【正文】 。失敗至少可以表明你確實去做了。原則：揚長避短。而每個人有每個人的拿手絕活，使得整個團隊更加充滿活力，更加和諧相處。3． 擅長所有的事？原則：我們要求每個人都擅長所有的事情，但其實這只是在迫使他們向著平庸轉化。別人是自己的鏡子，我們看不清自己時，可以從身邊人中了解自己。1． 斯蒂芬?科維的七種習慣沒有證據(jù)顯示很自尊就會很成功，但許多研究都表明很成功就會讓人很自尊。第十九章 提高個人效力效力：做正確的事。當然有時跳躍發(fā)展也不是壞事，能夠越過一些彎路，一下進入高標準，從高起點開始，也是有利于將來發(fā)展的。事例：我們正努力提高一英里跑的速度，如果每天跑是從不記錄時間，我們就不會知道自己是跑得更好了還是更差了，我們也就不會去想改變錯誤的練習方法。這不是說我們不去做這些難題，而是應該成為激勵我們努力提高實力的動力，督促我們去學習各種知識，讓自己有資格去承擔更重大的責任。但考慮到人的因素，由于首先著手最難的問題很容易失敗，而過早的失敗只會打擊信心，因此最好是先去的一些小成功后，再去主攻難題。2． 80/20原則帕累托原則：80%的成果來自于我們20%的行為。情感問題——感受→事實→解決唱反調———要求唱反調的人提出處理意見，而不是讓他一味否定。3． 總的會議指導原則（1）任命一名計時員（2）用掛圖版記錄過程（3）24小時內公布會議記錄（4）提前告訴每個參加者應當準備什么（5）協(xié)調會議處理跑題——將跑題記在一張白紙上，事后討論。2． 開會的原因開會原因：（1）傳達信息（2）獲取信息（3）做出決策（4）解決問題一個傳達與獲取信息的會議是好的，一個決策與解決問題的會議也是好的，但不要試圖在一次會議中同時處理上述兩個以上的問題?！狝rthur Bloch1． 制定一個開會準則注意：不要把準則作為大棒攻擊人，而要用一種和藹的方式指出他違反了準則。第二天可能有了新的想法，或發(fā)現(xiàn)當時沒有發(fā)現(xiàn)的問題，因為之前討論太多了，已經陷入了一定的框架內，所以思想不容易呼吸到新的空氣，休息一段時間后，可能會有新的靈感。? 讓他們做出一個一致同意的選擇。? 鼓勵所有成員對每個選項進行嚴肅評估。避免隨大流的建議步驟：? 領導者不在集體討論時過早地提出自己的觀點。原則：當接收與定量分析幾乎同等重要時，應當用顧問式方法?！猈illiam 決策二要素：（1）受決策影響的人能夠在多大程度上接受決策——接受要素（2）有什么方法可以說明一個選擇比另一個好嗎——定量或定性要素原則：定量化的決策應當有專家做出。賦予權利和責任的條件：? 必須明確地表述目標? 這個人必須有計劃? 技術與資源? 表現(xiàn)反饋? 明確權利12． 小組決策決策就是對備選項進行選擇。11． 給小組成員權利和責任原則：你不能只讓人們承擔責任而不給他相應的權利。過多干預他人想法，以自己的影響左右別人的思想還是不合適的，我們只要完成既定計劃，其它的盡量給予最大自由，最好不觸及雙發(fā)的信仰問題。原則：首先處理目標，然后是角色與責任，再次是方法，最后是關系問題。因此，自己相信的東西也要和大家交流，以盡快判斷自己是否正確。如果人們相信什么是真的，他們就會依這種感知行動，結果就把這種感知變成了現(xiàn)實。8． 先入為主即使信息本身是真實的，也會因為事先形成的看法極大的影響到自己的判斷。復述也是一門學問，當能把對方的話按照自己的語言習慣說出來時，也是對自己理解程度的一個驗證，說不定對方還能從我們的方式中獲得新的靈感。溝通不只是說話，一個好的聽者也不僅是聽。真正的溝通必須能傳遞思想。5． 通過項目管理建設項目組通過一項純社交活動開始你的項目——一次宴會、野餐或體育活動等。如果你只給個人表現(xiàn)以獎勵，你就無法實現(xiàn)小組的團結與合作。原則：不加控制的競爭常常是帶有破壞性的。不負責任者的消極態(tài)度還會影響到其他成員的態(tài)度。所有的成員都必須為小組目標努力。（1）經常的交流如果你們從來不接觸其他成員，就很難把自己當成一個小組成員。是每個人都覺得自己是受到重視的。原則：經理人的主要目標就是在滿足組織需求的過程中，同時幫助下屬滿足他們自己的需求。原則：管理項目組需要有不同于管理常規(guī)小組的特殊技術和方法。來自不同的部門，就像我們，來自祖國各地，各個學校，這就需要多一點交流，多參加集體活動，大家在一起的時間越長，越有助于互相的了解。1． 項目組是不同的與一般的小組相比，項目組有幾處顯著不同：（1）它們是期間性的。第十六章 建立項目組并處理人事問題項目組是一群忠于某個共同目標、一起愉快地工作并形成高質量成果的人。自己擅長的事做起來就會游刃有余，也就會有成就感。4． 新的激勵模式人們通過反復從事某種行為模式來實現(xiàn)自我，一旦找到了這種行為模式，你就可以試著把包含這種模式的任務分配給他。在遇到對方擅長的領域時，我們主動推薦他去展示，更能增加之間的感情。3． 沒反應的AI對待一個人最尊敬、最善意的方式，就是期望他們盡其所能。2． 赫茨伯格的激勵——保健因素赫茨伯格指出，所有影響激勵的事情可以被歸結為有限的一些因素，其中讓人灰心的因素為保健或維持性因素，其他的則被稱為激勵因素。? 安全：應對不可測事件并防止受到傷害的需求。? 尊重：被其他重要的人欣賞的需求。1． 馬斯洛需求層馬洛斯認為，人類需求可以分為五大類，各種需求的強度取決于它們是否在最近得到了滿足。? 授權型：下屬既能做也愿意做。? 影響型：下手不能做但很愿意做這件工作。成熟度很低需要手把手指導，很高的話就可以授權給他。讓我們討論一下如何去做，你怎么想的？”授權模式——“我有一項工作給你，這些就是所有的情況。過一會我來檢查，如果遇到困難馬上告訴我，我可以幫助你。（下面不一樣了）我想讓你做得這樣做的理由是.....（解釋方法的合理性）。這項工作必須在今天用3個小時完成。過一會我來檢查，如果遇到困難馬上告訴我，我可以幫助你。這些工作必須在今天用3個小時完成。這也是信任的問題，當對方感到我們對他的信任，關系就會更融洽，合作起來也會更有效率。做到公平公正，至少不要有偏見。這樣，自我實現(xiàn)預言就成了現(xiàn)實。? 模范作用? 激勵信心4． 自我實現(xiàn)預言原則：你總是從別人身上得到你所期望的東西。善于利用他人資源來幫助自己實現(xiàn)目標，也是需要我們學習的，不過在得到他人的幫助后，也要心存感恩并施以回報?！狹aureen Carroll一個好的領導者能了解人們的激勵所在，并把他們的自利動機融入到領導人自身目標的追求中去?！狫ames McGregor Burns有時我們的成績是體現(xiàn)在他人的表現(xiàn)上的，別人認可自己，就說明自己有價值?！猈arren Bennis領導能力是一門讓別人愿意去做那些你認為應當去做的事情的藝術。否則工具改變了，方法論也得做出改變。除此之外，“應該”也表現(xiàn)出了被動的狀態(tài)，比如“我應該去工作了”和“我要去工作了”就給人不同的感覺。3． 方法論包括哪些內容？原則：方法論必須是清晰的，不能留下任何猜測的余地。2． 產品開發(fā)與項目管理產品開發(fā)的方法論處理的問題有如何設計生產、如何進行檢測、產品售出之前必須具備哪些性能等，大多是工程活動或軟件中的程序設計。每一個項目的方法論都是獨特的，因為它所包含的方法是由那個特殊環(huán)境決定的。2． 管理你的時間避免多承擔任務，因為它增加了你的啟動時間，同時降低了工作效率。不說自己的難處，一旦遇到困難導致自己完不成任務，很可能埋怨，這就是給上級挖了一個陷阱，陷上級于不義。原則：總的來說，一個人同時管理23個小項目就足夠了。第Ⅴ篇 項目管理中的其他問題第十二章 多項目管理1． 一只旱獺能咬斷多少根木頭一個正在工作的項目經理會不可避免地陷入雙重束縛之中。10． 項目變更控制導致項目時間落后于成本超支的主要原因之一，就是規(guī)模的擴展。不是不能解釋，但不要只從客觀條件找原因，只怪別人或面對別人遭受批評時袖手旁觀，都是不負責任的表現(xiàn)。在借口與解釋之間有很大的區(qū)別，借口是不可接受的，解釋則不是。在評估小組成員工作表現(xiàn)是，千萬不要問“我們做錯了什么事情？”我們越是這樣問，人們就越會隱藏自己的錯誤。笑對生活，心存善意，用美的眼光看待周圍，我們得到的就是美，敵視周圍的人，就會為自己樹立敵人。每一種評估都有不同的目的，狀態(tài)評是估觀察成本、性能、時間與規(guī)模的狀態(tài)；設評估是檢查一個產品、服務或軟件的設計，看它是否符合要求；流程評估主要評估項目流程，看它能否進一步改進。原則2：看看是否有7個或更多的連續(xù)點穩(wěn)定地增長或降低，而不做方向上的改變。5． 用表格法跟蹤進度6． 掙值分析的代替方法使用動態(tài)圖檢測系統(tǒng)變化。（3） 污染這兩個項目的歷史記錄，當再有類似情況時還會低估一個項目而高估另一個，重蹈覆轍。別人犯了錯誤我們替他隱瞞，這不是對他的幫助，反而剝奪了他接受教育并改正的權利。相互挪用資金的危害：（1） 為沒做的事付錢，這是說謊。如果只跟蹤預算偏差，雖然也能知道自己花費太多，但還不足以反應事情的真相，有可能得到的服務遠遠少于應得的。2． 用掙值分析法跟蹤項目進度掙值分析法從三分方面說明一個項目所在的位置：應該做哪些、已經做了哪些、已經投入的精力或成本。C=f（P,T,S）死亡之吻：只報告時間進度！原則：除非你既知道成本，又知道進度表，否則你絕對不會知道自己的項目進行到了哪里。第Ⅳ篇 管理項目——控制第十一章 保持項目按計劃進行——控制控制就是比較你所在的位置與應在的位置，并在出現(xiàn)偏差時采取糾正措施。任何人都應當同時做2個或3個以上的項目，而是制作一個項目直到完成它，然后轉入下一個項目。根據(jù)定義，系統(tǒng)負荷不能超過100%，否則等待進入系統(tǒng)的時間就是無窮大。排隊等候理論：在高峰期試圖進入一條高速公路時，便會體會到排隊等候的效應。進入狀態(tài)后盡量不要再去想其他事。7． 可用時間少的主要原因（1）人們在同時做著太多的項目。對知識性工作而言，最長期限應當在1周到3周。最小時間增量與任務的存續(xù)期有關。資源基準型配置：如果進度表中沒有足夠的浮時用來完全按平整所需資源，也可以讓軟件減少對資源的使用，即使這意味著項目可能要超過預定時間。我們有計算機等各種工具，但工具永遠代替不了大腦，我們要勤思考，不能淪為機器的奴隸。3． 軟件能做的和不能做的當一個人對項目管理一無所知時，給他一個強大的進度表軟件，只會使他精確地記下錯誤。2． 使用軟件前要做的事原則：先在紙上建立進度表，然后把它輸入計算機。原則：必須輸入任務依賴關系，軟件才能計算出正確的關鍵路徑與浮時。1． 進度表基礎甘特圖關鍵路徑法（CPM）——任務期是估計出來的，也不考慮概率計劃評審技術（PERT）——任務期市計算出來的，并且可以估計任務完成的概率箭頭表示法（AOA）階段表示法（AON）小心別把太多“必須開始”與“必須結束”時間輸入進度表軟件，否則就會產生一個無用的進度表。第十章 制作項目進度表項目進度表的99規(guī)則：前99%的任務要花掉90%的時間，后10%的任務要花掉你 另外90%的時間。提建議要給出過個選擇，思考問題也要從不同角度，回答問題也應列項說明。只有一個洞的老鼠，跑得再快也容易被逮住。原則：當嚴重程度很高是，無論RPN大小，相應的風險都必須得到管理。不要把結果看得過重，有時我們越是著急學知識，越是效率不高。1． 風險管理程序（1）風險確認項目前的可行性研究本身就是一種成功，即使是否決了一項決議，它也避免了我們費盡心思做一種不可能的事的痛苦。好的經營離不開風險管理，不去考慮哪些可能導致項目災難的事情并非什么積極進取的管理，那是項目經理不負責任的表現(xiàn)。日歷表估計——工作實際只花費幾小時，卻由于這期間還有其他工作要做，于是把當前工作確定為幾天后。解決方法：接受差異，取消對延遲或早了的懲罰，關鍵是要按時完成整個項目。事例：假如我們提前完成了工作并把它交給流程的下一個人，他不會立即工作，這種現(xiàn)象也成為“學生效應”。原因：如果提前完成任務，每個人都會以為你是把進度表故意拉長了，下一次就會相應地減少你的時間和預算。凡事都不要太絕對，說話也不要不留余地，我們認為一件事只有一種模式的時候，只能說明我們還沒能發(fā)現(xiàn)第二