【正文】 此外，在復雜競爭的時期，誰都希望擁有那種業(yè)績。 在備受關注的人才大戰(zhàn)中，各公司投入了大量的時間、金錢和精力來聘請和留住明星員工（即A角色）。 問題5：我們是個小企業(yè)，基本上是一個蘿卜一個坑，每一個人分攤一塊事情，基本上一人走了之后就很難在企業(yè)里找到合適的替代者，有時候老板甚至得親自披掛上陣，非常吃力，請問該如何建立有效的人才儲備制度？ 鼓勵和培養(yǎng)員工自覺學習的行為，真正發(fā)揮薪酬的績效作用。 此時，我們會提出加強員工培訓，提高員工的知識和技能。 智力應該包括知識和智慧，智力可以用學歷來證明，而智慧我們好像還沒有找到合適的手段來證明。 我們在設計薪酬體系的指導思想，是把勞動力價值和勞動力所創(chuàng)造的價值等同起來了，認為勞動力價值和勞動力所創(chuàng)造的價值沒什么區(qū)別。大家都沒有深入地思考怎樣使薪酬作為企業(yè)發(fā)展的動力源。 解決思路 問題4：前不久我們企業(yè)進行了薪酬體系改革，沒想到自下而上的阻力非常大，大到甚至無法再推動的地步，作為企業(yè)的老臣子，他們非常抵觸新的薪酬體系。這樣的行為結果使企業(yè)的高級管理者的決策始終是被動的反應，充當“消防員”而忙于到處“救火”，企業(yè)發(fā)展也停留在低水平運作之中。在以往的管理系統(tǒng)當中，他們的建議被輕視了，使得他們的隱性知識不能發(fā)揮作用。 其實平衡記分卡在“學習與成長”方面一再強調的是，讓員工參與到企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的決策過程當中，讓員工清楚地看到或感受到自己的努力為企業(yè)帶來了變化和貢獻。通過平衡記分卡的制訂過程，企業(yè)的高級管理者可以向全體員工闡明企業(yè)的遠景以及實施的計劃，并且把成功驅動因素轉化為大家都可以明白的衡量的語言，不但可以使中級管理者擴大視野，也使他們理解現(xiàn)在和以后的工作目標之間的聯(lián)系和因果關系；還可以使員工感到和看到自己的行動會為組織做出怎么的貢獻以及如何完成崗位職責。主要問題之一就是員工的知識和技能是否適合組織將要實施的戰(zhàn)略發(fā)展計劃。 解決思路 問題3：在我們的企業(yè)里，高層決策者好像總是特別累，每天總有突發(fā)事件需要處理和解決，感覺上好像一個“消防隊員”?；诙唐谪攧漳繕私o企業(yè)帶來災難，平衡記分卡強調短期財務績效和長期財務績效的，起到了為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的指導作用，也為企業(yè)快速成長做出了詳盡、合理的規(guī)劃。比如，輕視對員工的知識和技能的培訓，可能的結果是產品的百萬不合格率增高，產品質量下降造成成本居高不下，導致客戶滿意度和忠誠度降低，最終會失去客戶、失去市場。財務目標是任何企業(yè)在任何時候所追求的目標，如果只是以短期的績效來評價企業(yè)、部門和個人的績效勢必會把我們引入這樣的歧途，就是大量壓縮培訓費用、新產品的開發(fā)、降低產品質量、降低服務標準等方面的投資，并且把壓縮節(jié)省的費用作為短期利潤，其實，有許多企業(yè)都在這樣做。 解決思路 平衡記分卡在解決領先指標和滯后指標的平衡上有很好的作用，它使員工在決策自己的行動之前，先衡量行動的結果是否和企業(yè)的戰(zhàn)略相一致，清晰的衡量語言使得員工在關鍵時刻，做出正確的行動（關鍵時刻指員工在無法請示的情況下所做的自主決定），這正是平衡記分卡再三強調的優(yōu)勢。 解決思路 將平衡記分卡活學活用 結果，管理學者將注意力集中在組織的各個專門功能上，因為在這些領域更容易分析并量化相關信息。他們超負荷的承擔著責任，但又不能輕松地將這些任務授權給下屬，結果只能被迫過度工作、被迫蜻蜓點水地做更多的工作。他們在決策中使用了現(xiàn)代科技，但他們的決策程度與19世紀的管理者一樣。 在研究過程中，我發(fā)現(xiàn)了一個驚人的事實：我所觀察的這些CEO按任何標準都很有能力，但他們在本質上與100年前的管理者沒有多大區(qū)別。 事實：管理者安排時間、處理信息、做決策等各種工作都埋藏在大腦深處而不為人知?？茖W涉及系統(tǒng)的、分析性的確定程度的制定。這樣做太費時間，還不如自己去完成。 第二，管理者廣泛使用口頭信息交流的事實部門解釋了他們不愿意授權的原因。管理者顯然無法寫下他們聽到所有信息，因此，電腦里儲存的組織戰(zhàn)略數(shù)據(jù)并不比管理者腦子里的多。他必須竭盡所能地獲得事關切身利益的零星事實、觀點和傳聞。 理查德而那時一切都太晚了。原因在于它們具有適時性，而今天的傳聞也許就是明天的事實。 再來看看另一個有趣的發(fā)現(xiàn)。而正是這些信息使管理者不得不中斷會議或重新安排工作。他們只用了幾秒鐘時間就丟下大多數(shù)期刊?！逼渲幸晃籆EO在周六上午來到辦公室，用3個小時就處理掉了142封郵件，他的說法是：“干掉這些東西。 在英國進行的2個研究里，管理者花在口頭交流上的時間平均為60%和88%。 在我們看過管理者實際上是如何處理信息之后，這種觀點就靠不住了。 傳說之三：高層管理者需要綜合信息，而一個正式的管理信息系統(tǒng)能較好地提供這種信息。 對管理者的信息流的研究顯示，因為身份關系，他們在保護“軟性”的外部信息并將其傳遞給下屬方面起到關鍵作用。我發(fā)現(xiàn)，一些儀式性的職責，比如接見來訪的顯要人物、分發(fā)紀念品、主持特別晚宴等等，是CEO工作的本質部分。 看看下面的研究結果： 事實除了處理意外事件外，管理工作還包括許多有規(guī)律的職責，比如儀式和典禮、談判、聯(lián)系組織以及處理軟信息等等。遺憾的是，這種令人愉快的說法很難自圓其說。 管理者經(jīng)常聽到勸告，應該花更多時間進行計劃和授權，花較少時間接見客戶和進行談判，因為從本質上說，后者不是管理者的真正工作。 傳說之二：高效的管理者沒有必須履行的例行職貴。管理工作并沒有培養(yǎng)思考型的計劃者，管理者是實時的對刺激物的反應者，是習慣于工作，從而依靠延遲行動而生活的個人。 當管理者必須計劃時，他們會在日?；顒又胁粍勇暽剡M行，而不是在某個度假村花2周時間專門進行抽象思考。看起來似乎不論管理者在做什么，他們都在為可能做和必須做的事情所困擾著。 顯然，這些管理者試圖鼓勵大家傳遞給他們最新的信息。有一位總裁的桌子面向整個辦公區(qū)，當他一個人的時候就把辦公室的門打開——以便邀請下屬進來“打斷”他。那我們怎樣解釋這種行為呢?其實，管理者只是簡單回應著他的工作壓力。他們只把1%的時間花在沒有具體目標的巡回考察上。從早上他們到達辦公室開始，一直到晚上離開，CEO們接了一系列電話，收到很多郵件。一項對56位美國工頭的研究發(fā)現(xiàn)，他們平均每8小時輪班從事了583項活動，平均每48秒從事一項活動。在某種意義上，這幅圖畫所描述的東西，對任何一位在管理者的辦公室呆過一天的人來說都顯而易見，不管他是管理者本人還是訪客。被研究的管理者有多種類型：工頭、工廠主管、員工經(jīng)理、區(qū)域銷售經(jīng)理、醫(yī)院領導、公司總裁、國家總統(tǒng)甚至街頭團伙的首領。 我的意思很簡單：讓讀者擺脫法約爾的詞匯，給大家一個更有根據(jù)、更有使用價值的關于管理工作的描述。法約爾第一次引人規(guī)劃、組織、協(xié)調和控制這4個詞以來，它們就一直主宰著管理學的詞匯表，但它們沒能明確告訴我們管理者的實際工作內容，最多只是指出了管理者在工作中的一些模糊目標。 當管理者接到一個電話，得知他的一家工廠剛剛被燒為平地時，他會建議打電話的人尋求國外分支機構的幫助，以保證出貨量，這是規(guī)劃、組織、協(xié)調或控制嗎?他們給退休員工頒發(fā)一塊金表作為紀念，這種行為是什么?他們參加會議，跟商界人士見面，這又是什么?再看看他們做了什么，如果你看到的和這些描述并不符合，千萬不要吃驚。 這個論文的方向、基調以及部分核心內容為我后來的作品定下了基本框架。我的畢業(yè)論文完成于1968年，同名書于1973年出版。與多年前泰勒在工廠中做過的一樣，我拿著一只秒表，花了一周時間觀察了5位CEO的活動。 在那個會上我學到了兩樣東西。他們缺少的是考慮管理工作的概念基礎。這些參會者缺乏一個理解管理工作的框架，這讓我很吃驚。過了不久，我參加了在MIT召開的一個研究計算機對管理的影響的會議。我不知道他說的“品位”指的是什么，但顯然不是論文成果。MBA是科學的堡壘，讓我坐在管理者的辦公室記錄他一天的行為，這聽起來可不大對頭。由于我是當時學院里唯一一位學管理學的博士生，教授找到我，希望我把這項研究作為博士論文。韋布希望我們研究一下該局的管理工作。如果不能真正理解管理工作，怎么可能對它進行改進呢? 多年來，關于管理者應該做什么的資料并不短缺(例如，遵循一整套簡單地稱為“時間管理”的指示或按照技術人員推薦的方法使用計算機)。不過，我對從來沒有人嚴肅地討論過管理者的真正工作這一事實沒有絲毫懷疑。 對組織而言，管理十分重要，但我們對管理者實際工作內容的研究卻少得可憐。他著有10本著作，包括《管理工作的實質》(1973)、《戰(zhàn)略遠征》(1998)和最近出版的《我為什么討厭坐飛機》。 管理學家亨利簡短、零碎的工作和口頭溝通是他們工作的特點。識人，用人，育人，成人，乃人本之真諦。然今之管理方法，多引自國外，借鑒國際慣例，畢竟只是因勢而動，推出國粹精品，才是造勢而為。治學，從政，經(jīng)商，置業(yè)，均不可一日失勢。得勢則事成，失勢則事不順。 最終，天地萬物融于一體。劍雖利，不礪不斷，材雖美，不學不高，雖有善道，不學不達其功。人之所以成為圣賢，不是天生就有的，是由積累而成。 為人者，少年時，勿令事事自如。給他們足夠的空間，首先是利用其自負心理挑戰(zhàn)他，給他一些刺激來激發(fā)他；其次，利用他們渴望被認同的心情理解他，鼓勵他；最后，由于將才易被人誤解，因此我們要澄清他使其工作得到別人的認同。對于才智聰明的人，即將才，應用人之長，容人之短，不求完人，但求能人；寬大為懷，容人之過。 在此基礎之上，恰當?shù)难哉Z也對管理者有重要的意義?？梢?，職銜是權威的前提，才華讓人產生崇敬權威的心理，權威的表率讓人產生模仿心理，威望是強化權威的心理保證。不管人格多麼高尚，能力若明顯地差，就無資格以“帥”或“將”的身份統(tǒng)率部下。這一切若能贏得上級、下屬、同事的由衷尊敬，才可擁有暗示心理管理的資格。有了人格力量，雖無權而自威，喪失人格，則有權而無威。然而，管理者的權威，不應理解為暗示性操縱或壓抑，而應理解為工作的榜樣和支柱，成為屬下的知心人，想屬下之所想，急屬下之所急，這才是管理者“權威”的真正含義。 他們人格高尚，平易近人，總是在談笑風生中，“似乎”是不經(jīng)意地通過一句話、一個信號、一個手勢、一種表情，把某種觀點傳遞給對方，對人們的心理及行為產生影響，接受一定的意見或信念，或使人按一定的方式行動，這是暗示心理的神奇力量他能消除對抗情緒，使人在沒有對抗的情緒下，心悅誠服地接受管理。 俗語“士為知己者死，女為悅己者容”，說明了知人善用，愛護人，團結人，使下屬回報的心理效用。故應量才而用，用其所長發(fā)揮個人優(yōu)勢，考慮志趣、特長、氣質、能力，以求有效使用。人的心理變化最為復雜。 一些管理者往往慣用嚴格的制度或胡蘿卜加大棒的方式對員工進行約束，但任何一種方法均不能萬全。他們既面對經(jīng)營決策之難，還需面對激烈的權利角逐。是謂不爭之德，是謂用人之力，是謂配天古之極。而且同樣優(yōu)秀的人才放在不同的組織之中表現(xiàn)可能完全不同。當然，管理者首先應對人之能力層次有一個總的認識，然后將人才對號入座，分而治之。管人為企業(yè)管理之核心。眾所周知，管理離不開人，管理要通過人來管理，管理主要就是管人。培養(yǎng)人才的方法有兩個：一是了解此人并能恰當?shù)厝斡盟?，一是陶冶培養(yǎng)使他有所成就。 經(jīng)營、業(yè)務、處世的方法：一在于培養(yǎng)人才，一在立定法規(guī)。此類人，尊重所處組織之游戲規(guī)則，隨時隨地保持熱忱，能得體地支持上司，建立人際關系，善于在劣勢中求生存，懂得躲避陷阱，以不變應萬變，無招勝有招，久而久之，帥才者必成帥，達不戰(zhàn)而屈人之境界。窮則獨善其身，達則兼濟天下?！?反復看來，帥才不過是一個“藏”字這一秘法。 此層次者，皆看盡世間變化無窮的事態(tài)人事，體會到天上漂浮不定的云彩亦有固定的感情；嘗盡人世間的酸甜苦辣，就領悟到流轉的水也會有鮮美濃厚的味道。聰明的人不說他的長處，所以能保持他的長處。深沉穩(wěn)重的人，品德在于這樣，福氣也在于這樣，而身體的安穩(wěn)，和順的舒暢，就更不用說了。在處事之中，他們懂得一個人有才華而處處顯露，只是很淺薄而已，真正有才華的人是深藏不露的。他們懂得在大庭廣眾之下不要大發(fā)議論，否則不僅會使人忌妒，亦會傷害別人；只要言簡意和，隨問隨答即可。其外像渾然天成，圓潤自然，反璞歸真。 不管是與人說話，與人交往，與人辦事，都蘊含著“分寸”的玄機，有些人掌握其妙用于是成功，亦或是因為分寸作祟，有人失敗。如果說（一）到（二）是能力的培養(yǎng)，那麼，由（二）至（三）更多是一種心靈的積淀：待人，接物，處事時對“分寸”的把握是這一過程的重中之重。經(jīng)一番挫折，長一番見識；容一番橫逆，增一番器度；省一份經(jīng)營，多一分道義；學一分退讓，討一分便宜；去一分奢侈，少一分罪過；加一分體貼，知一分物情。二則“大隱隱于市”，有見識的君子不會逆來順受，他們會在逆境中不斷學習，用困難來磨煉自己?！敖贝嬖谟谖鋫b的世界，在現(xiàn)實中，我們不妨將其稱為“社會”。有一段著名的電影臺詞對其有深刻的注解：“有人的地方就有恩怨，有恩怨就有江湖，人就是江湖，有人的地方就有江湖。此類人逃避一切，遠走他鄉(xiāng)，有的作“退出江湖狀”（上圖中即為從二層返回至一層者），有的尋一新領域從頭再來。 當?shù)冢ǘ哟斡龃煺壑畷r，其境遇不外乎兩種：一則“小隱隱于山”。遇挫折之時，為人應戒暴戒燥戒怒，有不當之事慢慢處理就能解決，首先暴跳如雷只能害己，傷不了別人。實際上，挫折往往不可避免，人生的發(fā)展宛如山巒起伏，有峰必有谷，有谷才有峰，天同此理，人同此心。然而，個性決定了一個人最終成王亦或成寇，人生的道路往往由此出現(xiàn)岔口。 “氣氛則不平，色厲則取怨”，因此，樹敵過多是其必然結果。 從魏延到陸強華，乃至郭博士，其個性均有相似之處，或許正是這種相似之處鑄就了最后的悲劇。炒得沸沸揚揚的“郭博士下崗”就不足為奇了。當其志得意滿之時，往往自多其名、其富、其能，實際上，其名、其富、其能往往不足，良賈深藏若虛就是這個道理。鮮明的個性使他們破壞了游戲的規(guī)則，這必使其難融于生活的圈子，個性的悲劇就始于此，當悲劇出現(xiàn)之時，他們只道人心不公平，卻不知道自己的心也有不公平的時候。鮮明的個性和較強的能力使他們通過拼斗在蕓蕓眾生中脫穎而出，成就一番功名。而剛達（二）層者，往往三者同時具備。人有三種導致災禍的征