【正文】 繁體出版日期／2003年10月20日 出版社／ 作者／ 作者劉樂安是資深企業(yè)顧問，早年服務(wù)于美商TRW公司，親見利潤(rùn)中心制度之功效，多年來一直在中國(guó)生產(chǎn)力中心及企管顧問公司講授此一課程。利潤(rùn)中心制度推行過程中最難處理之責(zé)任會(huì)計(jì)、共同費(fèi)用分?jǐn)偧稗D(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)問題在本書中有詳細(xì)解說，并提供不同營(yíng)業(yè)性質(zhì)企業(yè)之多種解決方案，是一本實(shí)用性較高的參考書籍。利潤(rùn)中心書籍推薦編者對(duì)市場(chǎng)上有關(guān)實(shí)施利潤(rùn)中心制度的書籍作了一番了解，目前常見的有臺(tái)灣王忠宗先生編著的《利潤(rùn)中心》。 第六條 (五)各事業(yè)部經(jīng)管財(cái)物，于年終盤點(diǎn)時(shí)，如發(fā)現(xiàn)有短少，須于發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)扣回。 (三)各事業(yè)部當(dāng)年度結(jié)算的獎(jiǎng)勵(lì)金，原則上均應(yīng)于次年二月底前發(fā)放。獎(jiǎng)勵(lì)及分配 (一)每年度終了，結(jié)算有盈余時(shí)，應(yīng)按盈余先減除所得稅，稅后剩余額優(yōu)先彌補(bǔ)上年度虧損，再提公積金以及發(fā)放股息，從業(yè)人員獎(jiǎng)勵(lì)金。 (四)各事業(yè)部對(duì)于原有的生財(cái)器具、設(shè)備等無法使用須予謙棄或出售者，應(yīng)敘明詳情呈總裁核準(zhǔn)后，始可處理。 (三)利潤(rùn)中心實(shí)施之日，由管理部一次點(diǎn)交的設(shè)備，視為事業(yè)部的資本，一次點(diǎn)交的零件品、成品，視為事業(yè)部的周轉(zhuǎn)金。 ，依資產(chǎn)與負(fù)債的比例分配于各事業(yè)部。 ，劃分于各事業(yè)部。資產(chǎn)劃分 (一)事業(yè)部于成立之初，均須建立資產(chǎn)負(fù)債。 ，由撥出部門開立事業(yè)部物品調(diào)撥單，該單一式三聯(lián)，撥入出部門各存一聯(lián)，另一聯(lián)送財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，入帳的金額，仍按成本計(jì)算，不計(jì)算內(nèi)部利益。 ，均須由事業(yè)部經(jīng)手人簽章及其主管的核章，始可支付，其權(quán)限在3000元以上者均須由事業(yè)部負(fù)責(zé)人核定。各中心的周轉(zhuǎn)金額視業(yè)務(wù)需要另訂之。 ，須按統(tǒng)一發(fā)票辦法及營(yíng)業(yè)稅法的規(guī)定辦理。 (七)人事任免、調(diào)動(dòng)、核薪及有關(guān)從業(yè)人員福利等事項(xiàng)，各事業(yè)部負(fù)責(zé)人均有參與決定之權(quán)，惟須依公司的規(guī)定，由管理部統(tǒng)籌辦理并發(fā)布之。  (五)管理(事業(yè))部每月十日以前列報(bào)各事業(yè)部的資產(chǎn)負(fù)債表及損益表，供各該事業(yè)部負(fù)責(zé)人及總裁決策之需，同時(shí)列報(bào)各所屬中心的成本費(fèi)用，供作事業(yè)部負(fù)責(zé)人管理的依據(jù)。 ，以月息 (四)各事業(yè)部為經(jīng)營(yíng)之所需，可經(jīng)總裁的批準(zhǔn)后，向管理(事業(yè))部貸款，計(jì)息方式如下： ，利息以月息 (二)各事業(yè)部負(fù)責(zé)人(經(jīng)理)秉承總裁的指示，指揮所屬利潤(rùn)中心，負(fù)責(zé)執(zhí)行各該部的年度盈利目標(biāo)，如不能達(dá)到盈利目標(biāo)，應(yīng)有自請(qǐng)讓賢另調(diào)他職的風(fēng)度與決心。 第三條 ：加強(qiáng)售后服務(wù)并為各部修護(hù)故障品。 ：為各部提供管理所需情報(bào)，并協(xié)助辦理有關(guān)帳務(wù)及財(cái)務(wù)調(diào)度與收支。 (二)直銷(門市)事業(yè)部之下，以獨(dú)立工作若干利潤(rùn)中心，依其所定的方針及分配的盈利目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)該中心所屬資源，執(zhí)行盈利活動(dòng)。利潤(rùn)中心組織系統(tǒng) 第二條部門別分?jǐn)偡绞剑翰环仲M(fèi)用或分為固定及變動(dòng)費(fèi)用，不同部門采用不同的分?jǐn)偦A(chǔ)。 比率別分?jǐn)偡绞剑喊词孪仍O(shè)定的比率，將共同費(fèi)用總額分?jǐn)偨o各事業(yè)部門，不按部門或費(fèi)用性質(zhì)設(shè)定分?jǐn)偦A(chǔ)。共同費(fèi)用分?jǐn)偡绞?，通常有下列三種： 此種分?jǐn)偡绞诫m然不甚合理，但可以減少反復(fù)的計(jì)算工作，對(duì)中小企業(yè)而言，可避免會(huì)計(jì)人力不足的窘狀。如何將服務(wù)利潤(rùn)中心所發(fā)生的公同利潤(rùn)費(fèi)用，亦即非直接歸屬利潤(rùn)中心的費(fèi)用，分?jǐn)偨o各利潤(rùn)中心，以計(jì)算其盈虧呢？就分?jǐn)偡绞蕉裕髽I(yè)因規(guī)模（會(huì)計(jì)人力是否充足）而有所不同。分?jǐn)偟姆绞? 譬如高階主管（董事長(zhǎng)、總經(jīng)理）的交際費(fèi)，就是最爭(zhēng)議性的項(xiàng)目。 　　三、為顯示費(fèi)用的真實(shí)性，所有的費(fèi)用都應(yīng)忠實(shí)地全額顯示，如需由其它部門分?jǐn)?，?yīng)另用費(fèi)用轉(zhuǎn)撥科目處理，不將整體的費(fèi)用直接分割。這時(shí)損益表的設(shè)計(jì)有以下幾個(gè)特點(diǎn)： 　　一、每一個(gè)利潤(rùn)中心有獨(dú)立的損益表，由于內(nèi)部交易與轉(zhuǎn)撥的關(guān)系，其損益可能是被扭曲的，但合并以后，卻應(yīng)該是正確的。從損益表反應(yīng)費(fèi)用真實(shí)性 　　四、營(yíng)業(yè)活動(dòng)在計(jì)入支持部門成本后，會(huì)使?fàn)I業(yè)人員有較正確的成本觀念，減少自大的心態(tài)。 　　二、由于每一筆營(yíng)業(yè)收入，都是依據(jù)預(yù)定的公式承擔(dān)支持部門成本，營(yíng)業(yè)人員就能正確評(píng)估每一筆生意的估計(jì)利潤(rùn)，從而減少很多小額且麻煩的生意，使間接部門負(fù)擔(dān)減輕。 　　以上的解釋，原則上大家都能接受，但具體要怎么做呢？我建議讓支持部門變成利潤(rùn)中心，用利潤(rùn)中心的功能，引導(dǎo)企業(yè)更有效率的運(yùn)作。 　　●因此營(yíng)業(yè)部門在抱怨間接人員太多之余，實(shí)應(yīng)先自我檢討有無每一筆交易營(yíng)業(yè)額太小、作業(yè)手續(xù)麻煩、異常狀況太多、交易循環(huán)太久等情形，才是釜底抽薪之策。但是需要多少間接人員來支持直接人員完成工作呢？除了間接人員的效率因素之外，業(yè)務(wù)的性質(zhì)更是決定性的因素。降低固定成本有賴雙方合作 　　該營(yíng)業(yè)主管聽完后同意支持部門的存在是必要的，但他提出另一個(gè)問題：“支持部門花費(fèi)整個(gè)企業(yè)總成本的15%是合理的嗎？”這個(gè)問題可以用薪資水準(zhǔn)及人數(shù)兩個(gè)層面來解釋。因此管理人員（以下改稱間接人員）絕非是企業(yè)的負(fù)擔(dān)，而是營(yíng)業(yè)活動(dòng)不可或缺的一環(huán)。因此將營(yíng)業(yè)部門以外的部門統(tǒng)稱“管理部門”，實(shí)在是相當(dāng)不恰當(dāng)?shù)??！贝搜砸怀?，立即引起了管理部門的不滿情緒，董事長(zhǎng)甚感困擾，請(qǐng)我發(fā)表意見。管理部門變利潤(rùn)中心管理部門是營(yíng)業(yè)部門的后勤單位，因此銷貨承擔(dān)后勤支持成本是理所當(dāng)然的，但為了避免管理部門難以節(jié)制，營(yíng)業(yè)部門無正確成本觀念，將管理部門變成利潤(rùn)中心，應(yīng)是簡(jiǎn)單有效的方法。就產(chǎn)品與服務(wù)而言，從企業(yè)機(jī)關(guān)用的存儲(chǔ)系統(tǒng)、工作站、電腦服務(wù)器，乃至個(gè)人用的筆記本電腦，PDA、打印機(jī)等一應(yīng)俱全。本身亦依“產(chǎn)品別”的部門設(shè)計(jì)，各部門自負(fù)盈虧，可視為“產(chǎn)銷合一”型的利潤(rùn)中心組織。由此表可知，改組后的惠普公司是再依“產(chǎn)品別”成立各事業(yè)部，分別負(fù)責(zé)銷售、制造與e—services等，形成“產(chǎn)銷分離”形式的利潤(rùn)中心。二) 換言之，改組后的惠普組織專責(zé)電腦相關(guān)產(chǎn)品的產(chǎn)銷。為了更進(jìn)一步推動(dòng)“組織重整”與“設(shè)立電子商務(wù)事業(yè)部”，惠普于1999年11月正式分家，成立一家新公司——Ａgilent表其產(chǎn)品包括電腦相關(guān)產(chǎn)品、電子測(cè)試儀、醫(yī)學(xué)儀器、化學(xué)分析儀器及電子零件，并設(shè)立電腦設(shè)備及測(cè)量?jī)x器組織（事業(yè)群）來管轄所屬產(chǎn)品（事業(yè)部）的產(chǎn)銷事宜。Hewlett所創(chuàng)立。Billamp。 不是所有的利潤(rùn)中心都能完全自給自足，為許多利潤(rùn)中心提供的行政或技術(shù)的服務(wù)于咨詢，由此引來的共同費(fèi)用分?jǐn)倖栴}也難以避免。要訂出一個(gè)公平合理、雙方皆大歡喜的價(jià)格誠(chéng)屬不易。利潤(rùn)中心不管是以哪一種擠出來建立，經(jīng)常會(huì)發(fā)生產(chǎn)品或服務(wù)在不同的利潤(rùn)中心之間轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)撥價(jià)格的問題隨之而來。３、轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)難訂，共同費(fèi)用分?jǐn)偫щy 同性質(zhì)的部門太多，人事費(fèi)用增加，工作有時(shí)也會(huì)劃分不清，且各利潤(rùn)中心的人少有交流或相輔相成的機(jī)會(huì)。除非利潤(rùn)中心的績(jī)效評(píng)估能從短期的損益多寡，改變?yōu)檩^長(zhǎng)期的投資報(bào)酬增減，否則對(duì)利潤(rùn)中心的獎(jiǎng)懲并不完全符合當(dāng)前真正的表現(xiàn)。利潤(rùn)中心經(jīng)常以自身創(chuàng)造出來的盈虧作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)。１、歷史包袱難以卸除 五、利潤(rùn)中心的缺點(diǎn) 相關(guān)人員責(zé)無旁貸，工作效率大為提升。以通用汽車的理想型利潤(rùn)中心而言，事業(yè)部的經(jīng)理不但能夠指揮產(chǎn)銷部門，甚至能夠管轄工程、財(cái)務(wù)及人事等部門，扮演如同“小公司”總經(jīng)理的角色。在功能性組織之下，若無完善的輪調(diào)制度，只能培養(yǎng)出專業(yè)人才，缺乏能都權(quán)衡全局的通才。３、培養(yǎng)總經(jīng)理人才 由于用盈虧或投資回報(bào)率來評(píng)量績(jī)效，能直接反映各單位的經(jīng)營(yíng)成果，因此利潤(rùn)中心的實(shí)施頗能符合業(yè)主的期望，不惜重構(gòu)組織形態(tài)。 換言之，衡量一個(gè)利潤(rùn)中心的績(jī)效，必須以投資回報(bào)率來評(píng)估。前者是指總收入扣除總變動(dòng)成本后的余額，有利于總固定成本的收回及凈利的產(chǎn)生。盈虧雖然不是衡量績(jī)效的唯一指標(biāo)，但是最重要的指標(biāo)。１、容易衡量個(gè)事業(yè)部的績(jī)效 一個(gè)若能依據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、顧客及行銷通路為基礎(chǔ)構(gòu)建利潤(rùn)中心制度，設(shè)置許多的事業(yè)部，并能獨(dú)立計(jì)算盈虧，將可獲得下列效益： 四、利潤(rùn)中心的優(yōu)點(diǎn) 由以上的優(yōu)缺點(diǎn)來看，功能性組織比較適合產(chǎn)品固定、效率優(yōu)先的企業(yè)，如鋼鐵、水泥等制造企業(yè)。 在功能性組織的熏陶下，員工很容易被培養(yǎng)成“專才”，但對(duì)本部門以外的事務(wù)就一知半解，不但于其他部門溝通不良，甚至妨礙造就“通才”，使公司的接班人后繼乏力。４、只能培養(yǎng)“專才”，不能造就“通才” 功能性組織通常強(qiáng)調(diào)一致性原則，換言之，公司只允許一套人事、行銷或財(cái)務(wù)政策。３、無法實(shí)施差異化管理 造成最高主管花很多時(shí)間來排除日常工作的疑難，對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展和經(jīng)營(yíng)策略反而無法投入很多精力，以致“人無遠(yuǎn)慮必有近憂”的后遺癥一一出現(xiàn)。由于功能性組織的部門主管，只能對(duì)“收入”或“支出”負(fù)責(zé)，沒有任何部門一方面有收入同時(shí)又有指出，也就無法編制其損益表，并對(duì)盈虧負(fù)責(zé)，造成大家得過且過、渾水摸魚的心態(tài)，缺乏積極做事的心理氣候，難以發(fā)揮激勵(lì)作用。１、最高主管單獨(dú)承擔(dān)盈虧責(zé)任 所謂“陽光的背后必有陰影”，功能性組織雖然有前述的各項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)，但隨之而來的缺點(diǎn)也無可避免： 三、功能性組織的缺點(diǎn) ４、高階主管容易控制各部門 在功能性組織的形態(tài)下，各部門主管只就其部門內(nèi)的事務(wù)來做決定，即所謂“井水不犯河水”；但是牽涉到跨部門的事情就無能為力，必須由最高主管出面協(xié)調(diào)斡旋。 由于各部門的人員執(zhí)行同質(zhì)性很高的工作，因此，只需要單一的專業(yè)知識(shí)或能力培養(yǎng)訓(xùn)練，加以部門內(nèi)使用“共同語言”，對(duì)建立共同的工作理念與行為規(guī)范，亦比較容易形成共識(shí)，有助凝聚團(tuán)隊(duì)精神。２、人員訓(xùn)練簡(jiǎn)單，內(nèi)部溝通良好 由于功能性組織是按產(chǎn)業(yè)功能來建立部門，業(yè)務(wù)范圍較為單純。二、功能性組織的優(yōu)點(diǎn) 換言之，功能性組織最大的特色，除了依照企業(yè)的基本活動(dòng)劃分為許多專業(yè)的部門外，主要的收入部門和支出部門絕對(duì)是分開的，各有不同的主管掌理。例如銀行的企業(yè)包括放款、存款、匯兌、出納、稽核等；醫(yī)院則包括醫(yī)療、護(hù)理、藥劑、鐳射等。簡(jiǎn)單地說，功能性組織是制按照企業(yè)功能，包括生產(chǎn)、行銷、財(cái)務(wù)、人事、研發(fā)等來建立部門，這是被企業(yè)界廣泛采用的組織方式。而并非每一部門轉(zhuǎn)為利潤(rùn)中心后都能發(fā)揮利潤(rùn)中心的功效，應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況給部門定位。事實(shí)上這些部門只提供咨詢或支援性工作，它們所“交易”的對(duì)象都是“內(nèi)部顧客”。不過震旦行在其企業(yè)內(nèi)部又以產(chǎn)品或通路為基礎(chǔ)，建立不同的事業(yè)部，并將各地的分公司當(dāng)作利潤(rùn)中心來管理。有些企業(yè)集團(tuán)是將營(yíng)業(yè)項(xiàng)目不同或散布國(guó)內(nèi)外的各公司作為利潤(rùn)