【正文】 其次要做到把被考評者與既定標準作比較，而。（二）客觀考評的原則明確規(guī)定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，避免摻入主觀性和感情色彩。二、遵循原則（一）明確化、公開化原則考評標準、考評程序和考評責任都應當有明確的規(guī)定，而且在考評中應當遵守這些規(guī)定。（四）申訴處理答復人力資源部應在接到申訴申請書的10個工作日內(nèi)明確答復申訴人。受理的申訴事件，首先由所在部門考核管理負責人對員工申訴內(nèi)容進行調(diào)查，然后與員工直接上級、共同上級、所在部門負責人進行協(xié)調(diào)、溝通。（三）申訴受理人力資源部績效考核管理人員接到員工申訴后，應在三個工作日做出是否受理的答復。（二）提交申訴員工以書面形式提交申訴書。年度績效考核得分在60分（含）以下的員工，必須參加由公司安排的適職培訓。2. 培訓年度績效考核得分在80分（含）以上的員工，有資格享受公司安排的提升培訓。② 年度績效考核得分在80分到95分（含）的，薪資等級上調(diào)一個等級，但不超過本職位薪資等級的上限。（二）績效結果運用1. 薪酬調(diào)整技術研發(fā)人員工資與績效考核結果直接掛鉤，具體有以下標準。人力資源部將審核后的結果反饋給考核者，由考核者和被考核者進行溝通，并討論績效改進的方式和途徑。考核者根據(jù)被考核者在考核期內(nèi)的工作表現(xiàn)和考核標準，對被考核者評分。② 考核者根據(jù)工作計劃，指導、監(jiān)督、協(xié)調(diào)下屬員工的工作進程，并記錄重要的工作表現(xiàn)。② 考核者和被考核者明確考核期內(nèi)的工作任務、工作重點、需要完成的目標。這三個階段分別是計劃溝通階段、計劃實施階段和考核階段。考核周期分布表考核指標類型工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力考核周期項目結束/年度月/季/年度月/季/年度（四）考核關系由技術研發(fā)部門主管會同人力資源部經(jīng)理、考核專員組成考評小組負責對生產(chǎn)人員的考核。（二）適用范圍本公司所有技術研發(fā)人員。5. 其他相關人事政策。3. 崗位調(diào)整。（二）考核結果應用1. 薪資調(diào)整。4. D——合格，工作成績達到企業(yè)要求。2. B——良好，工作成果達到企業(yè)要求且成績突出。⑤ 其他職位說明書上所要求具備的能力。③ 領導能力。（三）工作能力考核（35%）① 專業(yè)知識。四、考核內(nèi)容（一）任務績效考核（55%）任務績效考核主要是針對企業(yè)管理部經(jīng)理本職工作的完成情況進行的檢驗，其考核內(nèi)容如下表所示。三、考核方法。相關說明編制人員審核人員批準人員編制日期審核日期批準日期 企業(yè)管理部經(jīng)理績效考核方案方案名稱企業(yè)管理部經(jīng)理績效考核方案受控狀態(tài)編 號一、考核周期對企業(yè)管理部經(jīng)理的考核，實行季度考核與年度考核相結合的辦法。五、考核結果應用根據(jù)績效考評結果，對被考評者實施相應的人力資源管理措施，將績效管理與其他人力資源管理制度聯(lián)系起來。四、考核紀律、公正、客觀的原則對被考核者實施考核。三、考核實施，述職報告由被考核者在規(guī)定的時間內(nèi)將書面述職報告交給上級領導?？己藘?nèi)容考核內(nèi)容考核目的績效目標值部門費用管理合理有效地控制費用的支出，節(jié)約成本控制在預算之內(nèi)部門工作計劃完成情況確保部門工作任務全面完成達到100%公司發(fā)展戰(zhàn)略研究保證公司持續(xù)、健康發(fā)展，確保公司發(fā)展戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源相匹配，適應外部環(huán)境的發(fā)展和變化上級領導對提交的研究報告滿意度評分在____分以上公司戰(zhàn)略實施情況監(jiān)督與指導確保公司階段性戰(zhàn)略發(fā)展目標完成公司階段性戰(zhàn)略發(fā)展目標完成率達100%投資收益率達到____%公司經(jīng)營情況分析為公司高層領導提供決策支持提交的分析報告的準確率與完成率達____%信息收集的及時性與完整性為公司高層領導提供決策支持決策評審差錯率確保公司無重大決策失誤重大決策失誤的情況為0提出合理化建議被采納的數(shù)量被采納并實施的建議不得低于____項部門人員管理確保各項工作能有序進行%（二）工作能力考核工作能力考核主要是對具體職務所需要的基本能力進行的測評，對戰(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)理工作能力的考核，主要包括專業(yè)技能掌握程度、分析決策能力、組織協(xié)調(diào)能力等。（二）年終考核于下一年度的1月____日進行。，有權修改本責任書。② 在年中，因生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要而對年度重點工作進行調(diào)整，應對年度重點工作的標準分值進行相應的調(diào)整。對各部門的成本進行控制，未能按照財務會計制度控制各項費用的情況每出現(xiàn)1次，減____分。%，每低1%，減____分。，確保融資渠道暢通，領導交辦的融資任務100%地完成，每差1%，減____分。相關說明編制人員審核人員批準人員編制日期審核日期批準日期 財務總監(jiān)績效考核方案方案名稱財務總監(jiān)績效考核目標責任書受控狀態(tài)編 號一、崗位類別和聘期姓 名任職部門財務部職 務財務總監(jiān)入職時間____年____月____日聘 期____年____月____日~____年____月____日考 核 期____年____月____日~____年____月____日二、主要職責、資金、審計等規(guī)章制度及業(yè)務操作流程。五、附則① 本公司在生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化或發(fā)生其他情況時，有權修改本責任書。⑥ 銷售報表提交的及時性。下屬是否有重大違反公司規(guī)章制度的行為，每有1例，減____分。③ 核心員工保有率達到____%，每低于1%，減____分。四、工作目標與考核（一）業(yè)績指標及考核標準指標考核標準銷售額績效目標值為____%，每低于1%，減____分，完成率___%，此項得分為0銷售增長率績效目標值為____%，每低于1%，減____分，完成率___%，此項得分為0銷售計劃完成率績效目標值為____%，每低于1%，減____分，完成率___%，此項得分為0銷售回款率績效目標值為____%，每低于1%，減____分，完成率___%，此項得分為0銷售費用率績效目標值≤____%，每高于1%，減____分，費用率___%，此項得分為0市場占有率績效目標值為____%，每低于1%，減____分，完成率___%，此項得分為0（二）管理績效指標① 企業(yè)形象建設與維護，通過領導滿意度評價分數(shù)進行評定，領導滿意度評價達____分，每低____分，減____分。③ 有權組織制定市場管理方面的規(guī)章制度和市場營銷機制的建立與修改。三、職權① 對公司銷售人員的任免建議權及考核權。相關說明編制人員審核人員批準人員編制日期審核日期批準日期 銷售總監(jiān)績效考核方案方案名稱銷售總監(jiān)績效考核目標責任書受控狀態(tài)編 號一、目的為明確工作目標、工作責任，公司與事業(yè)部總監(jiān)簽訂此目標責任書，以確保工作目標的按期完成。③ 本目標責任書未盡事宜，情況發(fā)生時在征求總裁意見后，由公司另行研究確定解決辦法。年度重點任務完成情況考核表重點任務工作事項計劃目標實際完成情況考核標準評估（三）工作能力考核考核的依據(jù)是職位說明書五、附則① 考核結果作為兌現(xiàn)年終獎的依據(jù)和下一年度或下階段制訂經(jīng)營計劃的參考。四、工作目標與考核（一）KPI指標考核生產(chǎn)總監(jiān)常規(guī)的KPI考核指標如下表所示。② 每月固定發(fā)放薪水____人民幣；每月浮動部分為____~____元人民幣，根據(jù)月度KPI打分確定發(fā)放額度，并于當月發(fā)放。② 乙方負責所在部門的一切日常事務，要求保質(zhì)保量地完成公司規(guī)定的相應工作，在工作上服從甲方的安排。一、考核期限年月日~年月日。（五）與薪酬掛鉤績效考核只有與薪酬掛鉤，才能獲得員工的重視，也才能夠在考核中充分暴露一些原本無法暴露的問題，然后通過調(diào)整并不斷優(yōu)化考核體系，最終真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。（四）強力推行績效考核工作雖然由人力資源部牽頭，但需要公司自上而下的強力推行，關鍵是中高層領導的推行力度要大。（二）加強績效考核培訓通過增加對全體員工的績效考核知識培訓，逐步導入績效考核理念，使績效考核成為一種習慣。（四）推動問題考核推動仍然非常重要，除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力支持也是不可缺少的。（三）認識問題部分員工（也包括一部分中層管理人員）在認識上還不十分到位，他們認為績效考核是人力資源部的工作，對于他們來說只是一個形式，所以從思想上還不夠重視。如果部門經(jīng)理在協(xié)助下屬員工制定其個人工作目標時不與本人進行充分溝通，考核過程中沒有進行引導與協(xié)助，那么最后的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用。7080906050人數(shù)分數(shù)1004020406080員工KPI考核成績分布圖三、考核體系運行中存在的問題（一）考核本身設計問題績效考核的前提是需要有穩(wěn)定的組織結構與科學的職位描述體系，但這些正是我們所欠缺的，會導致某些考核指標及流程設計不夠全面。（二）部門級KPI指標年度各部門KPI完成情況如下表所示。二、本年度績效考核結果本年度績效考核已覆蓋公司所有員工，整個考核體系包括公司級KPI指標考核、部門級KPI指標考核與崗位KPI指標考核三種，通過最后的數(shù)據(jù)收集與分析，可以認定在我公司推行該考核體系是有效的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就KPI達成情況做出說明。建議公司至少應有一名高層領導參加，人力資源部作為具體承辦部門將承擔方案起草、方法制定、協(xié)調(diào)組織、記錄核查及匯總統(tǒng)計等職責。四、需支持與配合的事項和部門1. 修訂后的各項績效考核制度、方案、表單等文本需經(jīng)公司各部門經(jīng)理、主管副總經(jīng)理及董事會共同審議。3. 績效考核工作本身既是一項溝通的工作，也是一個持續(xù)改善的過程。三、注意事項 1. 績效考核工作牽涉到各部門各員工的切身利益，因此人力資源部在保證績效考核結果能科學合理利用的基礎上，要做好各部門績效考核的宣傳與培訓工作，從正面引導員工用積極的心態(tài)對待績效考核，以期達到通過績效考核改善工作流程、提高工作績效的目的。4. 本年度績效考核工作的起止時間為年1月1日到年12月31日。（2）建議將目標管理與績效考核分離并平行進行目標管理的檢查作為修正目標的經(jīng)常性工作，其結果僅作為績效考核的參考項目之一。3. 具體設想（1）建議對現(xiàn)行基本制度進行完善結合上一年度績效考核工作中存在的不足，對現(xiàn)行《績效考核細則》、《績效考核實施辦法》及相關使用表單進行修改。二、具體實施計劃1. 年１月31日前完成對績效考核制度和配套考核方案的修訂與撰寫，提交公司總經(jīng)理辦公會審議通過。人力資源部將此項工作列為本年度的重要任務之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達到績效考核應有的效果，實現(xiàn)績效考核的根本目的。（5）客戶考評對于那些經(jīng)常與客戶打交道的員工來說，客戶滿意度是衡量其工作績效的主要標準。（3）下級考評下級對上級進行考評，對企業(yè)民主作風的培養(yǎng)、企業(yè)員工之間凝聚力的提高等方面起著重要的作用。上級考評自我考核下級考評同級考評客戶考評圖14 全方位績效考核法的操作流程（1）上級考評上級考評的實施者一般為被考評者的直接上級，也是績效考核中最主要的考評者。這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同事的反饋（同事）；來自企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作部門和供應部門的反饋；來自企業(yè)內(nèi)部和客戶的反饋以及來自本人的反饋。 全方位績效考核法1. 全方位績效考核法概述全方位績效考核法又稱為360度考核法，是一種較為全面的績效考核方法。（6）績效考核的實施為切實保障平衡記分卡的順利實施，應當不斷強化各種管理基礎工作，完善人力資源信息系統(tǒng)，加強定編、定崗、定員、定額，促進員工關系和諧，注重員工培訓與開發(fā)。（5）績效目標值的確定確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標的具體數(shù)字，并與企業(yè)的計劃和預算相結合。（3）確定量化考核指標為上述四個方面的目標找出具體的、可量化的業(yè)績考核指標。（2）就遠景和戰(zhàn)略任務達成共識與企業(yè)的所有員工溝通企業(yè)的遠景與戰(zhàn)略任務，使其對企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略任務達成共識。2. 平衡記分卡考核法操作流程平衡記分卡考核法的操作流程，如圖13所示。平衡記分卡將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來并把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合?？ㄆ仗m和復興國際方案總裁戴維根據(jù)崗位職責對個人關鍵業(yè)績指標進行修正與補充，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關鍵業(yè)績指標體系。在分解的同時要注意根據(jù)各個部門的職能對分解的指標進行調(diào)整補充，并兼顧其與部門分管上級的指標關聯(lián)度。所以說，要進行關鍵業(yè)績指標細化的前提是進行內(nèi)部流程整合與分析。（2）確定企業(yè)的戰(zhàn)略支目標將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標按照內(nèi)部的某些主要業(yè)務流程分解為幾項主要的支持性子目標。2. 關鍵業(yè)績指標考核法操作流程關鍵業(yè)績指標考核法的操作流程，如圖12所示。關鍵業(yè)績指標設計的思想是通過把影響80%工作的20%關鍵行為進行量化設計，變成可操作性的目標，從而提高績效考核的效率。（3）實施業(yè)績評價在給定時間期末，將員工業(yè)績與目標相比較，從而評價業(yè)績，識別培訓需要，評價組織戰(zhàn)略成功性，或提出下一時期的目標。目標的實現(xiàn)者同時也是目標的制定者，這樣有利于目標的實現(xiàn)。2. 目