【正文】 當年的小日本，哎呀對不起，我們?yōu)槭裁窗讶毡救硕冀凶鲂∪毡?，因為日本人以前的都比較矮嘛，這不是貶低他們，這是真的，他平均的身高都比較矮。各位請不要連這樣的一點常識都沒有了，其實它一定要懷孕，懷孕了只有還有奶，這跟人是一樣。告訴我怎么辦？怎么辦？沒有??？對不起啊，我們廣東已經(jīng)有很多人連基本常識都沒有了。問題的關鍵在于誰能夠突破這個資源，誰就能夠做大，同意嗎？那么怎么來突破呢？非常簡單，整合資源的能力要極強。在座的各位，任何的企業(yè)都是缺資源，小企業(yè)，有可能大部分小企業(yè)缺的是資金資源，大部分中型企業(yè)缺的是原料資源，大企業(yè)缺不缺，也缺，經(jīng)常缺的是人力資源。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家到底有那些勝任特征？我們已經(jīng)搞的很清楚，那么我們非常清晰地了解，哪些人根據(jù)我們的測評，這個人有可能創(chuàng)業(yè)機率很高，哪些人怎么創(chuàng)業(yè)怎么都是失敗的。

告訴各位老板們一句話，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家最關鍵的能力不是你的學歷有多高，也不是你膽多大。奶源夠不夠，能不能支撐90個億？不夠，奶源絕對是不夠的，不夠怎么辦”。我們做90億目標有沒有瓶頸，如果有瓶頸，為什么，說明90億是不可能完成的；如果沒有瓶頸說明是有可能完成的。是不是比較滑頭??？不管我們這些人正說也罷，反說也罷，牛根生很清楚的知道，你們是不相信的。還有一個副總裁比較滑頭，什么叫比較滑頭呢？當所有人說不可能的，他說有可能的。我們15個人濟濟一堂地坐在這里，老牛的第一句話就是，“2004年的目標90個億能不能做到。我們自己服務，從八點半開始，一個都不允許進來。先來務虛，來，看老牛用什么魔法，把所有的不可能變成內(nèi)心相信。什么叫做兩天兩夜？早上八點半開會，開到第二天的凌晨兩三點鐘，晚上的八點半，第二天早上照樣8點半開會，開到第二天晚上的8點半，要不是（第二天晚上我們都是10點、12點鐘的飛機）要坐飛機回呼和浩特，兩天兩夜也開不完。所以我們?yōu)榱朔乐剐姑?，就用這樣精確的方法去做。所以啊，蒙牛和伊利在外面仗打的這么厲害，我告訴你，真的是千絲萬縷啊。所以連賓館都只知道是咨詢公司在這里開發(fā)，從來沒有人想到是蒙牛的高管。所有的蒙牛的高管全部都坐在哪里，連賓館都不知道是蒙牛的高管。在這種情況下，2003年的11月底，有一個星期六、星期天，突然之間，整個蒙牛全部的高管都不見了，去那兒了，干嘛去了，誰都不知道，因為星期六、星期天連他們的家人都不知道。當時90個億就這個時候定下來。有沒有？他先看到。那一個月我們的財務總監(jiān)向我們匯報說，“蒙牛到10月底為止一共完成多少業(yè)績，以及到2003年年底為止，一共能夠完成45個億”。來，我們就以2004年作一個案例，大家看看這90個億到底怎么出來的。最后告訴各位，蒙牛在04年最終完成是多少，98億，近100個億。我要告訴大家的是，老牛到底用什么魔法讓所有人把不可能變成真的內(nèi)心相信。04年又到了不是，又要定目標了不是，目標是多少？90個億，能不能完成？可以，為什么可以，啊，只要內(nèi)心相信。在如此危機的關頭，公元2003年，最終蒙牛完成了多少？最終完成的是45個億，成為歷年來中國民營企業(yè)的成長冠軍。那么，像牛根生這樣的總裁，像我這樣的副總裁，是在呼和浩特市區(qū)辦公，我們的廠區(qū)在和林格爾縣（呼和浩特的郊區(qū)），所以我們被通知兩個月的時間不允許進入工廠。當時公司有明文規(guī)定：誰離開公司半步，視作辭職，蒙牛集團將永不錄用。好了，老板說42億就42億，放在這上面了。?？偩蜌鈮牧?，召開總裁會議，三個副總裁坐在那里，?？傉f，“我告訴你們，我前兩年膽囊炎，我已經(jīng)把膽囊給摘除了，我已經(jīng)是一個沒膽的總裁了，如果是一個有膽的總裁，他肯定會告訴你，目標一定不止是42億，還會更高。這個時候牛總還不知道呢。那么，一個副總裁講了也就罷了，一個倆個三個副總裁講，那天我們的黨委書記很好玩，連蒙帶騙把牛總真的騙到醫(yī)院，給做全身檢查。怎么可能，不要說中國乳業(yè)干了十幾年，看看這些乳業(yè)比如雀巢，有沒有20億往上翻的？在世界上也沒有這樣的公司對不對，所以這是絕對不可能的”。當?？傉f出42個億的目標的時候，告訴各位，再也沒有人找牛總談了，知道找他談也沒有用啊。21個億，就在那一年就這樣完成了。最后，17個億的目標放在那里。哎，你翻番總得要有頭吧，你不能這樣老翻下去吧。當牛根生說出17個億的時候，真的有太多的人告訴他，“這下、這下決定不可能的了。公元2001年，通過所有人的拼命努力，最終完成了多少？對不起，最終完成的是，倒一個個兒。只要內(nèi)心相信，就一定能夠完成。哈，老板說聽他的就聽他的吧。我們以前想翻一倍不過幾千萬，現(xiàn)在翻一倍要近3個億啊，怎么可能的？整個行業(yè)只有15％的增長。去年做了兩億八，2001年的目標多少？。公元2000年，在自己有工廠的前提下，通過所有的人拼命地做，最終完成多少？對不起，不是八千萬，最終完成的是兩億八千萬。你說你要做我8000萬已經(jīng)覺得很難，你要做一個億幾乎是異想天開，不可能的，決定不可能的”。根據(jù)他的邏輯，去年做了4000萬，2000年的目標做多少，4000萬。2000年又到了，又要定目標了不是？目標多少，這下誰也不知道，都養(yǎng)活我們自己了，但是誰也不知道第二個目標到底多少。99年那年通過所有人拼命努力去做，最終完成了多少？最終完成的是4000萬的營業(yè)額。這句話引得很多人認同，大家開始計算在內(nèi)蒙古要養(yǎng)活400多號人大概要多少錢，這些錢要轉(zhuǎn)化為利潤，利潤要轉(zhuǎn)化為營業(yè)額，最終定下來第一年多少，第一年做3000萬，做3000萬大概能夠養(yǎng)活400多號人。400多號人租了中小學的一個禮堂，濟濟一堂，非常的破舊。哎，抓緊時間，“先建市場后建工廠”蒙牛是這樣干的。不要以為我的工廠越大，好象我就是老板，千萬不要有這樣的概念。我們的市場數(shù)據(jù)，ACML每個月都賣給我們，我們自己不做市場策劃，全部是ACML做的。在座的各位，美國通用電器，到今天為止，為什么還做的這么好，我們發(fā)現(xiàn)在它的周圍有二百多家咨詢公司，常年圍繞著它，幫它服務，其中包括世界最大的咨詢公司麥肯錫。對不起，跟所有的包裝策劃公司，正是一個合同，這是合同是，當你策劃的一個包裝，賣到500萬包以上，（500萬包以前你是沒錢拿的），每多賣一包，我就給你多少錢。蒙牛給它規(guī)定，不是你策劃出來我就給你錢。蒙牛到今天為止，蒙牛沒有自己的包裝設計的部門，我們把所有的包裝設計全部交給了外面的策劃公司。牛根生成功的法則就是專業(yè)的事情找專家去做，能夠市場化的盡量市場化。很多民營企業(yè)家一直有一個誤解，好象工廠建的越大，你的市場就會越大，或者你的工廠越大，我就搖身一變就變成大公司。先建市場后建工廠是蒙牛成功的第一個法寶。我們分別跟各個乳業(yè)企業(yè)去談，你的生產(chǎn)線在那里，很簡單，承包給我，我會給你一個質(zhì)量指標，我給你一個配方，（蒙牛的配方跟其他的牛奶不一樣），然后我給你一個質(zhì)量標準，我給你一個品牌，這個品牌叫做蒙牛，你只要照單做，做出來只要符合我的質(zhì)量標準，我?guī)稳铡＞瓦@種情況下，牛根生提出的第一個口號，那就要很多中小型企業(yè)可以借鑒的，他提出的口頭叫做“先建市場，后建工廠”。來，我們閑話少說，今天探討的不是一個話題，今天要探討的是他的目標。當他這種事情一次又一次干的時候，所有的下屬心里面只有一個想法，說“我跟你干，你能吃上飯，我也能吃上飯，你能喝上湯，我也能喝上湯”。這樣的下屬今天一定會死心塌地為他干，同意嗎？由于他業(yè)績卓著，當時內(nèi)蒙古政府（由于伊利是國有企業(yè)），獎勵給伊利三輛奧迪車，一輛獎給董事長鄭俊懷，一輛獎給黨委書記，還有一輛獎給常務副總牛根生。啊，又是一個人都沒有？告訴你，這就是做大事的人的胸懷，同意嗎？不要說錢，當年由于他業(yè)績卓著，（伊利這個國有企業(yè)獎錢獎得很少），于是獎勵給他個人一個三居室的房子，三居室的新公房。他拿到這個年終獎，一轉(zhuǎn)身，分成十份，分別送給了他的十個下屬。哎，不要說他今天當老板，當年他在伊利當常務副總的時候，他就喜歡分錢。發(fā)現(xiàn)沒有，我就一直在琢磨，這家伙，他的人格魅力到底在那里？為什么會有400多號人拋家舍業(yè)愿意跟著他去創(chuàng)業(yè)呢？為什么，一直到后來終于明白，牛根生跟別人最大的不同就是，他這個人最喜歡分錢。他就長成這個樣子，這是2003年是中央電視臺十大經(jīng)濟人物榜排在第一名的時候，中央電視臺為為他畫的一張漫畫，畫的挺像，他就這德性。當然連公司還沒有成立，居然就有400多號人跟著他離開伊利。各位，伊利當年可是一家國有企業(yè)，我們稱為“鐵飯碗”，當時一年的營業(yè)額是18億，稱為內(nèi)蒙古非常大的國資的企業(yè)。這種事情碰到誰的身上誰都不會干的。由于牛根生的業(yè)績太好了，所以外國的經(jīng)銷商只知道伊利有一個叫牛根生的，不知道伊利還有一個叫做鄭俊懷（音同）的—他的董事長、老總。蒙牛今天的老總牛根生，當年是伊利的常務副總，主管伊利的生產(chǎn)跟經(jīng)營。不過，在這里，我們舉一個例子，大家看看蒙牛的年度規(guī)劃到底是怎么做的。

接下去，我跟大家探討一下，我們的組織績效到底怎么做才能變成個人績效？好，我們把這個作為一個內(nèi)容跟大家講一下，這就是我們年度規(guī)劃到底該怎么做？對不起，我也知道在座當中有些人聽過我的課程，不瞞各位講，還得講一遍你聽過的內(nèi)容。你做的游戲規(guī)則一定要所有的按照這個游戲規(guī)則來，這樣你的績效考核才會越做越順。用適度的量化指標來解決我們的合理性問題，用“績效面談”來解決我們的和諧性問題，這才叫做盡可能多。我們要激勵的是盡可能多、盡可能多的員工。只有“績效面談”才能解決和諧性的問題，只有“績效面談”幫我們再激勵出30％左右的員工，也就是說前面有50％被激勵起來，后面有30％以上被激勵，80％的人被激勵起來，請問各位這是不是我們認為叫做“盡可能多”，同意嗎？“同意”。當然這還不夠，還要做和諧，和諧到底怎么做？和諧要怎么做，光有適度的量化指標是堅決不夠的。我們符合這個邏輯，適度的量化，不要一味的量化，適度就可以。哦，你有證據(jù)來證明，好，我們以后請你來加入我們EMBA，加入EMBA后我們讓你上臺來分享我們的證據(jù)，好嗎？來，請問為什么要做“合理和諧”？量化指標要不要？量化指標要不要？當然要！再加上兩個字，不是一味的量化指標，而是適度的量化指標。對，支持我，應該鼓掌而不是舉手。我先講的，99年就開始講，絕對不是跟他學的啊。2003年，我出了一個光盤，這張光盤叫做目標管理與績效考核，在這個光盤的第一章，上面寫著“合理和諧”。對不起，以正視聽，告訴各位，公元1998年12月28號，我們通過八年的經(jīng)驗，最后總結(jié)出來，公平公正不能做，那怎么辦？做“合理和諧”。不用公平公正，為了激勵盡可能多的員工，我們用的是“合理和諧就好”。對不起，“公平公正”可以作為口號，在員工面前多叫幾句我們并不反對，但是作為管理者，你心里要非常清楚，就沒有，同意嗎？很多時候，我破了一個概念，例了一個觀點。您破了一個概念，但是我們要例一個觀點。第一你追求不到，第二你也很累。

我們今天中大EMBA的目標很簡單，絕不是教你們拼命地工作，我們才不教你們拼命的工作，我們不需要拼命工作，中大EMBA的宗旨就是教各位聰明地工作，智慧地工作，同意嗎，同不同意？趁著在臺上也幫中大做做廣告。首先房地產(chǎn)多拍幾下桌子你們該退就退嗎，人家不拍你就一定不能退，您告訴我，是不是這個道理，就是這么簡單，永遠記者，只要是跟人打交道（因為人的個性差異太大了），就千萬不要做公平公正。同意嗎？哪有啊，我不說我們做人力資源，請問各位企業(yè)家，你們有公平公正嗎？我們的客戶投訴，多拍幾下桌子你不就多賠一點。到了中國就量化了，某些企業(yè)就作為考核標準，美其名曰叫做量化指標。當然，如果你露了八個牙齒，絕對不會讓人感覺你是在奸笑、大笑、皮笑肉不笑，這些都不可能了。一笑露八個牙齒，您告訴我，這種考核是以數(shù)牙的方式考為好，還是以拍照的方式考為好呢？這一招出現(xiàn)在沃爾瑪百貨。對不對？請問各位，難道量化指標真的能夠公平公正嗎？另外再舉一個例子，某家百貨公司，為了考核營業(yè)員，他們要考核站立、微笑服務，于是絞盡腦汁想考核標準，最后想出一招。為什么，我辛辛苦苦完成了九個指標，還有四個指標等著扣我錢呀，我完成了八個指標，所有五個指標等著扣我的錢。在蘭州銷售冰箱，他們一個月銷售一千臺，增長30％，下個月銷售1300臺，容易嗎？還相對容易，這個時候廣州叫不公平，于是第七個指標，閑話少說，第八九十個指標出來了，最后每個銷售人員頭上都掛著13個指標。你在廣州公里數(shù)少，就少提錢，這下公平了吧？為了公平公正，一味追求量化指標。我們?nèi)肆Y源部聽了，說有道理，最后六個指標出來了，就是每臺銷售冰箱的單位公里數(shù)。終于有人叫了，“不公平啊不公平”，請問各位，在廣州銷售冰箱和在蘭州銷售冰箱一樣嗎？肯定不一樣。所以我們用了8年的時間做績效考核的實踐，實踐下來突然間發(fā)現(xiàn)，“公平公正”真的讓我們懷疑，我們做到了，但是為什么不能激勵盡可能多的員工呢？很多企業(yè)為了一味追求公平公正，他們怎么辦，他們認為，員工沒有被激勵起來，它的邏輯就是，因為沒有公平公正，那么怎么才能公平公正呢？因為我們量化的指標不夠，于是太多的企業(yè)一味地在追求量化指標，不斷地量化。告訴我有沒有可能？“有”。那個錢人家是知道的，這個錢人家就不知道了，小張，對不對？你看他還點頭說對。假設小張，拿到這一千塊錢獎金，非常激動，他說，“哎呀，太好了，這個月除了工資之外還有獎金，我下個月一定要好好努力，爭取更高的獎金”，有沒有可能？有可能嗎？因為小張心里怎么想的，告訴各位。我們這邊坐在地上的那位，您不用站起來，請告訴我您貴姓？姓張，我們本家喲，太好了，五百年前為什么不認識你呢？好吧，來，隨便舉一個例子，大家聽清楚，小張和小何他們在同一部門，他們這個月的業(yè)績一模一樣，工作的難易程度一模一樣，過程、結(jié)果也一模一樣，請問各位，按照公平公正的結(jié)果，他們考核的結(jié)果應該一樣不一樣？應該一樣。沒問題，等一下回答，你們發(fā)現(xiàn)出問題了嗎？啊，在座的各位，我們用了8年的時間做績效管理，就是照著這個邏輯做。我們到這里基本上講完了。公平公正是我們需要的，為了做公平公正，所以我們一定要把我們的指標做成什么樣子，才能讓我們的員工感覺到公平公正呢？指標一定要做成什么樣子？“量化”。它這樣可以專心轉(zhuǎn)圈，是吧？不然看到外面的世界那么美妙，它就轉(zhuǎn)圈轉(zhuǎn)不好了，它往外面走了。對不起，誰也不能傳出去，誰要傳出去，我也不承認是我講的。在美國已經(jīng)漸漸養(yǎng)成這樣的習慣，工資和女孩子的年齡是不能亂問的。我告訴各位，其實這三個晚上我很想問他，“你在波士頓能夠賺多少錢了，到底是大陸的錢好賺，還是波士頓，不然我也去波士頓了”。我在美國有一個很要好的朋友，在哈佛大學畢業(yè)，畢業(yè)之后在波士敦工作，然