【正文】 工程項目管理趨于全過程化傳統(tǒng)的工程項目管理模式大多將工程分為幾個階段，就不同的分包商承擔項目的建設及管理責任，新型模式中，依靠全過程與全方位的管理手段，以更有效的實現(xiàn)工程目標。承包者專業(yè)水平需求高由于新型的工程項目管理模式中，業(yè)主大多將項目全權委托于專門的項目管理組織或者公司，在市場競爭模式之下，項目公司為獲取工程項目只能不斷的替身自身的技術水平與管理水平，同時，業(yè)主也更加青睞于那些具有先進施工技術水平和豐富管理經(jīng)驗的項目管理公司，以降低工程項目風險發(fā)生的可能性，這就對建筑市場中項目管理組織或者公司提出了更高的要求。從傳統(tǒng)到新型工程項目管理模式的發(fā)展來看，我們可以總結出新型模式以下幾個特點：責任趨于明確化伴隨科學技術水平與管理手段的優(yōu)化，工程項目的組織管理機構逐漸得以清晰、簡化，同時，責任也趨于明確化。 傳統(tǒng)與新型工程項目管理模式的發(fā)展從傳統(tǒng)的工程項目管理模式到現(xiàn)如今的一些新型的項目管理模式的發(fā)展，代表著科學技術水平與管理手段的進步，同時也代表著人們與社會對建筑產(chǎn)品的需求。總承包者的風險增加。EPC模式的缺點EPC模式總承包者對項目的全過程進行管理與控制，業(yè)主只針對工程項目的整體進行調控，因此，對工程的具體施工管理過程參與程度較低，不能及時掌握工程的最新狀態(tài)。EPC模式中，業(yè)主與總承包簽訂定向合同，因此兩者的工作范圍與工作責任都將以明確化，這有利于工程項目的施工與管理，避免因為責任劃分而出現(xiàn)經(jīng)濟或其他糾紛，影響項目經(jīng)濟效益及社會效益的實現(xiàn)。EPC模式中，業(yè)務委托總承包者對工程項目進行全過程的管理，而自己只負責整體調控，因此，總承包商的工作自由空間較大，可以充分發(fā)揮總承包者的技術水平與豐富的施工管理經(jīng)驗，以協(xié)助業(yè)主以最優(yōu)的方式實現(xiàn)項目的最終目標。這樣做的優(yōu)勢就在于施工過程中能夠按照事先做好的預算，及時調整施工手段，科學、合理化的配置各種資源，最終將成本控制在預算之內(nèi)。在施行工程變更的過程中，要嚴格控制流程與其內(nèi)容，才能夠做到有效的控制成本的投入。同時，合同中對施工進度及造價均有明確指示，因此，它既可以保障工程項目的順利實施，又可以維護合同雙方的合法利益，有效的控制項目的成本投入。合同控制工程項目建設簽簽訂的施工合同，是約束承包者行為，控制項目成本的又一有效手段。EPC模式的成本控制（1）招標控制業(yè)主委托專門的咨詢機構針對工程項目的要求及特點編制招標文件，在招標過程中，承包者為在競爭中獲勝，取得項目的建造權，就會在保證項目的質量的前提下，盡可能的科學合理配置資源，優(yōu)化管理手段，從而達到降低項目成本的目的。工程項目管理工作中過程控制與事后監(jiān)督模式雙重啟用，確保建設目標的順利完成。工程項目管理工作的靈活性。EPC模式中，按照與業(yè)主的合同約定，項目的總承包者參與工程項目的設計和采購及建設的全過程中，并且付全部責任，同時，項目的總承包者將不同的部分項目發(fā)包給分包者，也就對分包者的施工質量、成本、安全等負責。其中，業(yè)主與工程項目公司簽訂的合同中規(guī)定了整個工程項目的總價及質量等要求，該工程項目公司依照約定對項目設計、采購及建設過程中的質量、成本、進度與安全進行有效控制，直至最終該項目的完成。PFI模式中由私人組織對項目的全過程負責，這在很大程度上降低了政府承擔的經(jīng)濟風險、項目設計風險、工程變更風險、合同風險、施工管理糾紛風險等，風險責任的轉移，使得政府部門的壓力降低。PFI模式不僅僅可以適用于普通的政府基礎設施的建設中，同樣可以適用于一般性的工程項目建設，這就擴大了PFI模式的應用范圍。與此同時，私人組織通過競爭，依賴于自身優(yōu)秀的是施工技術、先進的管理經(jīng)驗等，最終獲取工程項目的施工與運營權利，很大程度上提升了工程項目的建設效率。降低投資成本，提升建設效率。伴隨我國經(jīng)濟體制的深化改革與發(fā)展，民營企業(yè)在經(jīng)濟市場中得以迅速發(fā)展與壯大，并存在大量的閑置資本等。拓寬了資金渠道。PFI(Private—Finance—Initiative)作為一種新型的融資項目管理模式，在某種程度上彌補了傳統(tǒng)項目管理模式的不足，提升了政府融資效率，拓寬了資金渠道的同時，提升了管理水平，降低了資源消耗與成本投入。項目后期運營方式靈活化BOT模式規(guī)定在工程項目合同期滿之后，項目承擔者要將項目歸還給政府部門。PFI模式和BOT模式相比主要有以下幾個特點：工程項目主體私人化BOT模式中，承擔項目建設的主體既有國內(nèi)的建筑公司，也有國外的建筑公司，而PFI模式中，進一步將工程項目主體私人化，大多是國內(nèi)的私人組織承擔工程項目的建設與運營。PFI模式我們也可以將其看作是政府與私人組織的合作管理模式，私人組織在政府政策、資金的支持與允許下，簽訂一個具有時間期限的合同，在合同期內(nèi)，私人組織承擔建筑工程項目的施工、管理以及建筑產(chǎn)品的運營工作，合同期結束之后，政府買回該建筑產(chǎn)品或者共同運營該建筑產(chǎn)品又或者該私人組織將建筑產(chǎn)品歸還給政府，這就將原本屬于國家或政府的責任轉移到私人組織自身上面來，該模式最大的特點就是打破了基礎設施等建筑產(chǎn)品由政府單方負責的情況，改為合作模式。與此同時，PMC模式的引入與優(yōu)化改革，還能夠幫助政府或地區(qū)提升自身的建筑工程管理水平，提升項目的經(jīng)濟效益與社會效益。因當今工程項目趨于復雜化，因此越來越多的政府或地區(qū)開始推薦PMC模式的實施。缺點：由于PMC模式中對工程項目掌有控制主動權的為項目管理承包公司，因此，對于業(yè)主來說，如何選擇一個合適的項目管理承包公司，是工程項目的關鍵之處，這也就增加了業(yè)主的風險。（3）PMC模式能夠有效降低成本，節(jié)約投資。（2）PMC模式能夠有效優(yōu)化項目組織管理結構。優(yōu)點：（1）項目管理承包商經(jīng)驗豐富，管理水平較高，有助于協(xié)助業(yè)主實現(xiàn)建筑工程項目目標。換句話說，在施工階段中，項目管理公司對整個工程項目的建設施工工作全面負責，而業(yè)主只是委托專門的人員對該項目管理公司的工作進行監(jiān)督。其中，在項目的前期階段，項目管理公司所占的立場是業(yè)主立場，協(xié)助業(yè)主對項目的構思、設計方案、技術方案進行優(yōu)化、整改；對項目的整體成本做出精確的估算；對材料計及設備的采購方面的控制；按照業(yè)主要求及工程項目的特點做出相對準備的項目招投標書。良好的技術水平與豐富的經(jīng)驗能夠協(xié)助業(yè)主對工程項目進行全方位的規(guī)劃與管理工作，諸如在保證質量的前提下，科學合理化的縮短工期，降低工程成本；協(xié)助業(yè)主對工程項目的質量、進度、安全等方面進行有效控制；對參與工程項目的團隊、供應商等進行管理，使其能夠統(tǒng)一化服務于項目。伴隨著人們物質生活水平的提升，對建筑產(chǎn)品的外觀、質量、安全等性能方面的要求也越來越高，這相應的對于人們項目管理水平的也有了更高的要求。 PMC(Project—Management—Contractor）模式PMC(Project—Management—Contractor），即項目管理承包模式，這種模式與前文中提到過的MC模式有一定的相通點，它指的是業(yè)主將工程項目交給項目管理承包者，由其進行項目從構思、立項、招投標到施工，以及包括項目設計與采購的全過程管理，但它不參與工程項目設計、采購等階段的具體工作。近