【正文】 謝謝大家！38 / 38。濰柴集團(tuán)業(yè)績(jī)表現(xiàn)更加優(yōu)異，2010年以營(yíng)業(yè)收入910億元業(yè)績(jī)完美收官，同比增長(zhǎng)74%；實(shí)現(xiàn)利稅125億元，同比增長(zhǎng)85%；，同比增長(zhǎng)88%，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均創(chuàng)歷史最好水平。評(píng)選以“推動(dòng)力、影響力、創(chuàng)新、責(zé)任”為標(biāo)準(zhǔn)。而當(dāng)初不屑于與中國(guó)合作的世界重汽“八大”，只有兩條出路：或者趕緊投入中國(guó)懷抱，或者放棄中國(guó)而坐等破產(chǎn)倒閉，無(wú)一能夠幸免！濰柴的最新消息：2011年1月18日，“2010CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物”頒獎(jiǎng)典禮在北京舉行，山東重工集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)、濰柴動(dòng)力股份有限公司董事長(zhǎng)譚旭光再次當(dāng)選年度經(jīng)濟(jì)人物。今天，人們已經(jīng)能夠清楚地看到一個(gè)產(chǎn)業(yè)。股價(jià)：濰柴動(dòng)力（000338）自2007年4月復(fù)牌后，股價(jià)暴漲，一度突破百元大關(guān)，市值躋身深交所前五位。2010年上市公司收入超過(guò)600億，利潤(rùn)總額近90億元，凈利潤(rùn)約65億元，市值約1200億元。構(gòu)筑起了以動(dòng)力總稱(chēng)、整車(chē)、汽車(chē)零部件三大產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同發(fā)展的新路局，成為同時(shí)具有三大業(yè)務(wù)板塊的汽車(chē)集團(tuán)。濰柴+湘火炬=中國(guó)重卡的黃金產(chǎn)業(yè)鏈！濰柴一舉成為最具競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)王者。香港路演，一出門(mén)就股價(jià)漲。這意味著濰柴樣擁有發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、車(chē)橋等整車(chē)這樣一條國(guó)內(nèi)最完整的重卡產(chǎn)業(yè)鏈，并且控制了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中盈利能力最強(qiáng)的環(huán)節(jié)。這份報(bào)告基本印證了濰柴在收購(gòu)時(shí)對(duì)湘火炬價(jià)值的判斷，也增加了日后濰柴吸收合并湘火炬的底氣。在股權(quán)過(guò)戶(hù)之后，濰柴邀請(qǐng)6家中介機(jī)構(gòu)，組織了一個(gè)陣容強(qiáng)大的盡職調(diào)查隊(duì)伍。從目前的情況來(lái)看，一汽集團(tuán)、東風(fēng)、福田等企業(yè)都正在或已經(jīng)完成了自有發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)線的布局，濰柴在重卡發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭的局面還能持續(xù)多久？：技術(shù)研發(fā)、客戶(hù)分享、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、管理成本等。從國(guó)際上看，沒(méi)有一家大型汽車(chē)企業(yè)不自己掌握發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)。？進(jìn)入整車(chē)，可上規(guī)模。最近便、最重要的一個(gè)用戶(hù)成為陌路（40%）。各方志在必得的原因：——國(guó)內(nèi)需求和國(guó)際市場(chǎng)（中國(guó)重卡在海外市場(chǎng)售價(jià)只有國(guó)際同類(lèi)產(chǎn)品的1/4—1/3）；：技術(shù)門(mén)檻和產(chǎn)業(yè)目錄；：汽配行業(yè)頭號(hào)，做夢(mèng)都想做整車(chē)，重汽是最佳目標(biāo)領(lǐng)域；：產(chǎn)業(yè)規(guī)模+產(chǎn)業(yè)景氣。一條完整重汽產(chǎn)業(yè)鏈成形：中國(guó)重汽產(chǎn)業(yè)的第三輪重組。2000年中國(guó)重汽分拆，唐萬(wàn)新敏銳地看到了從零配件環(huán)節(jié)進(jìn)入重汽整車(chē)的曙光。不斷的并購(gòu)和注入+產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略故事的牽引，支撐了湘火炬股價(jià)的堅(jiān)挺。1997年—2000年，湘火炬股價(jià)翻了幾十倍。湘火炬進(jìn)入重汽產(chǎn)業(yè)。以股權(quán)增值來(lái)啟動(dòng)資金循環(huán)。所以必須是走并購(gòu)重組、雷厲風(fēng)行的道路。，要做的是一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈和系統(tǒng)集成。但唐萬(wàn)新為什么要收購(gòu)湘火炬，或者說(shuō)湘火炬的收購(gòu)價(jià)值在哪里？其實(shí)，當(dāng)時(shí)德隆有幾點(diǎn)戰(zhàn)略直覺(jué)和戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)：，遲早是中國(guó)人的天下，值得進(jìn)入。中國(guó)重汽產(chǎn)業(yè)第二輪重組。到2006年底實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額240億元，毛利潤(rùn)15億元。結(jié)果：消化父子決裂的沖擊，穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)形勢(shì)。主動(dòng)降低產(chǎn)品的毛利率以留住行業(yè)內(nèi)客戶(hù)。這意味著濰柴失去最大客戶(hù)（40%），處境大變。2006年父子決裂。這一步意味著中國(guó)重汽已將濰柴視為棄子，開(kāi)始為雙方?jīng)Q裂準(zhǔn)備后路。父子決裂及濰柴應(yīng)對(duì)：2005年中國(guó)重汽集團(tuán)投資10億元，開(kāi)始在章丘建設(shè)一個(gè)工業(yè)園，對(duì)外宣稱(chēng)是用于一條整車(chē)生產(chǎn)線和建設(shè)中國(guó)重汽的新總部，但實(shí)際上在秘密籌建一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)基地。全面提高公司的社會(huì)公信力。重組的意義：：走向現(xiàn)代公司治理，徹底突破體制束縛。山東省政府多次直接過(guò)問(wèn)，集團(tuán)最終得以放行。濰柴改制與上市。：中國(guó)重汽其次向?yàn)H柴提出，不要給集團(tuán)以外的重卡企業(yè)供貨，但濰柴并不執(zhí)行。自主自立，雄心勃勃，欲在發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)大展拳腳、志在天下。：濰柴自立自強(qiáng)，市場(chǎng)打拼。隨著濰柴的崛起，當(dāng)中國(guó)重汽還在虧損中掙扎的時(shí)候，其70%的營(yíng)收額和利潤(rùn)就已經(jīng)是來(lái)自濰柴的貢獻(xiàn)。債務(wù)、冗員和體制束縛，讓重汽集團(tuán)的前進(jìn)步伐很沉重。1998年收入8億元，2002年27億元，2004年100億元，利潤(rùn)從虧損到幾百萬(wàn)到2008年的8億元。：優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、深化市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、全面降本增效。34個(gè)管理部門(mén)裁去了21個(gè)，3000多個(gè)崗位被取消或合并?！懊刻扉_(kāi)會(huì)開(kāi)到夜里11點(diǎn)，有的干部剛剛到家，譚旭光一個(gè)電話(huà)就把他們叫回廠里繼續(xù)開(kāi)會(huì)，一個(gè)星期下來(lái)，一大批50多歲的干部辦了退休。這一年譚旭光37歲。銀行行長(zhǎng)不見(jiàn)他，他就到對(duì)方家門(mén)口去等，一天不見(jiàn)等兩天，直到對(duì)方被感動(dòng)：“我相信這個(gè)年輕人會(huì)把企業(yè)搞好。假如你是譚旭光你會(huì)怎么辦？譚旭光是這么做的：：全體員工補(bǔ)發(fā)兩個(gè)月工資，然后濰柴賬面上只剩下8萬(wàn)元。員工6個(gè)月沒(méi)發(fā)工資，企業(yè)瀕臨倒閉邊緣。至1998年濰柴已是一家產(chǎn)品積壓嚴(yán)重、負(fù)債3億多元的貧困國(guó)企。此前，濰柴每年銷(xiāo)往印尼的柴油機(jī)只有六七臺(tái)，而譚旭光到任的當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了360多臺(tái)出口。16歲進(jìn)濰柴廠，從基層員工做起，歷任外貿(mào)處副處長(zhǎng)、廠長(zhǎng)助理、副廠長(zhǎng)等職。中國(guó)重汽產(chǎn)業(yè)的第一輪重組：核心人物出場(chǎng)：譚旭光。中國(guó)重汽的首任老總是李嵐清。結(jié)果，最小的一家斯太爾愿意攜手中國(guó)。如果說(shuō)轎車(chē)是大學(xué)生，那重汽就是碩士和博士的水平，在汽車(chē)行業(yè)里轎車(chē)對(duì)于技術(shù)以及其它技術(shù)要求比較低，但重型卡車(chē)要求很高，不管是技術(shù)還是使用的原材料以及里面使用的零部件配置要求都是最高的。背景：中國(guó)重汽于1956年成立，中國(guó)人民站起來(lái)之后成立中華人民共和國(guó)，所有的東西都是國(guó)家的，全民所有，這樣我們國(guó)家就要解決老百姓的一些問(wèn)題，不管是汽車(chē)行業(yè)還是其它制造行業(yè)，全部是由國(guó)家承辦的。核心是通過(guò)對(duì)不良資產(chǎn)的置換而實(shí)現(xiàn)。借殼上市型并購(gòu)是指一些非上市公司通過(guò)收購(gòu)一些業(yè)績(jī)較差、籌資能力弱化的上市公司，剝離被收購(gòu)公司資產(chǎn)，注入自己的資產(chǎn)，從而間接上市的并購(gòu)行為。其基本特征是：收購(gòu)公司向被收購(gòu)公司追加投資并以之為持股基礎(chǔ)，被收購(gòu)公司的所有者以其凈資產(chǎn)作為并購(gòu)后公司的產(chǎn)權(quán)持股，并購(gòu)后被收購(gòu)公司成為收購(gòu)公司的絕對(duì)或相對(duì)控股子公司。四、我國(guó)企業(yè)并購(gòu)常見(jiàn)操作模式。我把它寫(xiě)成了善意收購(gòu)，但實(shí)際上是典型的惡意收購(gòu)。這也是一個(gè)收購(gòu)控股，通過(guò)現(xiàn)金收購(gòu)加股權(quán)收購(gòu)的方式實(shí)現(xiàn)了對(duì)日照鋼鐵的控股，最終山東鋼鐵持股67%，原來(lái)的鋼鐵老板實(shí)現(xiàn)了33%。案例：中糧和厚樸基金設(shè)立了一個(gè)公司，通過(guò)這個(gè)公司以增發(fā)形式持有蒙牛乳業(yè)的股份，完成交易以后，中糧間接通過(guò)這家新公司和子公司間接持有了蒙牛的14%的股權(quán)。還有一種方式是股權(quán)拍賣(mài)，典型案例是ST東源，股權(quán)涉及一些問(wèn)題，通過(guò)司法拍賣(mài)。中石化收購(gòu)他其它的子公司用的是非常正規(guī)的要約收購(gòu)方式。第二個(gè)是出資大股東合資成立公司，當(dāng)時(shí)復(fù)星收購(gòu)南鋼股份，也是和南鋼股東大股東成立一家合資公司，然后把上市公司的股權(quán)轉(zhuǎn)移到合資公司來(lái)，通過(guò)這樣實(shí)現(xiàn)對(duì)上市公司的控股，實(shí)現(xiàn)對(duì)它的收購(gòu)。大多數(shù)的企業(yè)都是善意收購(gòu)，一般的善意收購(gòu)就是通過(guò)雙方協(xié)商，談妥就簽訂收購(gòu)協(xié)議。從并購(gòu)是否取得目標(biāo)公司同意劃分，有惡意收購(gòu)和善意收購(gòu)?？v向并購(gòu)是并購(gòu)雙方處于同類(lèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)不同階段，濰柴動(dòng)力吸收合并湘火炬：2007年濰柴動(dòng)力在國(guó)內(nèi)上市的同時(shí)通過(guò)換股吸收湘火炬，從而擁有了中國(guó)重卡資源產(chǎn)業(yè)鏈。橫向并購(gòu)主要是指并購(gòu)雙方處于相同的行業(yè)或者相關(guān)的行業(yè)。一般大企業(yè)聯(lián)合會(huì)采取這種方式。這種并購(gòu)我們叫收購(gòu)控股，這種并購(gòu)是目前普遍存在方式。成為科龍電器的第一大股東，但科龍電器本身還是存在，只不過(guò)海信以資產(chǎn)置換的方式去弱化科龍內(nèi)部資源配置，避免內(nèi)部的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。收購(gòu)控股就是并購(gòu)雙方都不解散，并購(gòu)方收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)至控股地位。根據(jù)收購(gòu)的形式劃分，有間接并購(gòu)、協(xié)議收購(gòu)、二級(jí)市場(chǎng)收購(gòu)、要約收購(gòu)，還有司法拍賣(mài)、司法過(guò)戶(hù)等。從企業(yè)并購(gòu)分類(lèi)來(lái)講，不同的分類(lèi)方式按照并購(gòu)后雙方法律地位的變化來(lái)分，有收購(gòu)并購(gòu)、吸收合并、新設(shè)合并，按照所屬行業(yè)的相關(guān)性劃分，有橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)、混合并購(gòu)。典型案例是美國(guó)鋼鐵業(yè)的重組與新生JP摩根收購(gòu)卡內(nèi)基鋼鐵公司，吞并785家中小型鋼鐵企業(yè)，成就了著名的美國(guó)鋼鐵公司，資產(chǎn)達(dá)到15億美元，是世界上第一家資產(chǎn)超過(guò)10億 美元的公司，控制美國(guó)鋼產(chǎn)量的70%。后果是產(chǎn)業(yè)失效，廠商大面積虧損，危及銀行信貸資金安全，金融危機(jī)形勢(shì)嚴(yán)峻。北美產(chǎn)業(yè)的摩根時(shí)代（18801920年）：、通訊及動(dòng)力發(fā)展，為統(tǒng)一大市場(chǎng)和大產(chǎn)業(yè)的形成準(zhǔn)備了條件：低水平低起點(diǎn)重復(fù)建設(shè)，廠商林立，惡性競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格戰(zhàn)硝煙四起，市場(chǎng)秩序混亂，全行業(yè)虧損，產(chǎn)業(yè)整體失效。這又回到了前面的例子，收購(gòu)露華濃，為什么可以收購(gòu)它？是因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)改變了。不管是金融性并購(gòu)還是戰(zhàn)略性并購(gòu)都一樣，并購(gòu)最終是要通過(guò)并購(gòu)的行為提升我們的效率，提升我們的價(jià)值，金融性并購(gòu)是實(shí)現(xiàn)資本的增值和回報(bào)，但對(duì)于戰(zhàn)略性并購(gòu)來(lái)講，通過(guò)并購(gòu)重組實(shí)現(xiàn)價(jià)值的提升和效益。通過(guò)并購(gòu)可以提升我的市值，很多企業(yè)在做戰(zhàn)略性并購(gòu)時(shí)一方面考慮戰(zhàn)略的組合性、協(xié)同性，但還有很多企業(yè)是做市值的。吉利如果順利把沃爾沃核心的技術(shù)人才整合好，讓他們不流失，把技術(shù)轉(zhuǎn)換過(guò)來(lái)就是成功的。（普天集團(tuán)），提高市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)率（國(guó)美）、技術(shù)、人才等特殊資源（杰克集團(tuán)、吉利汽車(chē)）。在戰(zhàn)略性并購(gòu)里有很多不同類(lèi)型：——基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈（陽(yáng)煤化工）——基于執(zhí)掌產(chǎn)業(yè)秩序（山東能源集團(tuán)）。第二要產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。