【正文】 。”本打算寫一個(gè)關(guān)于SPC的課件，那么通過剖析這個(gè)案例我們可以從中對(duì)SPC有個(gè)比較系統(tǒng)回憶 ?！薄　　笆堑?，尤其像汽車這樣復(fù)雜的產(chǎn)品，制造過程需要經(jīng)過充分的調(diào)試才可以達(dá)到穩(wěn)定，繼而具備過程能力—世界上最難以控制的，就是單件產(chǎn)品的生產(chǎn)過程了，因?yàn)檫^程調(diào)試的成本太高了。再后來，整個(gè)公司的運(yùn)營被視做一個(gè)過程，各項(xiàng)指標(biāo)被用來進(jìn)行分析，并支持決策，過程模型就這樣被再度放大了。從具體的、單一的某道生產(chǎn)過程，我們將控制圖獲取的信息予以分析，以此來調(diào)整輸入，這就是一個(gè)系統(tǒng)反饋的過程?！　　斑@書首版于1983年，曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)——其實(shí)在文革臨近尾聲的時(shí)候，它已經(jīng)以手抄本的形式在地下廣為流傳。記得金觀濤和華國凡合著的《控制論與科學(xué)方法論》嗎？”　　“最近剛剛再版了，”他倆一起點(diǎn)頭。環(huán)境發(fā)生改變，我們需要調(diào)整控制限到原來的狀態(tài)?！边@里體現(xiàn)出了，當(dāng)工程結(jié)束后，那么相對(duì)于本例就是環(huán)境又回到原來的狀態(tài)。　　“好的，”她有些不好意思：“我把控制限范圍整個(gè)往上提高一個(gè)小時(shí)，再放寬一點(diǎn)。將這個(gè)異因作為一個(gè)偶因考慮。在使用了一段時(shí)間的控制圖后，可能會(huì)出現(xiàn)異常，這是應(yīng)該查出異因，采取必要的措施，加以消除，以恢復(fù)統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài)?！迸笥芽偹憧梢院侠淼乇磉_(dá)委屈了，如釋重負(fù)地松了一口氣?！　　罢娴?？我以為他編的借口呢?！蓖ㄟ^討論發(fā)現(xiàn)環(huán)境出現(xiàn)了異因。不過，我似乎也一直沒有松懈過取悅他的?！　　澳悄阌袥]有從自身找原因，譬如最近不大注意打扮了？”看到朋友的窘相，我趕緊轉(zhuǎn)移矛頭。你知道的，他總像個(gè)長(zhǎng)不大的孩子，小時(shí)候放學(xué)不止一次，在小人書攤上看書看得忘了回家，急得媽一路去找，找到了揪著耳朵回去吃冷飯的?！　∥掖笮Γ骸坝羞@么高的風(fēng)險(xiǎn)么？據(jù)我所知，他可是非常在乎你的，不然就不會(huì)緊張到要把我請(qǐng)來作客了?？刂扑幕丶視r(shí)間也是一樣，發(fā)現(xiàn)異常，及時(shí)采取措施扼殺任何苗頭，不要等到他夜不歸宿的時(shí)候才恍然大悟?！　　笆堑模彼絹碓絻A向于聽取我的意見了。使之逐步達(dá)到狀態(tài)Ⅰ。根據(jù)過程狀態(tài)是否達(dá)與技術(shù)控制狀態(tài)，可以將它們分為四種狀態(tài)，狀態(tài)Ⅰ：統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài)和技術(shù)控制狀態(tài)同時(shí)達(dá)到；狀態(tài)Ⅱ：統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài)未達(dá)到，技術(shù)控制狀態(tài)達(dá)到；狀態(tài)Ⅲ：統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài)達(dá)到；狀態(tài)Ⅳ：統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài)與技術(shù)控制狀態(tài)均未達(dá)到，是最不理想的狀態(tài)。我們確定過程目標(biāo)時(shí)必須考慮經(jīng)濟(jì)性，投入取決于風(fēng)險(xiǎn)程度。”受控就是達(dá)到統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài)或稱穩(wěn)態(tài)，過程能力即穩(wěn)態(tài)下所能達(dá)到的最小的變差。換句話說，我們希望過程首先是穩(wěn)定的，其次，我們希望過程輸出的變差范圍足夠小?！　　笆堑?，過程的輸出，也就是產(chǎn)品的特性，必須在控制限范圍內(nèi)，因?yàn)檫^程的輸出必然存在變差——所謂變差，通俗地講，就是：即使是世界上最精密的設(shè)備，也不能生產(chǎn)出兩件一模一樣的產(chǎn)品來，它們之間的差異就是變差——不要跟我說你看不出它們之間的差異，那只能說明你的分辨率不夠。過程能力也是可評(píng)價(jià)的。在穩(wěn)態(tài)下?！边_(dá)到統(tǒng)計(jì)過程穩(wěn)態(tài)SPC基準(zhǔn)就是統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài)或稱穩(wěn)態(tài)?！秉c(diǎn)出界并且可查明原因，和自己出去吃飯或者看電影泡吧?！　　澳秦M不是范圍更小？”朋友把絕望的目光投向我，仿佛在鞭撻一個(gè)叛徒。規(guī)格限不能用做控制限，規(guī)格限用以區(qū)分合格和不合格，控制限用以區(qū)分偶然波動(dòng)和異常波動(dòng)，二者不能混淆。惟一的瑕疵是，一小時(shí)應(yīng)該作為規(guī)范限而非控制限，規(guī)范限相當(dāng)于公差范圍，而控制限則應(yīng)該更為收縮，而且應(yīng)該進(jìn)行過程的初始研究，通過計(jì)算得出。即使這些事情同時(shí)發(fā)生在同一個(gè)傍晚，我給了他一個(gè)小時(shí)的控制限范圍，絕對(duì)夠充裕了。駕照已經(jīng)一年半，熟練程度沒有問題?！　笆堑模牡聡习鍒?jiān)持不允許他們加班，所以下了班就應(yīng)該在規(guī)定的時(shí)間回家?！　　霸诘贸鼋Y(jié)論之前，我們繼續(xù)分析吧，”我把話題拉了回來：“下班回家首先應(yīng)該是一個(gè)穩(wěn)定的過程。別打岔，也許分析出來的結(jié)論是環(huán)境因素：外面有狐貍精。質(zhì)量專家伯格(Roger )教授的分析認(rèn)為，日本成功的重要基礎(chǔ)之一，就是對(duì)SPC的應(yīng)用——控制圖(或者，按照臺(tái)灣的習(xí)慣稱呼，管制圖)已經(jīng)成為常規(guī)技術(shù)，名列‘QC老七大手法’之一。后來，兩個(gè)意外的機(jī)遇使它在全世界名聲大噪：一是二戰(zhàn)期間的1942年，美國國防部邀請(qǐng)包括休哈特博士在內(nèi)的專家組解決軍需大生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量低劣、交貨不及時(shí)等問題，專家們制定了戰(zhàn)時(shí)質(zhì)量控制制度，統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制(SQC) 被強(qiáng)制推行，并在半年后大獲成效。我們采用的控制圖方法，一般稱為休哈特控制圖(Shewhart Control Chart)，最早是在1924年，由美國貝爾電話實(shí)驗(yàn)室休哈特()博士提出的?！薄　　昂呛牵矝]必要采用如此先進(jìn)的控制技術(shù)吧？”朋友插嘴道。再比如這本STATISTICS: Methods and Applications，國內(nèi)比較好的專著，我喜歡孫靜的這本《接近零不合格過程的有效控制：實(shí)現(xiàn)六西格瑪質(zhì)量的途徑》。在我們開始分析之前，我想順便問一下，你是從哪里學(xué)會(huì)控制圖的？”　　“除了公司的培訓(xùn)之外，講述統(tǒng)計(jì)過程控制的書籍不計(jì)其數(shù)，作為在質(zhì)量領(lǐng)域被廣泛應(yīng)用的技術(shù)，以Statistical Quality Control為題的書籍雖說不是汗牛充棟，也已經(jīng)目不暇接。　“是的。異因則不是過程固有的，有時(shí)存在有時(shí)不存在，對(duì)質(zhì)量的影響大，但不難消除。異常因素簡(jiǎn)稱異因在國際標(biāo)準(zhǔn)和我國國家標(biāo)準(zhǔn)中稱為可查明原因?！薄　　澳敲?，我們尋找的還是這五個(gè)方面的原因了：人、機(jī)、料、法、環(huán)？”從影響質(zhì)量的來源及影響的因素可分為人、機(jī)、料、法、測(cè)、環(huán)。顯然，目前該過程已經(jīng)符合其中第一和第二項(xiàng)，確實(shí)出現(xiàn)了異常。 因果圖主要用于分析質(zhì)量特性與影響質(zhì)量特性的可能原因之間的因果關(guān)系。 石川馨教授和他的助手在研究活動(dòng)中用這種方法分析影響質(zhì)量問題的因素，由于因果圖實(shí)用很有效果，在日本企業(yè)得到了廣泛的傳播和應(yīng)用，很快又被世界上很多的國家采用。 通過識(shí)別癥狀、分析原因、尋找措施，促進(jìn)問題解決。 表達(dá)因果關(guān)系； 分析因果關(guān)系；這里我介紹下因果圖：是一種用于分析質(zhì)量特性結(jié)果與可能影響質(zhì)量特性的因素原因的一種工具，它可用于以下幾個(gè)方面：飯后上了紅酒，席間的談話就從過程異常的判定開始。這位太太顯然意識(shí)到對(duì)于婚姻生活這個(gè)活動(dòng)的過程監(jiān)控和保障是高于事后檢驗(yàn)，所以她根據(jù)經(jīng)驗(yàn)使用了單值移動(dòng)極差圖來對(duì)丈夫的歸家時(shí)間進(jìn)行了嚴(yán)密的監(jiān)控并從控制圖中發(fā)現(xiàn)了點(diǎn)排列不隨機(jī)這個(gè)判異中的連6遞增或遞減規(guī)則。根據(jù)現(xiàn)代質(zhì)量管理的一個(gè)重要特點(diǎn)預(yù)防原則，作為全面管理的一種重要的技術(shù)，SPC強(qiáng)調(diào)全員參與和團(tuán)隊(duì)精神，異常因素的查出與消除絕不僅是依靠少數(shù)質(zhì)量管理人員。 (這句就體現(xiàn)出了，全面質(zhì)量管理的思想，是以全面質(zhì)量為中心，全員參與為基礎(chǔ)，通過對(duì)組織的活動(dòng)全過程的管理，追求組織的持久成功，即使本組織的顧客、本組織的所有者、員工、供方、合作伙伴或社會(huì)等相關(guān)方持續(xù)滿意和受益。通常在過程受控的條件下，8中不隨機(jī)排列呈現(xiàn)的概率都很小，若出現(xiàn)我們呢就可以判斷該過程出現(xiàn)了異常因素導(dǎo)致過程失控本例是根據(jù)連續(xù)6點(diǎn)遞增或遞減這個(gè)規(guī)則判異)　　顯然，朋友的太太比我們絕大多數(shù)的企業(yè)家更專業(yè)(當(dāng)然，作為同類，我想這也許就是導(dǎo)致我們只能成為管理工具的原因)，她清楚地認(rèn)識(shí)到：預(yù)防措施，永遠(yuǎn)比事后的挽救更重要。這個(gè)判異是根據(jù)小概率事件原理：小概率事件在一次試驗(yàn)中發(fā)生的概率幾乎為零，也就是幾乎不可能發(fā)生若發(fā)生即判異。起因是朋友最近回家的時(shí)間越來越晚，罪證就在他家門口玄關(guān)的那張紙上——朋友的太太是一家美商獨(dú)資企業(yè)的QC主管，在家里掛了一張單值移動(dòng)極差控制圖，對(duì)朋友的抵家時(shí)間這一重要參數(shù)予以嚴(yán)格監(jiān)控：設(shè)定的上限是晚七點(diǎn)，下限是晚六點(diǎn)，每天實(shí)際抵家時(shí)間被記錄、描點(diǎn)、連線