【正文】 寶潔中國(guó)公司品牌戰(zhàn)略的成功，除了依賴母公司的品牌優(yōu)勢(shì)以外，對(duì)母公司的品牌進(jìn)行有效合理的當(dāng)?shù)鼗浦惨彩菓?zhàn)略。 因此，企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌相互促進(jìn)，良性循環(huán)。寶潔公司以拓展不同的品牌來占領(lǐng)不同需求的市場(chǎng)。 一直以來，寶潔中國(guó)公司秉承“提供優(yōu)質(zhì)的品牌產(chǎn)品和服務(wù)，美化消費(fèi)者的生活”的企業(yè)宗旨，與中國(guó)社會(huì)一同成長(zhǎng)。 寶潔大中華區(qū)的銷售量已位居寶潔全球區(qū)域市場(chǎng)中的第二位，銷售額也已位居前五位。一九八八年，寶潔公司在廣州成立了在中國(guó)的第一家合資企業(yè)——廣州寶潔有限公司，從此開始了其在中國(guó)市場(chǎng)投資的成長(zhǎng)發(fā)展歷程。IPD顧問說要追求效率，控制成本，但華為今年的市場(chǎng)投入依然是不計(jì)成本；后方的產(chǎn)品線改來改去，一線的辦事處該怎么干還怎么干；IPD顧問說產(chǎn)品需要嚴(yán)格按照IPD模式進(jìn)行規(guī)范研發(fā)，但在2001年，當(dāng)某高端路由器產(chǎn)品出手速度落伍于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，任正非一聲令下，所有程序打亂，突擊搞研發(fā)，產(chǎn)品得以在極短時(shí)間內(nèi)鋪向市場(chǎng)?！?各項(xiàng)業(yè)務(wù)的支撐體系上，華為真心實(shí)意地做著IPD。正在攀巖的任正非，絕不會(huì)在另一只腳還沒踩穩(wěn)之前，挪動(dòng)現(xiàn)在賴以支撐的這只腳。任正非認(rèn)定的事，必定會(huì)堅(jiān)持做下去。他不會(huì)把一個(gè)事物看得很有用，也不會(huì)輕易判斷為沒用；不會(huì)被美好理想沖昏頭腦，也不會(huì)固步自封。他并不認(rèn)為IPD能深刻改變?nèi)A為，他所要求的只是有所提升。而以往元器件的選擇往往由研發(fā)人員決定，他們更多地是想如何使產(chǎn)品功能更強(qiáng)大，很少?gòu)慕档统杀窘嵌瓤紤]。 用戶服務(wù)工程師以前對(duì)中研部意見最大，因?yàn)楫a(chǎn)品出了問題，沒完沒了替中研部兜著的是他們。 接著，財(cái)務(wù)代表根據(jù)市場(chǎng)代表提供的市場(chǎng)數(shù)據(jù)算賬：需投入多少研發(fā)工程師、儀器設(shè)備成本、制造成本、物料成本、產(chǎn)品生命周期內(nèi)銷售額、利潤(rùn)等，一份“商業(yè)計(jì)劃書”誕生了，用以說服IPMT(投資管理委員會(huì)，分產(chǎn)品線設(shè)立，共有9個(gè))同意為該產(chǎn)品投資。在市場(chǎng)人員的強(qiáng)烈參與下，產(chǎn)品的概念得以形成。以前中研部全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)，市場(chǎng)部門負(fù)責(zé)銷售，中研部做什么，市場(chǎng)部門就賣什么。以前華為的產(chǎn)品開發(fā)都在中研部(中央研究部)，現(xiàn)在改由PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))來承擔(dān)。 2003年上半年，數(shù)十位IBM專家撤離華為，業(yè)務(wù)變革項(xiàng)目暫告一個(gè)段落。SupplyProductSamp?！保ㄈ握钦Z(yǔ)）；另一方面華為開始大規(guī)模進(jìn)軍海外市場(chǎng)，試圖成為一家國(guó)際化公司，所以任正非急于找到能夠幫助華為提升管理能力，培養(yǎng)管理人才的辦法?！? 由于《基本法》達(dá)不到預(yù)期的效果，而華為的人員規(guī)模，銷售額更加龐大，“華為由于短暫的成功，員工暫時(shí)的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他解釋說：“我這個(gè)人的思想是灰色的，我愛祖國(guó)、愛人民，但我也愛公司、愛自己的親人，我對(duì)自己子女的愛，總還是勝過對(duì)一般員工的愛。最初的表述是：“愛祖國(guó)、愛人民是我們凝聚力的源泉。在基本法的定稿過程中，有一個(gè)細(xì)節(jié)，充分地反映出任正非對(duì)中國(guó)文化精髓領(lǐng)悟之深。 以上原因?qū)е铝恕度A為基本法》的出臺(tái)。隨著華為的擴(kuò)張，人員規(guī)模的擴(kuò)大，華為面臨的組織管理問題越來越多,也越來越復(fù)雜,今日的華為集團(tuán)已經(jīng)是中國(guó)本土企業(yè)中中西融合的典范，華為的案例應(yīng)該對(duì)娃哈哈有所裨益。5 國(guó)內(nèi)外同行業(yè)相關(guān)管理與營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)借鑒及啟示5．1 華為集團(tuán)，中西融合娃哈哈成立于1987年，華為成立于1988年，同樣是伴隨著改革開放發(fā)展起來的民營(yíng)企業(yè)，企業(yè)從小到大的發(fā)展過程極具相似性和可比性。不患此時(shí)患10年，10年后，宗慶后已是70歲以上高齡，那時(shí)的他恐怕已力不從心。這種傷筋動(dòng)骨的做法，自然得不到宗慶后的認(rèn)同。歸根結(jié)底，宗慶后不相信洋辦法能管得住土老板，“他不相信電腦能夠跑出一個(gè)能替代人腦的東西”。 顯然，宗慶后要把自己從龐大的聯(lián)銷體系中解放出來，他需要一個(gè)強(qiáng)有力的管理工具來分擔(dān)自己的工作，例如ERP(企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)）等。宗慶后不得不以自己超凡的能力維護(hù)著這輛戰(zhàn)車。 肌體的不斷膨脹帶來的管理壓力是驚人的。找不到別人，就只好靠自己。聯(lián)銷體的政策設(shè)計(jì)，在供貨、結(jié)算乃至促銷安排上，都與大賣場(chǎng)格格不入，卻又無(wú)能為力，成了自造的門檻。在大型超市，娃哈哈并沒有像別的企業(yè)那樣采取直銷方式，而是在向超市支付了進(jìn)場(chǎng)費(fèi)后，依舊由經(jīng)銷商來做超市的業(yè)務(wù)，娃哈哈負(fù)責(zé)超市的經(jīng)銷商和別的經(jīng)銷商一樣需要事先支付保證金。當(dāng)眾多企業(yè)都看上了農(nóng)村廣闊市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道網(wǎng)絡(luò)不斷地下沉、再下沉?xí)r，原本平靜的二、三線市場(chǎng)也硝煙四起，娃哈哈的分銷優(yōu)勢(shì)及終端競(jìng)爭(zhēng)力正在一點(diǎn)一點(diǎn)地被弱化。依靠自己蜘蛛網(wǎng)般的渠道網(wǎng)絡(luò)，在許多可口可樂、百事可樂都到不了的農(nóng)村小店，非?？蓸泛杖粩[在柜臺(tái)上。 “禍兮福之所倚”，聯(lián)銷體造就了娃哈哈今天的輝煌，也給宗慶后帶來了“中國(guó)式管理”的難題。有人評(píng)價(jià)說，娃哈哈從1994年就開始著力打造的聯(lián)銷體實(shí)際上就是一個(gè)供應(yīng)鏈，與其說宗慶后是一個(gè)本土“營(yíng)銷大師”，毋寧說他是一個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作和管理的高手。娃哈哈此舉是為了保證聯(lián)銷體的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。4. 4“聯(lián)銷體”銷售模式弊端娃哈哈聯(lián)銷體得以成功取決于三個(gè)決定性的因素：一是娃哈哈必須保證向經(jīng)銷商推出的產(chǎn)品是一種暢銷的大眾商品；二是娃哈哈必須提供給經(jīng)銷商一個(gè)合理的利潤(rùn)空間，至少比同時(shí)經(jīng)營(yíng)其他產(chǎn)品能夠產(chǎn)生更高的可比效益；三是娃哈哈必須有強(qiáng)有力的市場(chǎng)維護(hù)能力，不把市場(chǎng)管理和廣告宣傳推廣的壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商頭上。企業(yè)在向成人飲料和食品行業(yè)進(jìn)軍的時(shí)候，采取一系列的措施淡化娃哈哈在人們心中的兒童形象，以“我的心中只有你”的影響打開了成人的飲料市場(chǎng)，也使娃哈哈的品牌內(nèi)涵由原有的童趣、可愛等變成了現(xiàn)有的青春、活力、純潔、營(yíng)養(yǎng)等具有豐富涵義的大品牌。目前的品牌延伸的形式不容樂觀，在品牌延伸過程中出現(xiàn)了困境，已經(jīng)對(duì)娃哈哈的品牌構(gòu)成了嚴(yán)重的危機(jī)。（3）企業(yè)的跨度延伸給企業(yè)的品牌帶來了危機(jī)。例如，娃哈哈系列下的兒童乳飲料“乳娃娃”和“爽歪歪”還沒在兒童和家長(zhǎng)心目中形成較深的印象，對(duì)其在認(rèn)知上還遠(yuǎn)不及對(duì)娃哈哈。娃哈哈從一個(gè)營(yíng)養(yǎng)液加工場(chǎng)發(fā)展成為現(xiàn)在具有上百億資產(chǎn)的大集團(tuán)公司，其主打品牌只有娃哈哈，就連企業(yè)生產(chǎn)的“非?？蓸贰币彩且酝薰浅Ｏ盗械难由飚a(chǎn)品。（2）單一品牌下的品牌延伸空間狹小。同時(shí)，在進(jìn)行品牌延伸的時(shí)候除了積極拓展品牌的內(nèi)涵使品牌效應(yīng)最大程度運(yùn)用到新產(chǎn)品推廣上，還需注重新產(chǎn)品的口味能夠滿足消費(fèi)者的需求，在價(jià)格策略也要注重合理定價(jià)。但其隨后在成人飲料市場(chǎng)的品牌延伸運(yùn)作的并不成熟，并沒有強(qiáng)化核心品牌價(jià)值觀，反而步步衰退。雖然，娃哈哈采取的宣傳和營(yíng)銷策略，逐漸淡化了娃哈哈作為兒童專用食品在消費(fèi)者心中的定位。如果娃哈哈集團(tuán)一直把目標(biāo)市場(chǎng)鎖定在兒童市場(chǎng)，這樣的品牌定位合情合理。娃哈哈在剛開始對(duì)其產(chǎn)品的品牌內(nèi)涵理解過于狹窄。已經(jīng)60多歲進(jìn)入生涯末年的宗慶后，對(duì)娃哈哈的管理模式而言，將是極大的隱憂。宗慶后的下屬中不缺乏執(zhí)行性人才，缺的是具有市場(chǎng)意識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)力的高層經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。不同的角色對(duì)宗親后要求不同，現(xiàn)代企業(yè)制度的缺失致使娃哈哈集團(tuán)固定的管理模式難以適應(yīng)不同產(chǎn)權(quán)主體的不同訴求。宗慶后在娃哈哈集團(tuán)中扮演了三個(gè)角色：國(guó)資背景的職業(yè)經(jīng)理人、民資背景的企業(yè)家、合資背景的公司高管。同時(shí)，企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)域和環(huán)境也發(fā)生了根本的變化，從技術(shù)到產(chǎn)品，從市場(chǎng)到融資等等各個(gè)方面都對(duì)管理者提出了新的要求。正因?yàn)槿绱?，企業(yè)做大后會(huì)發(fā)生合伙人鬧獨(dú)立分家，股東內(nèi)訌、創(chuàng)業(yè)元老出走、職業(yè)經(jīng)理人頻頻跳槽、技術(shù)骨干流失等問題。產(chǎn)權(quán)在不同時(shí)期，企業(yè)發(fā)展不同階段、不同戰(zhàn)略，不同人力資源結(jié)構(gòu)下具有不同的比較優(yōu)勢(shì)。 不同時(shí)期，不同發(fā)展階段的企業(yè)需要跟管理、資本、技術(shù)等其他產(chǎn)權(quán)主體聯(lián)盟合作一起做大蛋糕。但是做大蛋糕必須以合理分配蛋糕為前提。3，“聯(lián)銷體”銷售模式弊端。通過對(duì)管理模式與營(yíng)銷模式的分析，可以歸納出娃哈哈集團(tuán)在管理與營(yíng)銷中存在的主要問題可以分為三個(gè)方面：1治理轉(zhuǎn)型期管理模式弊端。自主創(chuàng)新產(chǎn)品使娃哈哈率先走出行業(yè)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的困境，有力促進(jìn)了企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的提升。如今，營(yíng)養(yǎng)快線已成長(zhǎng)為娃哈哈系列產(chǎn)品中單品銷售額最高、利潤(rùn)貢獻(xiàn)率最大的產(chǎn)品。占高銷售額的、利潤(rùn)貢獻(xiàn)大的都是搶先入市的的創(chuàng)新產(chǎn)品。跟進(jìn)中創(chuàng)新，通過產(chǎn)品的差異化與強(qiáng)大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，固然可以使企業(yè)存活下來。這樣的學(xué)費(fèi)無(wú)疑是昂貴的，以致于娃哈哈集團(tuán)在與達(dá)能的紛爭(zhēng)中幾乎失去“娃哈哈”這一馳名二十年的優(yōu)良品牌。娃哈哈現(xiàn)階段采用的營(yíng)銷策略正是一種ST方向的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)大實(shí)力，娃哈哈只有充分運(yùn)用自身網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才可以保證基業(yè)長(zhǎng)青。娃哈哈達(dá)能之爭(zhēng)可以從一個(gè)側(cè)面說明國(guó)外大型飲料商的威脅。國(guó)外大型飲料商經(jīng)過數(shù)年積淀，品牌、市場(chǎng)運(yùn)作等諸多方面均十分成熟。因此小型飲料制造商擁有的區(qū)域性品牌，相對(duì)于娃哈哈這樣的品牌，有一定的優(yōu)勢(shì)。因?yàn)楦鞯貐^(qū)之間地理、文化、政治、語(yǔ)言、風(fēng)俗、宗教的不同，消費(fèi)者也表現(xiàn)出很大的差異性。目前中國(guó)市場(chǎng)正在處于快速增長(zhǎng)的階段，而國(guó)內(nèi)包括可口可樂、百事、康師傅、統(tǒng)一、農(nóng)夫山泉等在內(nèi)的各家飲料公司也動(dòng)作不斷，積極開拓全國(guó)市場(chǎng)，以爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額。這一數(shù)字超過可口可樂入華30年來全部的投資總和?？煽诳蓸穪喼拮畲蟮膭?chuàng)新與技術(shù)中心已經(jīng)在上海正式開幕，而這座斥資9000萬(wàn)美元建成的全球研發(fā)中心只不過是可口可樂公司未來3年在華投資的一部分。中國(guó)市場(chǎng)的巨大吸引力，外資大舉進(jìn)入，東方艾格高級(jí)分析師陳樹韋指出，20092010年將是我國(guó)軟飲料行業(yè)框架結(jié)構(gòu)重構(gòu)時(shí)期。娃哈哈集團(tuán)如果把握得當(dāng)，將進(jìn)入長(zhǎng)時(shí)間的繁榮期。世界果汁的年人均消費(fèi)量最高的15個(gè)國(guó)家，世界平均水平在10升，而同期，中國(guó)果汁的年人均消費(fèi)量不到1升。我國(guó)人均飲料飲用量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于世界平均水平。這將進(jìn)一步影響消費(fèi)者的“偏好結(jié)構(gòu)”。消費(fèi)者“偏好結(jié)構(gòu)”隨著消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)而改變。（3）消費(fèi)者“偏好結(jié)構(gòu)”的不穩(wěn)定導(dǎo)致許多市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)會(huì)。外資大舉進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)，會(huì)進(jìn)一步改變細(xì)分市場(chǎng)。飲料市場(chǎng)經(jīng)過30多年的發(fā)展以后，各種產(chǎn)品層出不窮，各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)紛亂繁雜。預(yù)計(jì)到“十一五”期末，中國(guó)將成為世界第一飲料大國(guó)。根據(jù)中國(guó)飲料工業(yè)協(xié)會(huì)預(yù)計(jì)，2008年我國(guó)飲料消費(fèi)總量突破6000萬(wàn)噸，是1980年的210倍，年均增幅達(dá)21%。娃哈哈集團(tuán)的機(jī)會(huì)如下：（1）中國(guó)飲料市場(chǎng)的潛力巨大。但是，必須知道的是，個(gè)人牢牢控制組織的統(tǒng)治能力，僅僅證明了個(gè)人控制能力的嫻熟和地位的穩(wěn)固，但卻不能自動(dòng)地帶來組織利益的實(shí)現(xiàn)；假使你不能擺脫傳統(tǒng)的個(gè)人統(tǒng)治觀而走向現(xiàn)代化的組織管理觀，你就無(wú)法擺脫組織依賴個(gè)人的局面從而無(wú)法使組織的基業(yè)長(zhǎng)青。娃哈哈已經(jīng)從昔日的一個(gè)校辦小廠發(fā)展為今天的飲料巨頭（校辦言者，也大多是改革初期的‘掛靠’行為，事實(shí)上娃哈哈從來都應(yīng)該只是宗的私人企業(yè)）。娃哈哈集團(tuán)的核心劣勢(shì)為宗慶后的個(gè)人瓶頸。高度集權(quán)的管理模式?jīng)Q定了宗慶后的一言九鼎，絕對(duì)權(quán)威是一種現(xiàn)實(shí)的誘惑與夢(mèng)想的陷進(jìn)。不可否認(rèn)，娃哈哈集團(tuán)的長(zhǎng)時(shí)間興盛，已經(jīng)證明從商業(yè)意識(shí)到商業(yè)行為，宗慶后表現(xiàn)出色。娃哈哈集團(tuán)推出“啟力”品牌以備不時(shí)之需，進(jìn)一步削弱了“娃哈哈”品牌的影響力。娃哈哈集團(tuán)現(xiàn)在戰(zhàn)略定位于品牌延伸戰(zhàn)略，多副品牌的出現(xiàn)必然使“娃哈哈”這一主品牌的形象模糊。（3）品牌延伸所帶來的品牌形象的模糊。娃哈哈現(xiàn)階段關(guān)注重點(diǎn)開始從農(nóng)村市場(chǎng)向城市傾斜，從二三線城市向一線城市傾斜。同時(shí)，企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)域和環(huán)境也發(fā)生了根本的變化，從技術(shù)到產(chǎn)品，從市場(chǎng)到融資等等各個(gè)方面都對(duì)管理者提出了新的要求。娃哈哈集團(tuán)多年高速發(fā)展，企業(yè)的膨脹速度極快。聯(lián)銷體，保證金制度，“蜘蛛戰(zhàn)役”等方法使散落的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)融合為一個(gè)強(qiáng)大而緊密的分銷網(wǎng)絡(luò)渠道。起家于校辦企業(yè)，長(zhǎng)時(shí)間的草根生涯，使其對(duì)終端經(jīng)銷商感同身受；一年有200天以上在全國(guó)各地奔波以關(guān)注市場(chǎng)，使其可以從宏觀方面更好地把握市場(chǎng)。娃哈哈集團(tuán)的核心優(yōu)勢(shì)為其遍布全國(guó)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。在一級(jí)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)之上，娃哈哈建立特約二批商營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。（5）遍布全國(guó)的聯(lián)銷網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部高度集權(quán)和“家長(zhǎng)制”管理方式，以及宗慶后本人極強(qiáng)的商業(yè)敏感和罕見的商業(yè)判斷力，造就了宗慶后的絕對(duì)權(quán)威。（4）宗慶后強(qiáng)大的個(gè)人感召力。在經(jīng)費(fèi)投入上，娃哈哈每年至少提取銷售收入的3%作為開發(fā)經(jīng)費(fèi)，每年技術(shù)開發(fā)經(jīng)費(fèi)達(dá)數(shù)億元。從兒童營(yíng)養(yǎng)液、乳飲料、水、八寶粥、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、到激活，娃哈哈是一個(gè)徹頭徹尾的市場(chǎng)追隨者，等產(chǎn)品概念成熟了，娃哈哈在跟進(jìn)中創(chuàng)新，利用其多年積累的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)迅速填補(bǔ)那些市場(chǎng)領(lǐng)跑者的尚未開發(fā)的空白或薄弱市場(chǎng)，騷擾市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，占得一席之地。娃哈哈的財(cái)務(wù)狀況良好，流動(dòng)性極強(qiáng)。09年第一季度的營(yíng)業(yè)收入為103億元。（2）良好的財(cái)務(wù)狀況。憑借產(chǎn)品線的全面開花，娃哈哈20年間成長(zhǎng)為我國(guó)飲料行業(yè)的“超級(jí)航母”，其年產(chǎn)量占到全國(guó)總量的六分之一，具有舉足輕重的地位。[10] Swot分析框架 娃哈哈集團(tuán)的營(yíng)銷策略SWOT分析娃哈哈集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如下：（1）良好的品牌信譽(yù)。其目標(biāo)又可以歸納為把關(guān)鍵性的機(jī)會(huì)和威脅突現(xiàn)出來，同時(shí)通過對(duì)環(huán)境變化適應(yīng)能力的分析，真正確認(rèn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，沒有準(zhǔn)確可行的戰(zhàn)略是致命的。劣勢(shì)威脅（WT）戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部劣勢(shì)同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性的戰(zhàn)略。適用于這一戰(zhàn)略的基本情況是：存在一些外部的機(jī)會(huì)，但企業(yè)有一些內(nèi)部的弱點(diǎn)阻礙著它利用這些外部機(jī)會(huì)。當(dāng)企業(yè)面臨巨大威脅時(shí)，它將努力回避這些威脅以便集中精力利用機(jī)會(huì)。企業(yè)通常采用WO、ST或者WT戰(zhàn)略而達(dá)到能夠采用SO戰(zhàn)略的狀況。優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)（SO）戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)而利用企業(yè)外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)（Strengths），W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)（Weaknesses），O是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（Opportunities），T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）。一直以來，SWOT分析框架都被視為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)。[9]為此他創(chuàng)造了SWOT分析框架，即分析企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)、機(jī)遇和威脅。哪怕是你們‘自立門戶’，重新打造品牌，我們也愿意跟著你們?cè)俨淮?！”雖然不免有煽動(dòng)情緒的“大字報(bào)”嫌疑，但這無(wú)疑顯現(xiàn)了“家文化”在娃哈哈內(nèi)部巨大的影響力。現(xiàn)在我們比任何時(shí)候都渴望跟著宗總和他的娃哈哈團(tuán)隊(duì)繼續(xù)奮斗。同年4月10日，娃哈哈全國(guó)經(jīng)銷商代表、全體職工發(fā)表聲明。娃哈哈集團(tuán)獨(dú)特的“家文化”企業(yè)文化，將信任，微妙性，親密性巧妙地融合進(jìn)管理制度，發(fā)