【正文】 企業(yè)的長處是指企業(yè)擁有的資產(chǎn)和能力，企業(yè)對其進(jìn)行某種組合后便能產(chǎn)生力量，達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)；若是不能讓資源充分發(fā)揮作用或進(jìn)行了不當(dāng)?shù)慕M合，都無法形成企業(yè)的長處，唯有妥當(dāng)?shù)亟M合資源才能發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢。7－2 認(rèn)清長處 通過步驟①的分析，企業(yè)的各項(xiàng)資源都清晰地呈現(xiàn)在您面前，您就可以決定哪些是您擁有的長處。企業(yè)的長處是從資源滋生的。指企業(yè)如何滿足客戶及勝過競爭對手的專有能力，多半不能量化，例如企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神、市場的專有訣竅、信譽(yù)、技術(shù)力、創(chuàng)新能力……等。指企業(yè)內(nèi)的人、物、財(cái)，資產(chǎn)大多是可以量化的、具體存在的，例如廠房、設(shè)備、自有資金、銷售人力、銷售據(jù)點(diǎn)……等。 ①評估資源 ②認(rèn)清長處③評估長處及弱點(diǎn)對未來的影響7－1 評估資源 企業(yè)的資源，能分成兩個形態(tài)來加以評估，如自檢作業(yè)6。例如，得州儀器公司的經(jīng)理有兩種意見：一種認(rèn)為公司應(yīng)繼續(xù)引進(jìn)消費(fèi)電子產(chǎn)品，雖然在這方面他們?nèi)鄙贍I銷優(yōu)勢。為了審查其優(yōu)勢和劣勢的類型，很清楚公司不應(yīng)去糾正它的所有劣勢，也不是對其優(yōu)勢不加利用。因此，每個企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢，這可通過自檢表7的方式進(jìn)行。波士頓咨詢公司的負(fù)責(zé)人喬治所以您在評估策略時，千萬要注意，公司有沒有足夠的利點(diǎn)以迅速地完成策略計(jì)劃。而更換現(xiàn)任營銷經(jīng)理則可能使事情更糟。改進(jìn)那個事業(yè)的部的營銷工作可能使結(jié)果從良好轉(zhuǎn)為優(yōu)秀。 2．由于價格下降所造成的差額 ($1．00－$0．80)(3，000)=$600 37．5％ 由于銷售量下降所造成的差額 ($1．00)(4，000－3，000)＝＄1，000 62．5％  ＄1，600 100．0％ 3．目前的營銷業(yè)績并不一定能反映營銷效益。您認(rèn)為造成這種現(xiàn)象的原因是什么?貴公司存在上述問題嗎?如果存在，如何改進(jìn)?答案要點(diǎn)： 1．四種方法。 幾乎有一半公司無法將其價格與競爭者進(jìn)行比較，無法分析倉儲和分銷費(fèi)用，無法分析退貨原因，無法對廣告有效性進(jìn)行正式評價和檢查推銷人員的訪問報(bào)告。 只有一半不到的公司了解它們個別產(chǎn)品的盈利率。其主要結(jié)果如下： 小公司的營銷評估比大公司弱。您贊同該總經(jīng)理的看法嗎?為什么? 4．雖然有效的評估十分必要，但是許多公司并無適當(dāng)?shù)脑u估程序。我要求每一個營銷薄弱的事業(yè)部拿出一份在今后幾年中改進(jìn)營銷效益的計(jì)劃。我想知道這些事業(yè)部是否了解和執(zhí)行以顧客為導(dǎo)向的營銷。營銷質(zhì)量不穩(wěn)定。銷售績效差異為1，600美元，即為預(yù)期銷售額的40%。思考題： 1．前期業(yè)績和策略評估包括哪些方法?各起什么作用? 2．假設(shè)年度計(jì)劃要求在第一季度銷售4，000個工具，1美元一個，即4，000美元。效率評估是指有關(guān)評價諸如人員推銷、廣告、銷售促進(jìn)和分銷等活動效率的工作。 年度計(jì)劃評估包括監(jiān)控當(dāng)前的營銷努力和結(jié)果，以確保年度銷售目標(biāo)和利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。6－5 自檢作業(yè) 自檢作業(yè)51 機(jī)會與威脅問題－⑤ A、前期業(yè)績評估 A－公司銷售收入四年前三年前二年前前 期目標(biāo)達(dá)成過去五年銷售收入成長率％市場占有率％ A－區(qū)域別銷售收入 四年前三年前二年前前 期目標(biāo)達(dá)成A區(qū)域B區(qū)域C區(qū)域 A－產(chǎn)品別銷售收入 四年前三年前二年前前 期目標(biāo)達(dá)成A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品A－4 細(xì)分市場別銷售收入 四年前三年前二年前前 期目標(biāo)達(dá)成A細(xì)分市場B細(xì)分市場C細(xì)分市場D細(xì)分市場前期業(yè)績及策略評估自檢作業(yè)52 前 期 A產(chǎn)品 B產(chǎn)品 C產(chǎn)品 C產(chǎn)品 實(shí)際業(yè)績 目標(biāo)達(dá)成率 實(shí)際業(yè)績 目標(biāo)達(dá)成率 實(shí)際業(yè)績 目標(biāo)達(dá)成率 實(shí)際業(yè)績 目標(biāo)達(dá)成率銷售金額 成 本 毛 利 銷管費(fèi)用人員工資獎 金廣 告促 銷市場調(diào)查其 它現(xiàn)場貢獻(xiàn)自檢作業(yè)53 B、前期策略評估 策略評估 策 略 實(shí) 施 結(jié) 果 1． 2． 3． 4． 5． 6． 7． C、問題點(diǎn) 前期業(yè)績問題點(diǎn) 真正的原因 ◆ 整體業(yè)績◆ 市場占有率◆ 區(qū)域狀況◆ 產(chǎn)品狀況◆ 細(xì)分市場◆ 目標(biāo)市場◆ 產(chǎn)品貢獻(xiàn)度◆ 營銷組織◆ 人 力◆ 營銷組合前期業(yè)績及策略評估檢查要點(diǎn)①是否找出業(yè)績未達(dá)成的真正原因？②是否評估出問題點(diǎn)大小及您克服問題的可能性，做為新年度銷售目標(biāo)的參考依據(jù)？③是否能為新年度營銷策略制定為方向？④是否能明確指出各個產(chǎn)品、事業(yè)現(xiàn)在所處的市場地位？小 結(jié)前期業(yè)績和策略評估是營銷計(jì)劃實(shí)施、檢查和行動的第一步。每個公司應(yīng)該定期對其進(jìn)入市場的總體方式進(jìn)行重新評價。6—4 策略評估公司方面必須經(jīng)常對其整體營銷效益進(jìn)行縝密的評價。在諸如通用食品、杜邦、強(qiáng)生公司里，他們對營銷費(fèi)用和結(jié)果進(jìn)行高級復(fù)雜的財(cái)務(wù)分析。 有些公司建立了營銷主計(jì)長的職位幫助營銷人員改進(jìn)營銷效率。6—3 效率評估假設(shè)利潤分析揭示了公司在若干產(chǎn)品、地區(qū)或者市場方面的盈利情況不妙。6—2 盈利能力評估 公司必須衡量其不同的產(chǎn)品、地區(qū)、顧客群、貿(mào)易渠道和訂貨量的盈利率。每個地區(qū)經(jīng)理和每個推銷代表也被責(zé)成完成若干目標(biāo)。這些目標(biāo)被分解成每個較低層次的管理當(dāng)局的具體目標(biāo)。 這一評估模式適用于組織的每一個層次。第四，管理當(dāng)局必須采取改正行動，以便符合其目標(biāo)和執(zhí)行實(shí)績之間的缺口。第二，管理當(dāng)局必須監(jiān)視在市場上的執(zhí)行績效。年度計(jì)劃評估的中心是目標(biāo)評價，包括4個步驟(見圖6—1)。我們現(xiàn)在討論這4種方法。評估的項(xiàng)目，都是您能控制的因素，因此，您能將一些改正或改進(jìn)的方法和策略加進(jìn)新年度的計(jì)劃里，同時您還能發(fā)現(xiàn)許多尚未解決的問題，作為您新年度設(shè)定目標(biāo)、擬訂策略的參考資料。“管理”就是做好P（計(jì)劃）、D（實(shí)施）、C（檢查）、A（行動），而對前期業(yè)績的評估是做好計(jì)劃的第一步。第六講 機(jī)會與威脅分析(五)——前期業(yè)績和策略評估導(dǎo) 言機(jī)會與威脅分析是屬于對無法控制的外在環(huán)境的分析。這種做法的另一優(yōu)點(diǎn)是，可獲得對各行業(yè)和各地區(qū)的估計(jì)。其分析者可荻悉新發(fā)展。 3．國際鉛業(yè)公司的營銷部門把這些訪問和補(bǔ)充資料作為基礎(chǔ)，估計(jì)出鈦的市場需求和作出“最有利的”預(yù)測和“最不利的”預(yù)測。第三，亞洲人認(rèn)為雞的口味比比薩餅更適合他們的口味，而且比牛肉更容易獲得。 4．進(jìn)行市場總需求預(yù)測時需要考慮哪些因素?您所在公司是如何進(jìn)行總需求預(yù)測的?您認(rèn)為預(yù)測結(jié)果合理嗎? 答案要點(diǎn)： 1．2．550%310=375(億元) 2．首先，許多亞洲大城市出現(xiàn)了年輕的中產(chǎn)階層工作者并收入增加了。向技術(shù)研究主管詢問在制造各種產(chǎn)品中所含鈦的比率；向銷售經(jīng)理詢問該公司含鈦產(chǎn)品的前景；向采購主管詢問在過去采購方面他的公司計(jì)劃購鈦的總量。為什么會出現(xiàn)這種情況？談?wù)勀目捶?。在天安門廣場的肯德基快餐店，有701個座位，每年為250萬顧客服務(wù)。在日本和新加坡，肯德基緊隨麥當(dāng)勞位居第二。 但是這種情況亞洲人不以為然。小 結(jié)思考題： 1．假設(shè)A國人口數(shù)為2．5億，文盲、12歲以下的兒童和視力差的人不買書，并假定他們占人口的20%，低收入和低教育水平的人不讀書，他們占可能的顧客群的30%，購書的人平均每人每年買3本，平均每本的價格為10元，請計(jì)算該國的書籍總市場潛量是多少? 2．百事公司下屬的肯德基在美國的經(jīng)營前途越來越窄。 對未來市場進(jìn)行預(yù)測，可以依次通過對市場總需求量的估計(jì)，對區(qū)域市場成長狀況的估計(jì)和對產(chǎn)品細(xì)分市場成長狀況的估計(jì)來完成。對市場機(jī)會的分析、營銷方案的計(jì)劃和營銷力的控制來說，定量衡量是必不可少的。⑤是否明確知道造成市場遺漏的主要原因如產(chǎn)品范圍、分銷網(wǎng)絡(luò)、銷售人力、形象、服務(wù)等。③是否掌握住細(xì)分市場的需求量及成長狀況，作為企業(yè)選擇目標(biāo)市場的指標(biāo)。5－3 自檢作業(yè)41 市場需求分析－① 市場潛量 19 19 今 年 下一年度（預(yù)估）市場全部銷售量增長率A類產(chǎn)品銷售量增長率B類產(chǎn)品銷售量增長率C類產(chǎn)品銷售量增長率市場預(yù)測市場全部銷售量增長率A類產(chǎn)品銷售量增長率B類產(chǎn)品銷售量增長率C類產(chǎn)品銷售量增長率◆市場潛量 ◆市場預(yù)測◆我們的銷售潛量 ◆銷售預(yù)測自檢作業(yè)42 市場需求分析－② 市 場 占 有 率 變 動前 年去 年今 年明年預(yù)估市場全部 ％ ％ ％ ％產(chǎn)品A類產(chǎn)品B類產(chǎn)品C類市場占有率變動市場總需求分析檢查要點(diǎn)①是否能明確估算出市場潛量的大小及總需求量的成長狀況，以作為新年度企業(yè)增加或減少資源投入的指標(biāo)。5—2—3 產(chǎn)品細(xì)分市場成長狀況估計(jì)對產(chǎn)品細(xì)分市場成長狀況的預(yù)測，目的如同對區(qū)域成長狀況市場一樣，可供我們做資源投入及變更策略之用。5—2—2 區(qū)域市場成長狀況估計(jì) 每一個區(qū)域有它的一些特性，對區(qū)域市場成長狀況的把握使我們能決定以下事項(xiàng)： (1)對于市場成長率高的區(qū)域，可以投入更多的資源，以滿足區(qū)域的需求。第二年市場總需求量的估計(jì)，各個行業(yè)都能設(shè)法找出一些最相關(guān)的因素，例如嬰兒奶粉的市場總需求量的變化，是決定于嬰兒的出生率的大小變化；傳真機(jī)的市場需求量和電話數(shù)量的增長狀況息息相關(guān)；步入成熟期的復(fù)印機(jī)的市場總需求量的八成以上是由以舊換新的需求決定。有些產(chǎn)品很容易掌握住總需求量，例如臺灣復(fù)印機(jī)每年的需求量，只要查日本每年輸往臺灣的復(fù)印機(jī)臺數(shù)即可，因?yàn)榘俜种攀乓陨系膹?fù)印機(jī)，都是由日本輸入的。 市場是否能維持高度的成長率，決定于企業(yè)如何維持現(xiàn)有的客戶，并逐步吸引這些潛在消費(fèi)者，使他們成為客戶，因此潛在消費(fèi)者的數(shù)量愈多，則企業(yè)的成長空間愈大，愈值得您投入資源、擬定策略去開拓。 市場是由實(shí)際的消費(fèi)者和潛在的消費(fèi)者構(gòu)成，消費(fèi)者購買行為發(fā)生，必然是對產(chǎn)品有興趣、有錢、又能買得到。全盤市場的大小變化，代表這個產(chǎn)業(yè)的消長，掌握住產(chǎn)業(yè)的消長及各廠商市場占有率的變化是知己知彼