公司研發(fā)人員績效指標與考核制度的建立(參考版)
2025-04-10 20:24本頁面
【正文】 Henry, L., Tosi , Jr., 1973. Management By Objectives:Applications and Research, New York: Mc GrawHill.。工作分析與職務說明書之應用—以S 公司為例：第五屆企業(yè)人力資源管理診斷項目研究成果研討會。績效管理，臺北：世臺管理顧問股份有限公司。工作分析之運用—從工作說明書到標準作業(yè)流程之建立：第六屆企業(yè)人力資源管理診斷項目研究成果研討會。策略性人力資源管理，臺北：揚智出版社。績效考核與輔導實務，臺北：清華管理科學圖書中心。績效管理制度之診斷與建議—以A 公司為例：第七屆企業(yè)人力資源管理診斷項目研究成果研討會。人力資源管理的12 堂課，臺北：天下文化?？冃Ч芾砼c績效評估，臺北：華泰文化事業(yè)公司。有效實施目標管理之方法，臺北：日正企管顧問股份有限公司。目標管理與績效考核—企業(yè)與員工雙贏的考評方法，臺北：日正企管顧問股份有限公司。員工績效調薪評估量表之建立—以C 個案公司為例：第五屆企業(yè)人力資源管理診斷項目研究成果研討會。員工行為的改變是緩慢漸進的，因此需要管理者的大力支持，抱持長遠之眼光，對公司往后的發(fā)展才能產生正向的助益?？冃гu估的正確與否，除了須有適切的衡量指標、考核制度外，各項評分標準、績效標準的設定、考評者本身是否具備考核能力(例如對工作與受評者的了解)等都會影響績效評估的有效性，這些都是公司在作考評時必須注意之處。然而，個案公司并沒有關于此類之辦法，因此若欲將職級的概念加入績效考評辦法中，便必須先建立公司人員職級或職等之分類，才能依此作后續(xù)的績效管理制度規(guī)劃。譬如較資深之工程師，通常被交付較為復雜、困難度較高之工作任務，若其績效效標、考核標準與較資淺之工程師相同，便違背了考核的公平性原則，當然無法反映員工之能力差異與實際績效表現，除了易使員工心生抱怨，降低工作意愿甚至離職，對于組織整體而言，也將產生相當負面的影響。但研發(fā)工作的性質通常較適合使用團隊形式運作，以利于知識的分享，因此當個案公司逐漸走向以團隊運作的工作模式時，績效指針的類型就必須逐漸作調整，以配合新的工作方式。本研究之目標為建立研發(fā)部之績效指標與績效考評制度，此屬于大范圍、大方向的擬定，后續(xù)還需再針對部門內各職位不同之需求作規(guī)劃與設計，例如各項績效指標權重的設定方式、人員升遷考核標準、項目團隊的績效評估方式等，以使制度更加完善且適于該部門使用。本研究由績效管理中的績效考核制度切入，但實際上可改善個案公司研發(fā)部門所面臨之問題的方式很多，除了透過績效考核作為控制機制外，其它如管理制度的配合(如project team)、薪資制度、人員的升遷發(fā)展階梯的順暢、工作流程的改善等的相互配合，也是提升研發(fā)部門效能的方法。如此可逐漸形成積極向上的組織氣氛，對于組織績效亦有正向之影響。采用多元之績效指標，可以有效改善長久以來研發(fā)部門以自我為中心、不顧相關部門之抱怨等不良工作態(tài)度；另外，將績效考核結果有效地與獎懲辦法相互連結，將扭轉員工原本漠視績效考核之態(tài)度。此外，在公司財務狀況許可前提下，績效表現優(yōu)等以上之員工，將優(yōu)先獲得調薪之機會?？冃Э己私Y果為人員升遷之重要考量依據，若設計課內之工程師連續(xù)兩年之績效考評結果皆為優(yōu)等以上，將有機會獲得升遷之機會。設計課之年度績效考核表內容請參閱附件。1. 年度績效考核分別于七月及一月實施年度績效考核，考核的項目除了上述考評期間目標管理所設定之目標達標率，以及員工行為與職能的評估項目外，還包括出勤狀況、員工之獎懲紀錄等。部門之初步目標訂立完成后，于月會中提出，各部門主管檢視目標中與其它單位有關之部分，提出需其它相關單位支持之處，或對其他部門之目標有疑議時可提出共同討論。(三)實例說明以研發(fā)部設計課為例公司之目標為「提供顧客高品質之產品」，在公司目標設定完成后，即根據此目標訂定部門目標。若未能達成目標，需檢討原因并提出改善方案、限期達成，并須作后續(xù)之成效追蹤，如有必要，可視情況調整目標以求符合現實情況。(2) 年度績效考評：年度考評之結果可作為調薪之基準，若暫時無法調薪，也需將其結果作為人員升遷或獎金發(fā)放的依據，否則績效考核辦法將形同具文，不但無法達到激勵員工之效果，還可能產生員工士氣低落、工作態(tài)度不佳等問題。獎酬之方式不只限于財務性質，非財務性質之獎酬如口頭慰勞贊美、公開表揚等，同樣也具有激勵效果。(2)各課之管理人員：由其上級主管評核其績效表現，組長之績效由課長考評，課長之績效由研發(fā)部副總考評。13(1)各課之工程師：采用同儕互評與主管評核兩種方式并行。考核項目除上述三大類以外，于表格末記載員工所受過之專業(yè)訓練、取得之證照與專利，以利于作為員工升遷發(fā)展之參考。項目執(zhí)行之衡量方式采用「項目執(zhí)行進度」作為衡量指針，量測方式為檢視其是否按照事前排定之進度完成項目內容，以完成度百分比表示。(1)目標管理(40%)考評期間各目標之達標率，乘以各項目標之分數，將各項分數加總后即為第一部分之總分。為了能維持公司核心競爭力、確切掌握研發(fā)人員之績效表現、及時發(fā)現問題以便能迅速響應，因此可將目標管理與年度考核制度結合。12正式之年度績效考評時間，分別定于每年七月(年中)及一月(年終)，共實施兩次年度考評，每次考評所涵蓋之時間范圍為六個月，分別為當年一至六月、七至十二月。因此，在厘清部門內員工之工作職責、建立相關的績效指標后，便需擬定研發(fā)部之績效考核辦法。此外，透過雙向之溝通討論與意見交流，可增進對其他部門目標的了解，有助于厘清各個部門在達成組織目標過程中所扮演之角色。為了強化各部門目標間的關聯(lián)性，以及提升部門目標與組織目標的連結性，在公司決定年度目標后，除了topdown 的目標設定方式外，可開放目標設定之管道鼓勵員工參與，此即bottomup 之目標設定方式。四、改善目標設定方式部門目標的設定是根據公
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