協(xié)調(diào)好和客戶的關系，保證客戶交流時的氣氛活躍活潑，事情做不完，明天可以再做，但客戶的心情一定要開心！二、協(xié)調(diào)好和上級的關系，這樣你才會有行使項目經(jīng)理的職權及爭取到更好的資源配置。二、如何在做項目的過程中將項目提練成產(chǎn)品。而項目經(jīng)理的人選則決定了項目的成敗和收益，因此結合自己的經(jīng)驗談談項目經(jīng)理在主持項目實際運作時的二個責任觀點三種協(xié)調(diào)關系和應具備的四個能力。作為一個一流的專業(yè)人士，在順利讓客戶簽字的同時，如何讓自己的領導知道你的價值，這也是體現(xiàn)自己能力的一種途徑?？疵靼琢薖MBOK，學會了一些做事情的方式，只是搞懂了那個20%的科學的東西，還有80%的空間，屬于見仁見智的領域了。最后，我想談談如何評價項目經(jīng)理的績效的問題，我認為，項目經(jīng)理有以下幾個檔次：*最差的項目經(jīng)理：項目過程中總是出現(xiàn)意外，然后自己又解決不了，結果成為烈士；*二流的項目經(jīng)理：項目也經(jīng)常出現(xiàn)意外，但是他一馬當先，奮勇向前，解決了一個又一個問題，最后，勉強算把項目結束了，獲得了領導的一致好評；*一流的項目經(jīng)理：平時很少見他做具體的事情，整天找人聊天，然后就是寫報告、做計劃，最后項目順利結束，整個過程平淡無奇； 項目管理到底是一門科學還是一門藝術呢？所謂科學就是經(jīng)過反復論證，輸入和輸出有必然規(guī)律的東西，種瓜得瓜；而藝術就是思想火花的閃耀，主要靠靈感。所以，參考法律概念，千萬不要舉證倒置。所以，驗收前雙方要確認測試計劃和測試用例。這樣你就沒戲了，微軟那么多天才，做了個Windows還天天打補丁，要你的程序沒問題，既不可能，你也沒辦法拿出證據(jù)。我對驗收最大的體會就是舉證問題。驗收前，除了做好文檔工作，即可交付成果以外，多花時間搞清楚客戶的做事情流程是很重要的事情，一個公司做事情必定有流程，所以搞清楚流程十分關鍵。所謂多快好省那是人類的夢想，這四個方面都是相互矛盾的，屬于典型的又要馬兒跑，又要馬兒不吃草的類型。還有一個體會和大家分享：千萬不要覺得對方的領導（中層干部）是應該配合你工作的，特別是一些國營單位，多一事不如少一事，他干嗎要幫你？我的經(jīng)驗是：對方領導如果沒有拿你的事情作為內(nèi)部斗爭的武器而從中作梗（當然，他針對的不一定是你），那已經(jīng)是算合作的了，記住，他不搗亂就是幫你忙了。這時候，你就可以散布一些誰抵制新系統(tǒng)就說明自己屁股上有屎這類的論調(diào)去壓制他們，減弱他們的影響。只有了解哪些人會因為什么而幫助你，哪些人會因為什么而抵觸你，你才能讓客戶配合你做工作。很簡單，于公于私兩個方面分析，上了新系統(tǒng)，誰的工作量有所變化？誰的潛在利益是否受到威脅？誰的崗位是不是因為新系統(tǒng)而消失？傳統(tǒng)的利益格局因為新系統(tǒng)的使用而發(fā)生怎么樣的變化，這些東西，都是項目經(jīng)理必須去了解的，這樣，你才能團結那些支持你的人，消減那些抵觸你的人。他們?nèi)藬?shù)的分布一般是一個紡錘形：支持的和抵觸的人少，觀望的人多（如果你接了一個人人都抵觸你的項目，那你還是不要做了）。一個項目的成敗，和客戶的配合程度很有關系。其實，項目實施中還有一個考驗項目經(jīng)理功力的就是如何調(diào)動客戶積極性的問題。所以，第一次培訓以前，系統(tǒng)界面是否完整正確、培訓文檔是否完備、培訓時所舉的例子是否有代表性都是很關鍵的因素，第一炮打不響，以后就麻煩很多。這兩個文檔的內(nèi)容很多都是一致的，但是角度完全
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