【正文】 （全文完）。　　給我一個理念支點，可以撬起一個“產(chǎn)業(yè)王國”。意思是：奧克斯集團旗下包括電表、空調(diào)、變壓器、手機、醫(yī)療、汽車等共同組成的龐大“產(chǎn)業(yè)王國”，它是要以企業(yè)的內(nèi)外部資源作為杠桿，通過企業(yè)核心競爭力來撬動起來、實現(xiàn)騰飛。　　古希臘物理學(xué)家阿基米德有一句著名的哲言“給我一個支點，我可以撬起整個地球。奧克斯在未來的發(fā)展中，已決心繼續(xù)借助良好的外部優(yōu)勢，發(fā)揮自身經(jīng)營管理的核心競爭力，在制造業(yè)領(lǐng)域進一步做大做強。在國際制造行業(yè)，曾經(jīng)流行一句話：千萬不要讓中國人知道怎么做，中國人在做的千萬不要再去做。制造業(yè)需要由規(guī)則的文化支持以使計劃、工藝、質(zhì)量、系統(tǒng)第一系列生產(chǎn)和市場的要求得到全面實現(xiàn)，我們民族工業(yè)需要有內(nèi)涵的文化理念來保障我們與世俱進，與時俱進。普遍和自覺的文化行為，會使這個文化簇群的某種能力達到巔峰?！　∶褡宓?，才是世界的。所謂想，決不是想入非非，必須切中企業(yè)文化的本質(zhì)，把握企業(yè)文化的內(nèi)核，提煉出屬于企業(yè)自己的文化理念?！　∷?，我們現(xiàn)在要多想想怎樣發(fā)展，要站在全球化的視角而不是拘囿于本土本地?！　ゴ蟮男∑酵居幸痪涿裕f是“讓一部分人先富起來”，看似平淡的一句話實質(zhì)上擊中了中國人文化深處的軟肋：中國人不怕窮而最怕不平均，不平均對中國人的刺激最大?！　≈袊母镩_放20多年，什么地方發(fā)展的最快？是那些最想發(fā)展的地方?！　∈袌鼋?jīng)濟的競爭也是如此。自己的，才是世界的用“奧克斯杠桿定律”撬起未來的輝煌　　“外面的世界很無奈，外面的世界很精彩。為什么要做空調(diào)、做手機、做汽車？因為市場告訴企業(yè)經(jīng)營者，做這個可以賺錢。信息化更要憑腦子、學(xué)識以及對市場的敏感力。當然，“空中會議室”還具有費用低廉的優(yōu)點。 像2003年5月，奧克斯策動“空調(diào)全線降價30%”，4月30日確定活動方案，當晚召開“空中會議”，向各市場公司說明細則和明確任務(wù)，到1日，通知已發(fā)到全部經(jīng)銷商手中、全國各地空調(diào)大商賣場同時掛出了活動條幅、降價標簽也已全部張貼到位。這樣做的好處是，總部的一個營銷策劃制定出來后，當天就可以不走樣地布置、落實下去，確保辦事效率和搶占商機。每月定期召開奧克斯總部與各駐外機構(gòu)的“空中會議”。 [空中會議室]：審批人接到短信申請后，酌情回復(fù)Y（同意）或N（不同意），即完成審批，OA系統(tǒng)系統(tǒng)會自動進行登記，并轉(zhuǎn)給保衛(wèi)科審核歸檔。試想：如果出差人身在國外，借助越洋電話或傳真匯報工作，費用大、效率不高。如奧克斯規(guī)定，廠部級以上干部離開寧波出差，均需向總裁以手機短信形式作出匯報。 舉凡高科技的信息傳遞手段，如辦公自動化OA系統(tǒng)、手機短信、電子郵件等等都是商務(wù)秘書。 比價系統(tǒng)提高了企業(yè)成本競爭力；規(guī)章制度模塊使全公司各類制度得到了有效整合；會簽審批發(fā)文模塊加快了文件傳遞速度，而合理化建議、質(zhì)量信息、價格信息、獎罰通報平臺等模塊促進了企業(yè)激勵競爭機制的全員化、透明化，使企業(yè)提出的“三講”“四化”理念在實際工作中得到更好的貫徹。 2年前，奧克斯進一步加快了企業(yè)信息化進程，投資2500萬元，從德國SAP公司引進世界最先進的信息化管理軟件，全面實施ERP工程，以此作為增強企業(yè)競爭力的重要武器。而信息化技術(shù)的應(yīng)用，最直接的好處是可以減少大量原始、落后的管理環(huán)節(jié)，對各類數(shù)據(jù)資料進行快速整合分析，得出直觀準確的結(jié)論，提供科學(xué)決策依據(jù)。隨著企業(yè)規(guī)模的迅速擴張，如果仍然用傳統(tǒng)的管理方式，無論是時間精力，還是人自身的能力，都將遠遠跟不上實際需要。賺錢的方法很多，有勞動賺錢、技術(shù)賺錢、資本賺錢、資源賺錢、信息賺錢，什么方式境界最高？那就是信息賺錢——大到一個國家，如美國、日本；小到一個企業(yè)，如微軟、英特爾、IBM，信息使其得以迅猛發(fā)展。全球大部分經(jīng)營者和消費者都已經(jīng)知道哪一種產(chǎn)品性能價格最好，哪一種品牌是世界上最好的。 最后是信息化運作能力，是直接增加效率的核心關(guān)鍵。 把資源整合好，達到“四兩撥千金”的效果，才能把資源的優(yōu)勢最終演繹為市場的勝勢。 三星也好，奧克斯也好，如今已毋容置疑的成了全國性的知名品牌，這還遠遠不夠，走向全球的三星奧克斯需要國際性的品牌，品牌需要企業(yè)及其每一位員工像愛護自己的眼睛一樣愛護它，但愛護的更重要的手段是整合好它。受此啟發(fā)，現(xiàn)在奧克斯自建四通換向閥生產(chǎn)分廠，投資只有10萬元，生產(chǎn)的產(chǎn)品，質(zhì)量完全達到要求。所以盡管其產(chǎn)品供價每只比B企業(yè)高了10元，他們還是把80%以上的訂單給了A企業(yè)。當時我奧克斯有關(guān)人員親自到A、B兩家企業(yè)進行了實地考察，比較了它們的企業(yè)規(guī)模和工藝設(shè)備。 2000年的時候，同時有紹興的A、B兩家企業(yè)向奧克斯供應(yīng)空調(diào)四通換向閥。到如今，原來趕集似的ＶＣＤ廣告似乎一夜之間銷聲匿跡，當初做“好功夫”廣告的ＶＣＤ巨頭倒下了，另外的“巨頭”也“金陵王氣黯然收”；而后者卻昂然獨存，“笑到最后笑得最好。之所以精彩，就是因為在整個市場操作過程中，后者把整合營銷傳播理論運用得淋漓盡致、堪稱經(jīng)典。而后者投入的全部費用加起來不到1個億。其廣告歌曲世上自有公道，付出總有回報。為讓一個弱勢品牌在短期內(nèi)超越強勢品牌，其請出了真正練武出身的大陸籍影星李連杰，拍了一輯精彩的廣告，耍了一輪大刀后說：真功夫！。1997年底，ＶＣＤ市場火得一塌糊涂，廣東一家企業(yè)請成龍做代言人，出現(xiàn)了一些電影中的驚險動作，拍片花了1000萬元，在央視做廣告又花了2個億，好功夫。 [四兩撥千斤的故事]：藉藉無名的法國品牌，為什么“打敗”了知名度較高的本土品牌？商品為什么打上洋品牌后，就能身價大增？資源“嫁接”的重要性可見一斑。西服共有兩種，一種是寧波某著名地產(chǎn)服裝企業(yè)生產(chǎn)的名牌西服，價值1500元；另一種是國外產(chǎn)的高檔西服，價值近5000元。奧克斯曾經(jīng)在法國注冊了一個“鯉魚”牌的商標，作為企業(yè)的備用商標。 [法國“鯉魚”牌的故事]：其目的，就是為了更加合理的適應(yīng)“2：8黃金定律”，整合出更加優(yōu)勢的20%人才、20%產(chǎn)品。20%與80%的最大區(qū)別就源于你會不會整合。2000年全國兩網(wǎng)改造進入高潮，他們當時的廠房設(shè)備人員根本滿足不了市場的巨大需求，按照傳統(tǒng)投資建廠的速度，必將錯失良機，他們果斷決策，打破常規(guī)進行資源整合，租廠房、購設(shè)備，招員工，外協(xié)配套同步跟上，在不到2個月的時間里，實現(xiàn)了電表月產(chǎn)量從80萬只到200萬只的遞增。孫劉聯(lián)合，是人力的資源整合；諸葛亮先前的“借東風(fēng)”后來的“草船借箭”，都是一種戰(zhàn)術(shù)整合，最終把不利變?yōu)橛欣?，達到以小勝大以弱勝強的目的。　　整合的一個重要手段是“嫁接”。在經(jīng)濟全球化下的今天，要把握這樣一種能力：把他人的資源變成自己的資源，把世界的資源消化吸收為三星奧克斯的資源。一類是有形的，比如人力資源等；一類是無形的，比如品牌資源。還有一個資源整合能力。 成本控制，最根本的還要靠管理進步。對質(zhì)量構(gòu)成影響的主要因素，是生產(chǎn)設(shè)備、檢測裝置、檢驗方法、設(shè)計思路、工藝標準、原材料等6個環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)蘊藏著技術(shù)創(chuàng)新的豐富內(nèi)涵，也是企業(yè)抓好成本控制的核心所在。 質(zhì)量并不是以價格高低來直接衡量的。市場總是遵循這樣一條顛撲不破的發(fā)展真理：產(chǎn)品的進步都是以其成本的下降質(zhì)量的提升為主要標準，從而達到其價值升華的目的。 對技術(shù)革新意義的深刻認識，還將有助于員工轉(zhuǎn)變理念，正確理解質(zhì)量與成本并不矛盾的理念，有些人總是簡單地認為，成本降低了質(zhì)量也會隨之下降。比如他們的室外機由大改小后，以每臺降低成本50元計算，！可見技術(shù)革新的經(jīng)濟價值是多么巨大。日本的松下電器、豐田汽車能夠在全球市場體現(xiàn)出強大競爭力，靠的就是技術(shù)改進所引發(fā)的低成本擴張浪潮。設(shè)計是產(chǎn)品的最高境界，技術(shù)創(chuàng)新永無止境。這些設(shè)備和原料共有的特點，一是品質(zhì)在全球范圍內(nèi)相對最好，二是價格在全球范圍內(nèi)相對最低。 目前的奧克斯，已經(jīng)完全實現(xiàn)了采購網(wǎng)絡(luò)全球化。制度上，建立了“親戚朋友回避制”，并運用“廉政建設(shè)七大武器”，嚴密防范防紀腐敗行為。 所以，在采購管理方面，無論是組織機構(gòu)的設(shè)立，還是具體制度和策略的實施，奧克斯都有自己獨到的創(chuàng)舉。只要牢牢抓住了采購這個環(huán)節(jié)，那么企業(yè)在產(chǎn)品定位上就擁有了自我調(diào)節(jié)的廣闊空間，就可以制訂出比競爭對手更靈活、更具吸引力的銷售政策，并最終讓消費者得到最大的實惠。 成本控制關(guān)鍵要抓好采購管理。前不久，工裝部用了3個月時間就完成50余項調(diào)管焊接工裝和檢測工裝，工作效率比以往提高了120%。若工裝部工作量不足、效率低而導(dǎo)致扣罰款多，下發(fā)的管理費用低于應(yīng)付工資，則扣減其浮動工資直至扣完。同時建立內(nèi)部責任制，規(guī)定如果超出承諾的內(nèi)部維修時間，每小時扣20元；若因工裝原因造成車間停產(chǎn)的每小時扣罰250元，還要對責任當事人扣罰50元。奧克斯從99年起對其實行經(jīng)濟承包考核制。 工裝部是企業(yè)負責維修和新增、改進、自制工裝模夾具的一個重要部門。 按照“六定”精神，各分廠、部門又將工作指標、任務(wù)、獎懲落實到各工種崗位或工藝流程環(huán)節(jié)，給予相應(yīng)放權(quán)和考核，形成層層分解，環(huán)環(huán)緊扣的大承包聯(lián)合體。 這“六定”涵蓋了一個企業(yè)基本的職責與權(quán)限，也就是在“經(jīng)濟承包考核制”的框架下，通過公司的監(jiān)控與授權(quán)，使各部門、分廠、車間的負責人“升格”為“執(zhí)行總經(jīng)理”，擁有對內(nèi)部人財物統(tǒng)一調(diào)度管理的職能。 奧克斯經(jīng)濟承包考核制的核心是“六定”原則：一是定收入，通過對部門、崗位的職能和擁有生產(chǎn)能力的分析論證，確定其應(yīng)有的收入，包括企業(yè)內(nèi)部交換形成的收入和對外加工的收入；二是定支出，明確本部門、單位允許有哪些支出，直接生產(chǎn)性支出有多少，輔助性開支及辦公通訊、工資福利費用有多少，有個標準限度；三是定責權(quán)，總部及上級授予那些職責權(quán)力，權(quán)力如何運用，如何監(jiān)督和制約，職責如何明確，如何獎罰；四是定編制，定編制的前提是定產(chǎn)量、數(shù)量和綜合工作量，再細化量化到人，核定相應(yīng)工資獎金的額度，鼓勵“減員增效”；五是定分配，設(shè)定每百元工業(yè)銷售額中的工資含量，部門或分廠有權(quán)內(nèi)部調(diào)劑，打通使用，但不得突破限定標準；六是定預(yù)算，“倒逼成本法”，先有預(yù)算后有開支，節(jié)約歸己突破預(yù)算標準要上報說明原因并承擔相應(yīng)經(jīng)濟責任?？梢娚侠袏W克斯將鐵底殼廠“親生兒子”賣掉，與科斯觀點確是“英雄所見略同”。 美國經(jīng)濟學(xué)家科斯提出，企業(yè)內(nèi)部的交易費用應(yīng)該低于企業(yè)之間的交易費用。如果分廠自認為是“親生兒子”，可以粗制濫造漫天要價或者無故拖延工期，那么，對不起，公司就將其列為B、C、D等候補供應(yīng)商，直到取消配套廠資格。 在奧克斯，所有外協(xié)件、配套件廠必須有2家以上的選擇，以使他們之間互相競爭，降低成本提高質(zhì)量，在競爭的壓力下自我成長；而奧克斯則可以從容回旋，好中擇優(yōu)。所以賣掉分廠后，眼前只虧了200萬元，而社會化招標，年年可減少1000余萬的成本支出，這筆帳算算，哪個更合算？眾皆嘆服。對此，有人表示惋惜，說辦得好好的分廠為何要虧本賤賣。 但企業(yè)不這樣想，見此情狀，就采取了社會公開招標，一些外協(xié)廠開出的競標價。一些員工以為，這幾年我們?yōu)槠髽I(yè)做出貢獻，沒有功勞也有苦勞，不管怎樣，公司總會分一杯羹給分廠。通過開源節(jié)流挖潛，鐵底殼成本繼續(xù)下降，2年后僅為3元。他們進行了認真的成本分析測算，認為每只鐵底殼成本控制在4元錢就可保本贏利，于是投資800萬元，辦起了鐵底殼分廠。 三星投產(chǎn)電能表之初，產(chǎn)品的鐵底殼一直是外協(xié)配套，要價為5元。成本控制能力，體現(xiàn)在創(chuàng)造價值和控制消耗兩大方面。 可以說，奧克斯企業(yè)的成功，最根本的就是成本控制的成功。長期以來，他們堅持“質(zhì)優(yōu)價平”的營銷理念，牢牢把握成本管理這個核心，使三星電表和奧克斯空調(diào)兩大主導(dǎo)產(chǎn)品，均能夠在市場競爭中取得驕人業(yè)績，深受客戶青瞇，迅速成為在同行業(yè)中占有領(lǐng)先地位的品牌。在市場競爭如此殘酷、各個品牌都在疲于應(yīng)付價格戰(zhàn)”的今天，沒有成本優(yōu)勢對一個企業(yè)而言無疑是致命的。接著談一談奧克斯引以為榮的成本控制能力。以此來確立服務(wù)的真正內(nèi)涵。奧克斯的經(jīng)營宗旨是“以人為本，誠信立業(yè)”，就是要始終以客戶為上帝，以誠待人，以信譽取勝。 以滿足客戶需求為最高標準的服務(wù)創(chuàng)新，是奧克斯快速拓展市場，在競爭中立于不敗之地的根本所在。奧克斯為此專門成立有政策研究室，負責制度的修訂和合理整合。因為奧克斯認為，現(xiàn)在看來先進的制度，一段時間后可能會變成落后的；現(xiàn)在看來準確的制度，一段時間后可能會變成錯誤的。在奧克斯集團，每份制度的“保質(zhì)期”最多不會超過1年。因為，留用一名無能無才的員工，不僅每月要給他領(lǐng)薪水，而且如果由于他在其位不謀其職，造成優(yōu)秀的人才不能上來，職位相對凝固，使創(chuàng)新明顯不足——這就更嚴重了。在這個瞬息萬變的社會，惟有先知先行才能領(lǐng)先。他們事事請示，僵化教條地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的講話，生怕“有過”，成為對事負責制的阻礙。 這樣做的原因是，這些人大多數(shù)是在公司的產(chǎn)業(yè)擴張和太平時期加盟進來的。裁員過程充分體現(xiàn)出了奧克斯倡導(dǎo)的公開、公正、公心、公平原則。為了讓其在前進中不致掉隊，有時候甚至還會給予一次又一次機會。每一項指標根據(jù)標準打分，最后根據(jù)所得分數(shù)排序，務(wù)使增加可信度和透明度，避免黑箱操作以及任意行為