【正文】 假設(shè)每名銷售代表每周工作5天，同時假設(shè)每名銷售人員平均每天能拜訪6家客戶，這就意味著一個工作周期(兩個星期)中每名銷售人員能拜訪60位客人(周拜訪顧客數(shù)30乘以2周)。比如，一家公司，往進人一個中等城市市場之前，對比采用兩種不同渠道結(jié)構(gòu)的成本和收益：直銷的渠道結(jié)構(gòu)與使用一級分銷商的渠道結(jié)構(gòu)。(3)分銷成本比較法。有時這些決策因素并沒有被明確界定，它們的相關(guān)重要性也沒有被清楚界定。使用這種方法時，管理人員根據(jù)他們認為比較重要的決策因素對渠道結(jié)構(gòu)選擇的變量進行評估。(2)直接定性判定法。●通過權(quán)重(A)與因素分數(shù)(B)相乘得出每個渠道選擇的總權(quán)重因素分數(shù)(總分)?！褚园俜中问搅信e每個決策因素的權(quán)重，以準確反映它們的相關(guān)重要性。這種方法使管理者在選擇渠道時的判斷過程更加結(jié)構(gòu)化和定量化。(1)權(quán)重因素記分法。如果這些獨立的渠道人員的索要變得太過分，那么可以非常容易地將這些資產(chǎn)轉(zhuǎn)給那些索要條件較低的渠道成員。如果需要的特定資產(chǎn)很高，那么公司就應該傾向選擇一個垂直一體化的渠道結(jié)構(gòu)。這些資產(chǎn)是實現(xiàn)分銷任務所必須的，包括有形與無形資產(chǎn)。交易成本主要是指分銷中活動的成本，如獲取信息，進行談判，監(jiān)測經(jīng)營以及其他有關(guān)的操作任務的成本。關(guān)鍵就是找出渠道結(jié)構(gòu)對交易成本的影響。威廉姆森主要考慮這種情況下的取舍：即制造商通過垂直一體化體制完成所有的分銷任務，還是通過獨立中間商來完成一些分銷任務或者大部分的分銷任務。交易成本評估法 交易成本分析(TCA，Transaction Cost Analysis)，最早由威廉姆森(Williamson)提出，現(xiàn)已被廣泛運用。但是，應用這種方法的主要困難在于渠道決策制定過程中的可操作性不大。蘭伯特的財務方法很好地突出了財務變量對渠道結(jié)構(gòu)的選擇作用。并且，用于分銷的資本同樣要與使用這筆資金用于制造經(jīng)營相比較。因此，選擇一個合適的渠道結(jié)構(gòu)類似于資本預算的一種投資決策。然而，即使選擇最佳渠道的確切方法不存在，還是可以通過—些手段或方法來估算和比較備選的渠道設(shè)計方案下面介紹一些通行的方法。選出最佳渠道結(jié)構(gòu)為什么是不可能的?首先，如前所述，管理部門不可能知道所有的可能的渠道結(jié)構(gòu)，從開發(fā)能達到分銷目標的所有可能的渠道結(jié)構(gòu)所必須的信息量和時間量的角度上講，這是無法做到的；其次，即使能夠明確地說明所有可能的渠道結(jié)構(gòu)，但是計算所有渠道結(jié)構(gòu)的確切利潤的方法也是不存在的。但在現(xiàn)實中，選擇最佳渠道結(jié)構(gòu)，是不可能的。以上廣告策略顯示了各公司的布局戰(zhàn)略的巨大差異。康佳彩電在北京、太原、呼和浩特、沈陽、長春、哈爾濱、杭州、福州、青島、長沙、廣州、海口、重慶、貴陽、西安、蘭州、西寧、銀川、烏魯木齊等城市的一線電視臺上播放。例三 TCL、康佳、創(chuàng)維彩電的營銷渠道布局以1997年彩電市場為例，TCL力求建立全國性分銷渠道，因此采用了地毯式轟炸的宣傳策略，它的廣告覆蓋了全國25個城市的42個頻道。同時，為了保持企業(yè)活力，A公司積極推動分權(quán)化。以WTC為中心的A公司的世界戰(zhàn)略是以當?shù)氐母叨热诤蠎?zhàn)略為基礎(chǔ)，從全球觀點出發(fā)，向當?shù)貍鬟f世界情報，形成世界市場的統(tǒng)一戰(zhàn)略。利用規(guī)模經(jīng)濟所產(chǎn)生的優(yōu)點，以定價策略為武器，從而擊敗當?shù)氐母偁帉κ帧＿@一時期，A公司的競爭戰(zhàn)略采取了海外市場滲透戰(zhàn)略，即當?shù)鼗?。這一階段的主要特征是：已經(jīng)壯大的海外經(jīng)營企業(yè)一律分設(shè)自主獨立的海外子公司，如日本的A子公司、法國的A子公司等。從50年代初期至70年代中期，是A公司世界經(jīng)營的第二個階段。第一個階段是從公司成立到50年代初期，經(jīng)營的重點是向海外擴大營業(yè)據(jù)點。A公司的國際戰(zhàn)略的思想，是先在海外市場建立營業(yè)據(jù)點并用線把據(jù)點連成渠道，最后用線圍成一定的勢力范圍，并使之充實擴大。例二 A公司營銷渠道布局“點、線、面”是分銷渠道布局的普遍方法。 (2)負責本地的宣傳廣告工作，負責地區(qū)到本地及示范組之間道路的標語刷寫、張貼工作。 (5)能自覺抵制和打擊假冒偽劣產(chǎn)品。(3)為人正直，心地善良，肯吃苦，樂于助人，有較強的責任心。 (三)城鎮(zhèn)級獨家銷售代理1．申請條件：(1)在本城鎮(zhèn)中有較高威望，影響力較大，群眾基礎(chǔ)較好。(6)能夠貫徹、落實和配合上級公司對每個階段的工作部署，保證上下協(xié)調(diào)一致。(4)負責上級公司各項信息指令的傳達、貫徹和落實工作。(2)負責各城鎮(zhèn)獨家代理的建立，全權(quán)負責各城鎮(zhèn)代理的選拔、確定工作，并報上級公司備案發(fā)證。(6)男女不限。(4)身體健康，年齡25—60歲。(2)有一定的經(jīng)營管理能力和口語表達能力，具備一定的寫作能力。(7)在上級公司指定的時間內(nèi)，建立健全所轄區(qū)域內(nèi)的各地區(qū)獨家代理機構(gòu)，并協(xié)助和指導地區(qū)級建立城鎮(zhèn)級獨家代理及建立示范戶。(5)按時參加上級公司組織的統(tǒng)一活動。(3)做好上級公司信息傳遞工作和貫徹落實指令傳達的各項工作。 (2)負責所在國家的宣傳廣告工作和所轄區(qū)域內(nèi)各級代理商的業(yè)務技術(shù)培訓工作，并協(xié)助各地區(qū)代理做好國家到各地區(qū)戶外的廣告宣傳工作，并能在電視臺、廣播電臺進行宣傳。(6)具備必要的經(jīng)營場所和辦公條件。 (4)組織能力強，通于開拓創(chuàng)新，有較強的獨立工作能力。(2)懂經(jīng)營，有一定寫作能力，口語表達能力較好。各級代理的條件及職責：特別提示：凡被上級公司聘任的國家、地區(qū)、城鎮(zhèn)三級代理均享有公司推出系統(tǒng)列產(chǎn)品的優(yōu)先代理權(quán)。五、經(jīng)紀人可同時介紹多個地區(qū)的獨家代理商，但技術(shù)輔導員只能擔任一個地區(qū)的職位。公司按照其所服務的區(qū)域銷售總量，每噸撥出200元作為永久性提成。如已經(jīng)成立地區(qū)級公司或已有代理，國家級經(jīng)紀人的服務費，由該地區(qū)公司統(tǒng)一撥給地區(qū)機構(gòu)核發(fā)；買斷市場特許費2％的差旅補助由地區(qū)級撥給。三、經(jīng)紀人對于獲得“X X X”、“X X X”信息，但自己卻無資金和實力交納特許費者，可作為經(jīng)紀人推薦介紹他人成為公司的各級代理商。D．示范組：不需交納特許費，只需由城鎮(zhèn)代理選定若干名示范戶，享受優(yōu)惠進貨價，做好試驗示范和推廣工作即可。 C：國家級，以每個國家X X X平方米耕地計：X X X以5萬元市場特許費為標準；X X X以3萬元市場特許費為標準。 以上可視情況上下浮動。五、營銷渠道系統(tǒng)設(shè)計方案示例例一 區(qū)域營銷渠道系統(tǒng)設(shè)計方案示例—、買斷區(qū)域獨家經(jīng)營權(quán)為了體現(xiàn)和保護知識產(chǎn)權(quán)的價值，維護區(qū)域性經(jīng)營者的合法權(quán)益，本公司在建立網(wǎng)絡時，按照國際慣例和有關(guān)法規(guī)，上級代理向下級代理收取一定數(shù)額的特許經(jīng)營費。地域覆蓋主要是指建立消費者消費的偏好、對本企業(yè)產(chǎn)品的消費的習慣以及定勢，建立牢固的銷售根據(jù)點，并且對消費產(chǎn)品競爭對手進行認真分析，建立區(qū)域市場的進入壁壘；阻止競爭對手的進入。因此，企業(yè)必須不斷審視環(huán)境的變化，考慮渠道線路改進的可能性。需要注意的是，營銷環(huán)境的變化對渠道線路效率的影響極大，特別是交通運輸發(fā)展、信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)常常能提供更快、更好的渠道線路。這一策略常常為中小企業(yè)所采用。這就要求企業(yè)具有很強的競爭實力，或者企業(yè)擁有一種重大創(chuàng)新的新產(chǎn)品直接打入關(guān)鍵點。比如高檔家電在大中城市，御寒皮衣在東北、西北等市場區(qū)域，再加上海的南京路、淮海路，北京的王府井、西單等商家必爭之地，都構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵點。四、營銷渠道設(shè)計技巧1．渠道網(wǎng)點設(shè)計對于企業(yè)分銷渠道設(shè)計來說，網(wǎng)點主要有關(guān)鍵點(即優(yōu)勢區(qū)位)和切人點兩種。(7)明確系統(tǒng)變革管理過程的各個環(huán)節(jié)，包括演習、溝通和培訓方法。(6)制定有效計劃，保證個人對實施過程負責。組織業(yè)務單位和高級管理層共同策劃一個業(yè)務案例(確定機會成本、潛在利益、實施選擇分銷系統(tǒng)所需的資源等)。因為向最佳系統(tǒng)變動不是一次可以完成的。(3)盡早確認企業(yè)內(nèi)由誰和哪個團隊負責渠道工作。(2)甄選一位精力充沛的管理者主持這個變革過程。最佳系統(tǒng)可能并不是“理想”系統(tǒng)，但它將能最大限度滿足管理層的質(zhì)量(傳遞最終用戶的滿意度)、效率、效益、適應性標準。最后一步是讓“理想的”力銷系統(tǒng)(第10步得出)繞過管理層保留或認可的目標和制約，形成充分吸納了整個過程(13步)中的合理要求的最佳分銷渠道系統(tǒng)方案。最后，綜合以上信息和意見，決定達至理想系統(tǒng)所需要的對原系統(tǒng)進行重新構(gòu)建的原則。高級管理層應回顧過去出現(xiàn)的“限制”(目標和約束)因素對理想系統(tǒng)的影響，說明這些限制怎樣才能盡可能與用戶的期望統(tǒng)一起來。方法是將目標和限制條件陳述給企業(yè)外部人員和內(nèi)部挑選出來的人，評估其合理性，是否不可改變，以及改變可能帶來的損益。第十三步：制定戰(zhàn)略性選擇方案。與“理想的”系統(tǒng)出現(xiàn)鴻溝，意味著現(xiàn)有的或管理限制系統(tǒng)犧牲用戶的滿意度，必須盡可能加以修正。與“理想的”系統(tǒng)的吻合程度是評估其他系統(tǒng)的準繩。管理限制系統(tǒng)如果位于現(xiàn)有系統(tǒng)與“理想的”系統(tǒng)之間，通常無需減少目標或限制就可能提高最終用戶的滿意程度。該工作將在下一步驟完成。這表明管理層采用的目標或限制導致了鴻溝的產(chǎn)生?；緦Σ邞杏趶娀到y(tǒng)管理，提高銷售額。表明現(xiàn)有系統(tǒng)的設(shè)計已經(jīng)“各就各位”，具有傳統(tǒng)消費者(用戶)想要的東西。圖5－2列示了三種可能的結(jié)果。這一步驟要對三種不同的分銷系統(tǒng)進行比較，分析其差異即鴻溝。然后，再分析這些數(shù)據(jù)，以確定目標和限制條件的相對重要性，擬出受“限制”的分銷系統(tǒng)方案。將所有合理或不合理的目標和限制條件明白地列出來，就可以看到改變分銷渠道的各種困難。如美國汽車行業(yè)，經(jīng)銷商系統(tǒng)已存在60年，基本上是無法改變的。此外，還應當調(diào)查了解渠道系統(tǒng)設(shè)計的約束條件，如是否有無法更改的行規(guī)。應當允許管理層對渠道方案提出各種疑問和限制。本步驟要通過與渠道方案的執(zhí)行人員進行深入訪談，了解未來的方案能否被認可和執(zhí)行。 第十一步：沒計管理限制。一方面，將企業(yè)的主要資源集中于核心競爭力上，并為其他客戶提供獨特的價值；另—方面，將非關(guān)鍵又無特殊能力的其他行為，包括許多傳統(tǒng)上認為是公司必不可少的某些業(yè)務采用外購方式，讓外部成員承擔。但是，如果某些分銷功能是企業(yè)的核心能力，或該服務產(chǎn)出的傳遞無法依賴第三方或外部企業(yè)，則應由自己來完成(或通過垂直整合掌握在自己手中)。一個公司往往希望利用“外購”一些功能(如批發(fā)、零售、代理業(yè)務、運輸?shù)?，而不是負擔所有的分銷成本。因此，構(gòu)建“理想”渠道系統(tǒng)時，應盡可能周密考慮下列問題： ——有哪些沒有價值的職能(如過多的銷售訪問)可以削減，而又不會損害客戶或渠道成員滿意程度?——有沒有多余的行為可以削減，以使整個系統(tǒng)成本最低?――某些任務是否可以刪除、重新確定或合并，以使銷售步驟最少、周轉(zhuǎn)時間減少?――能否使某些行為自動化(如電子商務)，以減少產(chǎn)品到達市場的單位成本?――是否存在改進信息系統(tǒng)以減少調(diào)研、訂單進入或報價階段的行為成本的機會?“理想”渠道設(shè)計的另一個問題是明晰公司主要以什么手段(精力、努力和獎金等)來滿足各個細分市場最終用戶的需求，即對某些渠道功能是采取“擁有”(垂直整合，自己行使所有的營銷職能)，還是“外購”(讓其他合作成員行使)。完成每一流程都會帶來其相關(guān)成本。這里的關(guān)鍵，是要解決渠道功能即營銷流程的設(shè)計，怎樣才能以最低成本來有效傳遞服務產(chǎn)出。其次要論證渠道將上述服務產(chǎn)出傳遞到相應的細分市場需要作出哪些努力，即設(shè)置哪些渠道功能才能保證滿足客戶的期望。為此，首先要認真評估將圖5—1中的第7—9步調(diào)研分析得出的服務產(chǎn)出聚類特性整合到渠道中去是否可行。這是關(guān)鍵的一步。這—步驟的重點是分析行業(yè)內(nèi)外的類似渠道，剖析具有高效營銷渠道的典型公司，發(fā)現(xiàn)并吸納其經(jīng)驗與精華。這些數(shù)據(jù)，對以后的渠道設(shè)計具有重要的意義。以此為基礎(chǔ)，進一步對每一細分市場進行人口統(tǒng)計分析，便可以判斷各種細分市場的最終用戶是否來自同…—行業(yè)，規(guī)格是否相似，是否集中于某一地區(qū)等。 ②所有細分市場都注重“支持有力”。細分市場服務產(chǎn)出 產(chǎn)品可靠 支持有力 關(guān)系 價格敏感 產(chǎn)品多樣持續(xù)關(guān)系外人訪問 13 8 31 6 11廣泛的產(chǎn)品／服務 13 9 12 7 29支持、維護/靠性 23 58 29 33 32品牌多樣化 14 8 8 7 6低價位 20 8 10 38 12產(chǎn)品演示 17 9 10 9 10總計 100 100 100 100 100收益百分比 21 26 25 15 13表5—1 通信設(shè)備商務市場服務產(chǎn)出重要性評估表分析表5—1，可以得到下列結(jié)果：①覆蓋多個細分市場的渠道，必須提供更多的服務產(chǎn)出。每一細分市場的收益在表的下端列出。表5—1列示了某通信設(shè)備商務市場(工業(yè)市場)不同用戶(細分市場)對各項服務產(chǎn)出相對重要性的評價結(jié)果。作這種分析有大量調(diào)研方法可供使用，如相關(guān)分析法、混合模型或及時總量模型等。第八步：最終用戶需求定量分析。因此，有必要對關(guān)鍵群體進行面對面訪談，以得到一個滿足用戶需求的詳細清單。一般要考察四個因素，即購買數(shù)量(除購買潛在價值外，最終消費者希望購買多個還是一個單元的產(chǎn)品)、分銷網(wǎng)點(最終用戶是否要求就近購買，是否需要信息、技術(shù)支持，能否接受遠程服務等)、運輸和等待時間(最終用戶關(guān)心的是運輸時間還是運輸安全性)、產(chǎn)品多樣化或?qū)I(yè)化(最終消費者愿意選擇綜合性商店還是專業(yè)性商店)。 第七步：終端用戶需求定性分析。其全面調(diào)整則要到步驟14結(jié)束后才能真正完成。這是一個將焦點放在短期策略上的計劃，即“快速反應”計劃。如果發(fā)現(xiàn)公司的渠道策略執(zhí)行中有明顯錯誤或競爭渠道有顯而易見的弱點，就應當果斷采取對策，以免錯失良機。第五步：評估渠道的近期機會。一般采取避開競爭者的渠道較容易取得成功，但也有成功利用競爭對手渠道成功的先例。分析主要競爭者如何維持自己的地位，如何運用營銷策略刺激需求，如何運用營銷手段支持渠道成員等。對公司及競爭者的渠道環(huán)節(jié)、重要相關(guān)群體和渠道有關(guān)人員進行調(diào)查分析，獲取現(xiàn)行渠道運作情況、存在問題及改進意見等方面的第—手資料。在引入期，最好的渠道是能增加實際價值的渠道；在成長期，分銷渠道應能消化銷售額的急劇增長，而不必提供引入期需要的某些服務；在成熟期，由于最終用戶關(guān)注的焦點是低價格，渠道設(shè)計并不需要特別強調(diào)增加服務價值：在衰退期，增加直接郵購之類的渠道甚至可能降低整個渠道的價值。設(shè)計者必須根據(jù)對環(huán)境要素和行業(yè)發(fā)展狀況的分析，考慮不同的備選渠道方案。一般地說，渠道環(huán)境