【上海石化腈綸事業(yè)部績效管理體系的構(gòu)建與實施】(參考版)
2025-04-10 07:31本頁面
【正文】 [26] 陳芳，《績效管理》，深圳：海天出版社，2002年，第1版。[24] 劉韜，《績效考評操作實務(wù)》，河南；河南人民出版社2002年第1版。[22] 胡建民：“不成熟到成熟理論在人力資源管理中的應(yīng)用初探”，《金山企業(yè)管理》，2000年第3期，第4143頁。[20] 寶鋼人力資源處：“寶鋼股份公司人力資源管理和系統(tǒng)思考”， 《上海勞動保障資訊》，2001年第10期，第13頁。[18] 黃申孚，《現(xiàn)代企業(yè)組織與人力資源管理》，北京：人民日報出版社，1994年。[16] 趙曙明，《國際人力資源管理》，南京：南京大學(xué)出版社，1991年。[14] 張文賢、晏姚，《人力資源開發(fā)與管理》，上海：上海人民出版社，1997年。[11] 嚴誠忠，《企業(yè)人力資源管理》，上海，立信會計出版來于.[12] 黃維德，《現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理概論》，上海：華東理工大學(xué)出版社，1998年9月。[10] 彼得?F[8] 廖泉文，《人力資源考評系統(tǒng)》，山東：山東人民出版社，2000年。[6] 閆培金、王成，《企業(yè)人力內(nèi)控精要》，北京：中國經(jīng)濟出版社出版，2001年4月。[4] 張一弛，《人力資源管理教程》，北京：北京大學(xué)出版社1999年9月。[2] 郝忠勝、李虹，《人力資源主管》，北京：中國經(jīng)濟出版社，2003 年1月。這是本文的最終結(jié)論，也是筆者對後續(xù)研究的建議與期望。但有一點非常重要，即公司的領(lǐng)導(dǎo)層必須始終保持理智清醒，堅持科學(xué)的績效管理是確保公司持續(xù)發(fā)展的必由之路。因為時代在前進，市場在變化，公司在發(fā)展。論文中就“體系”與“方案”在實施過程中，提出要注意的問題：績效目標是否明確；績效標準是否清晰；績效考評方式是否科學(xué)；績效管理培訓(xùn)是否充足；績效結(jié)果是否回饋。”這一席話，說明了一條真理：“實踐是檢驗真理的唯一標準。現(xiàn)在人人都在為事業(yè)部和自己的績效目標努力工作，因而出現(xiàn)了較好的工作業(yè)績。現(xiàn)在公司的績效目標、各項規(guī)章細則，非常具體，易於操作。如今，實施績效管理，‘體系’和‘方案’釋義清晰，使我真正做到了目標明確，心中有數(shù)，優(yōu)劣自明，考評結(jié)果的運用是賞罰得當。在北裝置一年的試點實踐中，由於調(diào)動了人的積極性，產(chǎn)品質(zhì)及經(jīng)濟效益均大幅提高，建立績效管理新體系已初見成效。事業(yè)部績效管理體系構(gòu)建、實施及其績效，充分體現(xiàn)了本文的現(xiàn)實意義和金山石化人奮發(fā)、求強的精神；同時筆者堅信，隨著時代的前進，市場經(jīng)濟的發(fā)展，腈綸事業(yè)部的績效管理體系也必將與時俱進，不斷完善與發(fā)展，並在整個事業(yè)部的發(fā)展中，體現(xiàn)出其青春與活力。從2005年1月份開始，在整個事業(yè)部推廣績效管理，上半年經(jīng)實施“短、平、快”專案，經(jīng)過挖潛增效大幅度降低各種成本，上半年經(jīng)濟效益更為可觀。在實踐中新的績效管理體系是行之有效的，該體系在北裝置試點過程中已初見成效，具體在產(chǎn)品質(zhì)及經(jīng)濟效益均大幅提高，產(chǎn)量：，；品質(zhì)：%%；經(jīng)濟效益：北裝置全年效益大幅度提高。第七章 結(jié)論與建議本文在深入分析、研究上海石化腈綸事業(yè)部績效管理基礎(chǔ)上，結(jié)合相關(guān)理論，筆者設(shè)計出以發(fā)展為導(dǎo)向，以溝通為紐帶，以管理為支柱，以考評為手段，以激勵為引擎，以培訓(xùn)為跳板的績效管理模式和可行方案。在試點的過程中，由於執(zhí)行全員培訓(xùn)，全面貫徹的方針，並對一些對績效管理認識不足、工作不力的管理幹部進行了必要的人事調(diào)整，從而贏得了廣大員工的認可。品質(zhì)方面，%%。通過嚴格地考核，及時地回饋和處理了相應(yīng)的申訴後，其最終的結(jié)果還是相當令人滿意的。通過這些前期的準備工作，使的我們在設(shè)定目標不僅參考了企業(yè)整體的年度目標，更是兼顧到了各個部門和個人不同的具體情況，從而希望達到一定的公平性。接下來進行方案實施前的培訓(xùn)，其中包括對管理人員和員工個人的培訓(xùn)。第六章 腈綸事業(yè)部績效管理體系方案的實施 在對事業(yè)部全面實行之前，一方面為了考察其是否真的起到一定的作用和預(yù)期的目標，另一方面也為了能夠在全面實施前做好一定的準備工作，從而降低對企業(yè)日常運作的影響，從2004年1月我們首先在北裝置進行了試點，為此專門成立了由事業(yè)部績效管理辦公室、裝置領(lǐng)導(dǎo)、運轉(zhuǎn)主任、智慧組長共同參與的績效管理小組。我們必須及時地將考核結(jié)果回饋給員工，而且也需要得到他們的回饋，從而做到良好的雙向溝通。 A，Action階段。考核階段不僅僅對員工來說非常關(guān)鍵，因為這會涉及到他們的很多切身利益，如獎金和提升的機會；對所有管理人員來說，特別是我們這些制定計劃的人員來說，也是檢驗我們是否真正涉及了一個行之有效的計畫和這個計畫是否提高了整個企業(yè)的績效。為次，筆者提出了在人力資源處設(shè)立一個績效管理辦公室的建議，以便於開展下列工作，過程溝通，文檔記錄，提供回饋，問題探討和指導(dǎo)建議。而是需要對過程進行認真地管理。這個階段也就是將所設(shè)計好的計畫和目標落實到具體行動的階段。這也是為什麼要有A階段的重要原因。這個階段是整個體系的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，同時在制定計劃前必須考慮多方面的因素，既要涉及到企業(yè)的短期，長期和戰(zhàn)略目標，也要重視各個車間科室不同的情況，更要將目標落實到個人，因人而異，並結(jié)合員工個人的想法，制定出符合各個層次的計畫和目標。筆者稱之為新型的績效管理體系。冰凍三尺非一日之寒，要用績效管理理論作為指導(dǎo)，改變事業(yè)部的績效管理現(xiàn)狀，使之能充分調(diào)動起員工的積極性，就要構(gòu)建一個全新的績效管理體系。目前腈
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